中國(guó)企業(yè)家的“瘋狂8字”陷阱

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“中國(guó)的很多組織其實(shí)是圍繞一個(gè)帝王運(yùn)轉(zhuǎn)的。”安舒茨娛樂(lè)集團(tuán)（AEG）大中華區(qū)總裁兼CEO葛伯強(qiáng)（John Cappo）直言道。與世界上大多數(shù)成功的企業(yè)家相比，中國(guó)企業(yè)家的夢(mèng)想更明確，對(duì)夢(mèng)想的追求更迫切，因此信念也更堅(jiān)定，更不顧一切。在經(jīng)營(yíng)中，他們知道哪些手段是切實(shí)可行、行之有效的，并通過(guò)自己長(zhǎng)期的實(shí)踐建立了一套自認(rèn)為正確的、最好的行事標(biāo)準(zhǔn)。他們有領(lǐng)袖魅力，能將人才吸引到他們的麾下一起干事業(yè)。然而，與業(yè)務(wù)有關(guān)的重要決策仍然要由他們拍板，對(duì)執(zhí)行中的細(xì)節(jié)他們也樂(lè)此不疲，不知不覺(jué)中這些企業(yè)家就變成了企業(yè)所有活動(dòng)的控制中心，一代企業(yè)帝王由此產(chǎn)生了。

這么做也有消極的一面。猶如一支足球隊(duì)，企業(yè)家成了對(duì)中的MVP（最有價(jià)值球員），習(xí)慣了其他人對(duì)他們言聽(tīng)計(jì)從，他們也迷戀一腳射球進(jìn)門(mén)時(shí)的風(fēng)采和滿(mǎn)足感。于是，無(wú)論輸贏他們都希望在所有的活動(dòng)中扮演主角。他們的功績(jī)、權(quán)威、地位與強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格，容易使他們變得孤芳自賞。或許企業(yè)家們不是有意為之，但他們平時(shí)展現(xiàn)出來(lái)的恩威并重的工作作風(fēng)與唯我獨(dú)尊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，往往在企業(yè)中形成一種君臣文化，使員工俯首帖耳、士氣低落。一旦企業(yè)擴(kuò)張到一定規(guī)模，經(jīng)營(yíng)復(fù)雜到一定程度，這種模式就不夠用了。

在缺乏系統(tǒng)的情況下，如果又正值企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)家們便無(wú)法單打獨(dú)斗，他們需要將日常運(yùn)營(yíng)責(zé)任和決策權(quán)委托給一位職業(yè)經(jīng)理CEO，并賦予他們幾乎百分之百的控制權(quán)。他們一方面希望新的掌舵人能超越他們，另一方面又不愿他們改弦易轍，注入不同的管理思想，他們只是期望新任CEO延續(xù)、加強(qiáng)自己的管理方式。但新任職業(yè)CEO往往有自己的管理理念，希望創(chuàng)建新系統(tǒng)，推行一些標(biāo)準(zhǔn)流程。新的管理方式和流程一開(kāi)始會(huì)有一定效果，但整體效果不甚理想。一些流程因?yàn)椴贿m合公司文化而招致員工反感——甚至完全反對(duì)。這時(shí)，為了表示對(duì)新來(lái)的職業(yè)CEO的信任和支持，企業(yè)創(chuàng)始人不會(huì)立即插手，只在一旁靜靜觀望。

但是，當(dāng)一些忠誠(chéng)的老員工開(kāi)始離開(kāi)時(shí)，企業(yè)家便再也坐不住了，他們會(huì)再度出山，試圖扭轉(zhuǎn)局面。他們重掌大權(quán)，否定剛剛施行的新管理措施，并憑借著堅(jiān)定的信念和領(lǐng)袖魅力，試圖將企業(yè)從過(guò)去幾個(gè)月的“錯(cuò)誤”運(yùn)營(yíng)中扳回來(lái)，回到原來(lái)的增長(zhǎng)軌跡上。

于是，企業(yè)恢復(fù)了增長(zhǎng)，企業(yè)家找回了部分能量和動(dòng)力。但不久之后，企業(yè)家又再度面臨壓力——他們需要再次轉(zhuǎn)變企業(yè)，破除剛剛實(shí)施的新流程、重新激勵(lì)員工并提出未來(lái)計(jì)劃，打消員工內(nèi)心對(duì)體制的疑慮，重新贏得他們的信任。接著，隨著一些挫折和外部挑戰(zhàn)的出現(xiàn)，企業(yè)家又開(kāi)始四處搜尋下一位CEO來(lái)幫助管理企業(yè)。

這是一個(gè)“嘗試-出錯(cuò)-再?lài)L試-再出錯(cuò)”的循環(huán)，它可以無(wú)限地循環(huán)下去，我們稱(chēng)之為“瘋狂8字。”

這個(gè)“‘瘋狂8字’陷阱”是一個(gè)普遍問(wèn)題：才華橫溢的企業(yè)家取得了今日的成功，可是他們習(xí)慣于用管理初創(chuàng)企業(yè)的方式來(lái)進(jìn)行公司治理。同時(shí)，公司又缺乏一群優(yōu)秀人才來(lái)幫他們分擔(dān)與日俱增的重任，現(xiàn)有文化又難以吸引英才，最終這些企業(yè)家成為成功路上的瓶頸。

從戰(zhàn)略層面考慮，企業(yè)家重掌大權(quán)并不是一個(gè)長(zhǎng)久之計(jì)，而且不能保證第二次找到的英雄CEO就能比第一次更好。畢竟，從制度層面來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題都沒(méi)有得到根本的解決。事實(shí)上，如果沒(méi)有適合的、受過(guò)訓(xùn)練的經(jīng)理人來(lái)分擔(dān)企業(yè)責(zé)任，上述循環(huán)將會(huì)無(wú)休止地進(jìn)行下去，直到給公司成長(zhǎng)、員工發(fā)展和企業(yè)家的健康帶來(lái)長(zhǎng)期危害。

一些中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人已經(jīng)開(kāi)始摸索，試圖運(yùn)用一些獨(dú)特的管理模式來(lái)打破“瘋狂8字”的怪圈。他們的方法大致可以歸納為以下四種：

軍隊(duì)長(zhǎng)官型許多中國(guó)大公司和國(guó)有企業(yè)（尤其是一些有軍工背景的公司），采用的是一種軍事化的管理手段。此類(lèi)公司有一套嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，等級(jí)森嚴(yán)，文化穩(wěn)定，紀(jì)律嚴(yán)明。從歷史上看，這種方法最適合標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和大規(guī)模生產(chǎn)的行業(yè)，但對(duì)于設(shè)計(jì)或服務(wù)行業(yè)——種類(lèi)行業(yè)對(duì)創(chuàng)造性要求高，常常需要現(xiàn)場(chǎng)拍板——則不大適用。華為可以算是一個(gè)成功的軍事化管理的案例。

如果市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，軍事化的管理模式確實(shí)可以幫助企業(yè)戰(zhàn)勝對(duì)手；但是這種方法最終也會(huì)導(dǎo)致過(guò)度依賴(lài)自上而下的管理模式，因?yàn)檫@類(lèi)企業(yè)的作風(fēng)從上到下都很強(qiáng)勢(shì)，并且可能刻板有加。因此，在面臨快速多變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，如果授權(quán)文化不能生根，對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度就是個(gè)問(wèn)題，而一旦系統(tǒng)或企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)做出迅速轉(zhuǎn)變時(shí)，麻煩就來(lái)了。

充分授權(quán)型充分授權(quán)型的企業(yè)家之所以敢撒手，是因?yàn)樗麄冊(cè)谀承╊I(lǐng)域有極其突出的能力，很清楚如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。簡(jiǎn)言之，他們知道自己的法力和軟肋所在，在執(zhí)行與管理方面盡量揚(yáng)長(zhǎng)避短。

這種類(lèi)型的企業(yè)家也有讓人擔(dān)憂(yōu)的地方：一旦這位充滿(mǎn)靈感、銳意進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)者最終離開(kāi)公司，或像蘋(píng)果公司的喬布斯那樣辭世，該公司的魔力很可能就隨之消失了。

系統(tǒng)工程師型這一類(lèi)型的企業(yè)家更注重公司的價(jià)值創(chuàng)造，因此他們會(huì)精心構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)，使得企業(yè)能夠不斷壯大并創(chuàng)造價(jià)值。他們喜歡設(shè)定游戲規(guī)則，讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行決策和創(chuàng)新，而企業(yè)家自己只負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實(shí)施和不斷調(diào)整，以便讓其他人找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳辦法。

這樣的系統(tǒng)可以將業(yè)績(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)體制以及可衡量的激勵(lì)掛鉤起來(lái)，使員工專(zhuān)注于推動(dòng)創(chuàng)新、改善客戶(hù)服務(wù)。但是它也有弱點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)袖們可能會(huì)因?yàn)檫^(guò)于關(guān)注系統(tǒng)和機(jī)制而忽略了人的因素，無(wú)法充分激發(fā)員工的內(nèi)在激情和忠誠(chéng)，無(wú)法在企業(yè)與員工之間建立更深層面的精神聯(lián)系，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

人人當(dāng)家做主型海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏從這種管理系統(tǒng)中獲益匪淺，因?yàn)檫@種體系能再公司各個(gè)層級(jí)都培養(yǎng)出一種主人翁和企業(yè)家意識(shí)。張瑞敏希望打造一家由企業(yè)家組成的公司。海爾的運(yùn)營(yíng)方式就是權(quán)力完全下放。每名員工都被視為一個(gè)獨(dú)立的盈虧單位。“市場(chǎng)”——面向顧客的團(tuán)隊(duì)——會(huì)決定生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)。通過(guò)日復(fù)一日與顧客的互動(dòng)，他們可以告訴整個(gè)組織中的其他部門(mén)，市場(chǎng)需要什么樣的創(chuàng)新，應(yīng)該在什么時(shí)候開(kāi)發(fā)，價(jià)格應(yīng)該定在什么水平，以及應(yīng)該如何執(zhí)行等。所有的公司領(lǐng)導(dǎo)者，上至張瑞敏，都被告知其工作任務(wù)就是要排除系統(tǒng)產(chǎn)生的障礙，以滿(mǎn)足市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的需求，并有效管理公司的激勵(lì)措施。海爾的運(yùn)營(yíng)呈現(xiàn)倒三角形，張瑞敏處于三角形的底端，一心一意支持客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，服務(wù)顧客。

盡管在公司頂端依然存在一個(gè)由若干關(guān)鍵人物組成的小團(tuán)隊(duì)對(duì)公司進(jìn)行管理，但是這種基于信任的系統(tǒng)有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：它使海爾的各個(gè)部門(mén)，能在承擔(dān)責(zé)任的前提下自由做出以客戶(hù)為中心的決策，免去了要不停向上級(jí)請(qǐng)示批準(zhǔn)的繁雜程序。這也讓企業(yè)變得更有靈活度，能更及時(shí)地對(duì)市場(chǎng)變化做出響應(yīng)；在許多市場(chǎng)中，像海爾這樣的大型企業(yè)，這樣的系統(tǒng)能使企業(yè)更好地利用當(dāng)?shù)刂R(shí)和專(zhuān)長(zhǎng)。

但這種模式也有隱憂(yōu)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并打入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，會(huì)有更多來(lái)自不同文化背景的員工，信任和獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制怎樣才能適用于國(guó)外是一個(gè)難題。因此，下一個(gè)挑戰(zhàn)就在于，這種方式能否造就真正全球化的企業(yè)，而不是成就一家在很多國(guó)家有業(yè)務(wù)的中國(guó)企業(yè)。

以上幾種系統(tǒng)，都能讓中國(guó)企業(yè)家在一定程度上擺脫“瘋狂8字”的陷阱，同時(shí)舒緩個(gè)人的壓力。但是，他們?nèi)匀幻媾R著一個(gè)難題：傳承。當(dāng)?shù)谝淮髽I(yè)家退休后，企業(yè)會(huì)走向何處？即便是對(duì)企業(yè)家依賴(lài)性較小的方式（系統(tǒng)工程師和人人當(dāng)家做主型）也會(huì)面臨此種挑戰(zhàn)，這意味著上述四種方式?jīng)]有一個(gè)是經(jīng)得起百年考驗(yàn)的，也就是說(shuō)這四種方式并不能支撐企業(yè)家們的宏偉夢(mèng)想——打造一個(gè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的公司。因此，要讓夢(mèng)想企業(yè)成真，企業(yè)家必須盡早在組織和團(tuán)隊(duì)中建立信任系統(tǒng)。

夢(mèng)想可能始于企業(yè)家，但需要成為企業(yè)全體員工——從最高層領(lǐng)導(dǎo)到新入職的員工——共同的夢(mèng)想。一家夢(mèng)想企業(yè)必須建立在幾十個(gè)、幾百個(gè)甚至長(zhǎng)千上萬(wàn)人的夢(mèng)想之上，大家共同肩負(fù)著公司的責(zé)任與使命。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)袖就不能僅僅滿(mǎn)足于做一個(gè)大權(quán)獨(dú)攬的帝王，而是要建立一個(gè)彼此信任的伙伴團(tuán)隊(duì)，共同創(chuàng)造連綿不斷的共享價(jià)值。

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