多元化員工帶給企業(yè)管理者的挑戰(zhàn)

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不同背景的員工有著不同的思想、價值觀。不同思想和價值觀之間的碰撞，對于企業(yè)了經(jīng)營來說十分有利。有研究證明，一個多元化的團隊可以提高決策質(zhì)量。創(chuàng)新大師Gareth Morgan指出，為了成功適應(yīng)外部環(huán)境，企業(yè)機制必須包容該環(huán)境中的所有多元化因素。他說：“創(chuàng)造力只有植根于多元化才能枝繁葉茂。”

可見，多元化的員工不僅為企業(yè)提供了各種不一樣的文化價值觀，同時也能夠激發(fā)員工自覺地學(xué)習(xí)知識，以保持自己在企業(yè)內(nèi)部的地位和在社會上的競爭力。員工的多元化，體現(xiàn)了企業(yè)對于不同員工的包容性。這種包容性有利于構(gòu)建人人平等的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化更能激勵員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

因此HR在這種企業(yè)文化不僅熬能夠鼓舞員工的士氣，而且還要創(chuàng)造性地幫助員工解決問題，員工每個毛孔都充滿著創(chuàng)新，通過自身主體創(chuàng)新確定性來對付明天的不確定性。雖然多元化可以為企業(yè)注入活力，然而多元化卻不是萬靈藥。員工的多元化一樣會存在一些風(fēng)險，這也是為什么很多組織不愿意實行多元化的原因。

首先，多元化非常容易產(chǎn)生沖突，如果多元化的員工產(chǎn)生了一個分水嶺，如分成海歸、土著，或空降、老員工等“派別”，在有利益沖突的情況下，就會產(chǎn)生負(fù)面影響。其次，企業(yè)員工隊伍的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多元化，同樣的工種、同樣的崗位，不同的薪酬、不同的福利，不可避免地對企業(yè)工會工作的組織體制、運行機制、活動方式造成一定的影響，也帶來了諸多現(xiàn)實問題。第三，多元化的員工由于背景不同，并不利于統(tǒng)一管理。而對不同員工管理手段不同，也可能導(dǎo)致員工的攀比心理，加劇員工間的矛盾。

多元化員工管理，是擺在企業(yè)管理者面前的一道難題。管理多元化員工，應(yīng)該主要從制度、待遇以及處理不同員工之間的關(guān)系幾個角度入手。首先要著重處理好出于管理需要或制度化原因產(chǎn)生的多元化，應(yīng)該考慮如何做到制度上、工資上和福利待遇上的多元化；其次，要從個體角度上，處理好員工間的待遇不公平問題，對多元化員工的獨特性進(jìn)行妥善處理。

對于管理者來說， 無論多么反感年輕的“80后”、“90后”，但是都必須面對這樣的問題——你無法改變時代造就的這一代人，就必須改變自己的態(tài)度。從另一個層面看，企業(yè)也需要在這場代際變遷中做好多元化變革。

對“80后”、“90后”新生代員工的管理已經(jīng)成為令企業(yè)倍感困擾的話題。究其原因，“50后”、“60后”管理層的“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”和新生代的個體化傾向之間的巨大差異導(dǎo)致在管理體制、領(lǐng)導(dǎo)行為等方方面面都存在矛盾。要更好的管理新一代員工，管理者們需要調(diào)整傳統(tǒng)的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式，管理制度不要帶有太強的領(lǐng)導(dǎo)者個人色彩，也要避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

在平時工作交流上，“求同存異”是多元化管理的一大利器。在交流內(nèi)容上，應(yīng)鼓勵員工發(fā)表自己不同的觀點；然而在交流方式上，就應(yīng)告訴員工，應(yīng)多采用對方能夠接受的方式。員工多元化對管理實踐意義重大。管理人員需要改變他們的經(jīng)營哲學(xué)，從把員工作為相同的人來對待，轉(zhuǎn)變?yōu)槌姓J(rèn)差異，并以能夠保證員工穩(wěn)定和提高生產(chǎn)率的方式對差異作出反應(yīng)。同時，不要有任何歧視。如果管理得當(dāng)，多元化會提高組織的創(chuàng)造性和革新精神，給企業(yè)帶來質(zhì)的飛躍。

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