績效魔方，一個HR眼中的績效管理

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績效管理是上級和下級之間持續(xù)對話的過程，這才是績效管理的實質(zhì)。

績效管理的實施中最大的問題不在于考核指標(biāo)的設(shè)計、考核表設(shè)計等等技術(shù)細節(jié)，最大的障礙在于管理理念。你怎么看待績效管理，你就會怎么操作它，或者說，你對績效管理的看法決定了你的操作思路。

觀點：

績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間的持續(xù)對話過程，這才是績效管理的實質(zhì)。因為績效管理和人員的關(guān)系密切，非常強調(diào)經(jīng)理和員工的互動。制定績效指標(biāo)需要互動，完成指標(biāo)需要互動，考核打分需要互動，面談改進需要互動?？冃Ч芾硎紫仁且粋€過程，而不是績效考核一個環(huán)節(jié)，過程的管理和階段性的考核明顯有區(qū)別的?？冃Ч芾淼倪^程由經(jīng)理和員工共同努力達成，績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。這就是績效管理的邏輯。

績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的那一部分，績效是員工履行職責(zé)并為組織創(chuàng)造價值的結(jié)果。

所以，要想界定清楚績效的內(nèi)涵，一定要將組織的目標(biāo)、員工的職責(zé)和員工的工作計劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來談。

績效管理包括六大環(huán)節(jié)，分別是：組織梳理、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理、績效指標(biāo)體系梳理、績效輔導(dǎo)、績效面談、績效激勵。

1、組織梳理：實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進行梳理。

2、戰(zhàn)略目標(biāo)管理：企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標(biāo)?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定績效考核指標(biāo)的指南針。

3、績效指標(biāo)體系梳理：根據(jù)梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與企業(yè)戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標(biāo)。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

4、績效輔導(dǎo)：是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工樹立工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思路和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

5、績效面談：是雙方一次正式的面談機會，在績效面談上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

6、績效激勵：目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標(biāo)而忘記了配套的績效激勵。

完善的績效管理流程：

1、設(shè)定績效目標(biāo)

2、績效溝通與輔導(dǎo)

3、記錄績效，建立員工業(yè)績檔案

記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據(jù)，確保績效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。關(guān)鍵事件記錄法，。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件(如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監(jiān)守、積極應(yīng)對特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等)和特別不好的事件(如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等)。經(jīng)理可以這些關(guān)鍵事件發(fā)生的時間、地點、起因、經(jīng)過以及結(jié)果進行記錄，以保留事實依據(jù)，為績效考核做準(zhǔn)備。這里，需要注意的是，對于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后馬上找員工簽字確認(rèn)或溝通確認(rèn)，以免在考核的時候，出現(xiàn)員工不認(rèn)帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對員工其他方面的數(shù)據(jù)進行收集，比如工作任務(wù)完成的時間，工作任務(wù)的數(shù)量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以及為完成工作任務(wù)所付出的成本。

4、績效考核

5、績效診斷和提高

績效管理中的角色：

總經(jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展;

HR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等;

直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達成和超越績效目標(biāo);

員工：績效的主人，擁有并產(chǎn)生績效。

建立績效管理體系必須要解決的幾個問題：

1、取得最高管理層的支持

2、對管理者進行培訓(xùn)

3、對員工進行宣傳貫徹

4、做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備

績效管理中五個不可忽視的思想：

1、系統(tǒng)綜合的思想

績效管理的五個流程：設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、記錄績效，建立員工業(yè)績檔案、績效考核、績效診斷和提高

2、持續(xù)溝通的思想

3、合作伙伴的思想

員工的績效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個結(jié)果既不是人力資源部下達的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應(yīng)該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來一段時間內(nèi)的績效目標(biāo)進行討論并最終達成共識的過程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。

4、員工是自己績效主人的思想

理解：一是，員工的績效不是考核出來的(員工的行為是要員工主動自覺表現(xiàn)而不是以嚴(yán)厲的懲罰措施逼迫出來就能提高績效的);二是，員工的績效不是經(jīng)理賜予的(經(jīng)理不能親歷親為，越權(quán)做一些本該員工來做的工作);三是，員工的績效是由員工在經(jīng)理的輔導(dǎo)下獨立創(chuàng)造的(員工的績效是在經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己努力而獨立創(chuàng)造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的能力，這個時候，經(jīng)理就應(yīng)該幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感)。

5、持續(xù)改進的思想

績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，改進，如此循環(huán)，永不停息。

績效管理中存在的幾個誤區(qū)：

1、將績效考核等同于績效管理

2、角色分配上的錯誤

人力資源部對績效管理的有實施負責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

所以那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親歷親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

TIPS: 人力資源部不要默認(rèn)老總會主動支持自己的工作，老總很忙，也不會都能意識到，所以，人力資源部應(yīng)更多地主動與老總溝通，請求老總的支持，把老總拉入績效管理的軌道。

3、過于追求完美

沒有任何一個績效管理方案是完美不缺的，因此，相對于花費更多時間在績效方案、績效表格等績效管理形式上的表現(xiàn)，而不如更多關(guān)注績效管理本身。其實，績效管理做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他形式東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，而是更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。

4、認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事

績效管理是直線管理者進行高效管理的平臺，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著用績效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績效才是最應(yīng)該做的工作。

觀點：

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)化在制度、流程和表格格式方面發(fā)揮作用，考核的內(nèi)容應(yīng)該追求個性化，而絕對不可以用標(biāo)準(zhǔn)化的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)考核所有的員工。

企業(yè)管理者應(yīng)在同一規(guī)范和要求下，與員工做有針對性的溝通，制定有針對性的考核指標(biāo)，并通過輔導(dǎo)幫助員工實現(xiàn)這些考核指標(biāo)，這才是績效管理所致力提倡的。

不好量化不能成為管理者拒絕執(zhí)行績效管理政策的理由，因為很多工作是可以細化、轉(zhuǎn)化、流程化的，通過這些手段，是可以對工作做出有效的考核的。

績效管理更應(yīng)該從以下幾個著眼點出發(fā)：

1、績效管理應(yīng)著眼于傳達一種觀念

傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念

2、績效管理應(yīng)著眼于前瞻性

前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效預(yù)期，幫助員工主動積極完成工作，以獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。

3、績效管理應(yīng)著眼于提高經(jīng)理的科學(xué)管理的水平

績效管理要求經(jīng)理把下屬的績效發(fā)展當(dāng)作自己的一項職責(zé)，經(jīng)理在忙于完成上級安排工作任務(wù)的同時，還要考慮如何管理好員工，發(fā)揮員工潛能，提高管理水平?？梢詮膸讉€方面加強：強化員工的職位管理、強化員工的目標(biāo)管理、強化與員工的溝通、強化對員工的輔導(dǎo)力度。

4、績效管理應(yīng)著眼于建立經(jīng)理與員工之間的合作伙伴關(guān)系

5、績效管理應(yīng)著眼為員工建立績效檔案

記錄績效檔案的最大好處是為以后的績效考核提供真實的依據(jù)，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評結(jié)果是公平與公正的。

觀點：

作為企業(yè)老總，如果沒有打算給績效管理一個三年的觀察期，你就不要指示你的HR經(jīng)理去操作它。因為，如果你不能給予它一個寬容的時間表的話，你的績效慣例不可能得到持續(xù)改善，也就不可能做得更好。

績效管理是一種優(yōu)秀的管理思想和管理方法，作為企業(yè)老總，也應(yīng)該掌握，即使再忙，也要抽時間學(xué)習(xí)一下，閱讀兩本專業(yè)書籍，起碼對什么是績效，什么是績效管理，以及績效管理的主要流程和方法有一個基本的主張，這樣，在給你的HR經(jīng)理提供支持的時候才更加專業(yè)和有效!

沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效體系，作為企業(yè)老總，對于這一點，必須有一個務(wù)實的認(rèn)識，而且績效管理體系只有在實踐中才能得到檢驗，才能更加完美，所以，先推行，后檢驗，再改進，這才是務(wù)實之道!

觀點：

在一開始操作績效管理的時候，管理者都會把它作為一項額外的工作負擔(dān)，拒絕承擔(dān)責(zé)任，變相應(yīng)該工作，這其實也是正常的，畢竟改變一個人工作習(xí)慣的事情接受起來是需要一定時間的。任何事情的改變都需要一個過程，這個時候需要企業(yè)老總堅定信心，需要人力資源部與直線管理者做更多的溝通，幫助直線管理者逐步做出改變，從任務(wù)的接受者變成主動的管理者，從要我做變成我要做。

忙要忙得有意義，很多管理者在面對績效管理工作使，都會說自己很忙，沒有時間去做。實際上，這是對績效管理的錯誤理解，他們把績效管理看成了填表的工作任務(wù)，認(rèn)為所謂的績效管理其實就是在填寫人力資源部下發(fā)的表哥，其實不然?？冃Ч芾硎聨椭芾碚吒霉ぷ鞯奶崆巴顿Y，有效實施績效管理，能幫助管理者從煩瑣的事務(wù)性工作解放出來，有時間做規(guī)劃發(fā)展的事情，而不必深入到細節(jié)進行過細管理。

績效慣例并非額外的負擔(dān)，只是以前企業(yè)沒有要求，現(xiàn)在實施績效慣例了，企業(yè)做出了要求，那么這個職責(zé)就是各級管理者的工作職責(zé)之一，不能再認(rèn)為是額外增加工作。

績效管理是人力資源部為各級管理者搭建的一個高效管理的平臺，如果你是追求自我實現(xiàn)的管理者，如果你想提高你的管理水平，如果你希望有更多的時間做自己該做的事情，那么，你就必須很好地認(rèn)識和使用這個平臺。

觀點：

績效考核的結(jié)果必須真實公平，當(dāng)員工連續(xù)幾個績效周期表現(xiàn)很差，作為管理者，有責(zé)任告訴員工，并幫助員工改進。并且告知員工可能的后果，讓員工有所心理準(zhǔn)備，以免帶來不必要的人事糾紛。

要解決管理層的用心問題，就必須從機制上加以解決，建立有效的激勵和制約的機制，從根本上解決問題。

1、盤點管理層的績效表現(xiàn)

全面細致的盤點：對管理層的工作態(tài)度、責(zé)任意識、管理風(fēng)格、管理狀況、管理的知識、技能和業(yè)績表現(xiàn)等綜合管理因素進行考核評價，確定組織目前的管理狀況和管理者的業(yè)績現(xiàn)狀。

措施：管理者考核+員工滿意度調(diào)查

2、建立管理者的考核評價體系

用評價體系激勵管理者的動機、約束管理者的行為。

3、用目標(biāo)統(tǒng)一管理者的行為

4、強化管理者的培訓(xùn)

針對性培訓(xùn)，強化其現(xiàn)代管理觀念，使之掌握如何有效管理知識和技能，使之主動在管理上用心、負責(zé)。

用心創(chuàng)造高績效團隊文化：

1、尊重之心

更多強調(diào)員工的重要性，更多強調(diào)員工的主體意識和作用。

2、期望之心

對員工表達期望并持續(xù)進行的時候，管理者會收到意想不到的效果。

3、合作之心

主動創(chuàng)建自己與員工的績效合作伙伴關(guān)系，把員工培養(yǎng)成工作的盟友，共同致力于彼此提高績效水平。

4、溝通之心

善于思考，以多樣的、合適的溝通方式與員工溝通。

5、服務(wù)之心

管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，即管理者所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便，為其清楚障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設(shè)，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，鼓舞士氣。

6、賞識之心

不斷用賞識眼光對待你的員工，不斷地在工作表達你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做的優(yōu)秀的時候。

7、授權(quán)之心

授權(quán)是管理者職責(zé)所在，也是高效管理的必備條件。

8、分享之心

管理者就是要在工作當(dāng)中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西。

“一把手”的責(zé)任分析：

1、“一把手”的課程表里沒有把績效管理列為“必修課”

喜歡教導(dǎo)與分享的總經(jīng)理們經(jīng)常向下屬推銷一些他們認(rèn)為有價值的書，比如《第五項修煉》，比如《杰克·韋爾奇自傳》，但鮮見推薦績效管理的著作，如羅伯特·巴克沃先生著的《績效管理—如何考評員工的表現(xiàn)》這樣的經(jīng)典書籍都不曾被提及。

不管總經(jīng)理的工作多么忙，時間多么不夠分配，績效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業(yè)推行，當(dāng)方案的執(zhí)行出了問題，也必須得匯報至總經(jīng)理一級的領(lǐng)導(dǎo)，由他們出面協(xié)調(diào)。從這個意義上講，總經(jīng)理的知識體系里缺了績效管理這一環(huán)是不正常的，畢竟他們不是天生的績效管理專家，他們所理解和掌握的績效管理理念并不一定就是正確的，全面的。

績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，而不是人力資源部的專利，所以，建議企業(yè)總經(jīng)理在學(xué)習(xí)計劃表里補上績效管理這一課。

2、“一把手”績效管理工作的關(guān)注度不夠

人力資源部經(jīng)理所充當(dāng)?shù)慕巧匀皇恰案呒夀k事員”，他們只是在總經(jīng)理的授意下做事情。當(dāng)人力資源部的權(quán)限沒有大到號令其他部門的時候，總經(jīng)理對績效管理關(guān)注的程度將決定整個企業(yè)的績效管理決策的走向。所以，建議總經(jīng)理在關(guān)注結(jié)果的同時對績效管理的過程給予更多的關(guān)注。

3、狹義理解成功

在很多總經(jīng)理看來，績效管理最大的成功就是能解決薪酬分配問題，通過有效的考核手段，獲得準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，從而使薪酬決策得以執(zhí)行，這也是總經(jīng)理認(rèn)為績效管理“值得”做的主要原因之一。

在這種思想的指導(dǎo)下，總經(jīng)理的指示往往集中于考核的方法，對績效考核表的設(shè)計表現(xiàn)出極大的關(guān)注，對考核表的可操作性的追求可謂達到了極至。于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設(shè)轉(zhuǎn)移到了對考核方法的研究上，被動地應(yīng)付總經(jīng)理的指示。

事實上，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效落實的助推器，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，使之得到執(zhí)行和落實，使員工個人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有效地結(jié)合起來，發(fā)揮綜合效力，這才是績效管理所致力達到的目的所在。

所以，總經(jīng)理作為績效管理的“一把手”和“總指揮”不能用功利性的眼光去看待和對待績效管理，而應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的層面著眼，從提高員工的績效著手，努力推動績效管理向積極方向發(fā)展。

4、過分縱容直線經(jīng)理

過分縱容的表現(xiàn)是：一、從來沒有對直線經(jīng)理幫助下屬員工提高績效能力提什么要求;二、認(rèn)為績效管理是額外的工作負擔(dān)，耽誤直線經(jīng)理的時間;三、對直線經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)沒有有效的考核措施;四、沒有對直線經(jīng)理進行相關(guān)技能的培訓(xùn);五、制定績效政策的時候沒有要求直線經(jīng)理參與。

HR的“第二次創(chuàng)業(yè)”：

理解：隨著工資管理系統(tǒng)研究的深入和企業(yè)間競爭的加劇，人才的競爭開始加劇，人力資源的重要性和主體地位日益突顯，HR經(jīng)理的勝任力就開始受到了挑戰(zhàn)。要想成功實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，從事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略管理，HR經(jīng)理就要完成自己的第二次創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)從“高級辦事員”到企業(yè)老總的戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)變，承擔(dān)更大責(zé)任，發(fā)揮更大的作用。

之所以把績效管理定位HR經(jīng)理謀求角色轉(zhuǎn)變的主導(dǎo)“產(chǎn)品”，原因有三：一是，績效管理是現(xiàn)代工資管理系統(tǒng)的核心，所有的工資管理系統(tǒng)和開發(fā)工作都圍繞員工的績效開展，如薪酬、培訓(xùn)、職位、職業(yè)生涯等。如果績效管理工作開展得不成功，那其他工資管理系統(tǒng)職能的發(fā)揮將受到限制。二是，績效管理是否成功是企業(yè)老總認(rèn)可HR經(jīng)理能力的重要指標(biāo)之一，如果HR經(jīng)理不能把績效管理成功推行下去，將很難在企業(yè)戰(zhàn)略決策中獲得發(fā)言權(quán)，至多也只是個列席旁聽的位置。三是，成功實施績效管理，HR經(jīng)理的形象將得到極大的改善，與直線經(jīng)理的對立關(guān)系也將逐步得到轉(zhuǎn)變，最終成為合作伙伴，這對HR經(jīng)理的職業(yè)生涯的發(fā)展非常重要。

如何實現(xiàn)：

1、成為績效管理的專家

2、熟悉各個部門的業(yè)務(wù)

3、與直線經(jīng)理成為合作伙伴

4、與企業(yè)老總保持積極的溝通

5、做廣泛細致的宣傳

6、培訓(xùn)直線經(jīng)理

7、跟蹤績效管理的運行狀況

8、不斷改進“產(chǎn)品”

績效管理中，直線管理者應(yīng)該扮演哪幾個角色，做好哪些工作?

1、合作伙伴

TIPS: 管理者與員工應(yīng)就如下問題達成一致：

(1)員工應(yīng)該做什么工作?(2)工作應(yīng)該完成得多好?(3)為什么做這些工作?(4)什么時候應(yīng)該完成這些工作?(5)為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)?(6)管理者能為員工提供的支持與幫助?

2、輔導(dǎo)員

在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)與保持及時、真誠、具體、有針對性、有建設(shè)性的績效溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績溝通。

分為正面溝通和負面溝通。表現(xiàn)優(yōu)秀給予及時的表揚和鼓勵，強化員工積極表現(xiàn)。表現(xiàn)不佳，應(yīng)及時真誠地予以指正，提醒注意。

從以下幾個方面著手：

(1)將員工的目標(biāo)放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查;

(2)了解員工工作的進展情況

(3)了解員工工作中遇到的困難

(4)對員工進行培訓(xùn)

(5)對員工的工作進行反饋

3、記錄員

為了使績效管理變更加自然和諧，管理者有必要花點時間，心思認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外。

4、公證員

管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員來公證員工的考核。

5、診斷專家

管理者對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家。

為績效管理“立法”：

績效管理得不到有效的推行和推進，其根本原因在于執(zhí)行，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優(yōu)秀的考評工具，企業(yè)當(dāng)前最缺乏的是執(zhí)行。如果沒有強有力的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再過多的時間，也是白費，也只能流于形式，于管理的改革和改進無任何益處。

不怕沒有好的方案，就怕好方案在執(zhí)行的過程中變了形，變了質(zhì)，這才讓人最難以接受。那么怎么才能很好地解決經(jīng)理層的執(zhí)行難問題，怎么才能讓執(zhí)行經(jīng)理愿意做而且做好呢?

提供一個辦法：為績效管理“立法”

要想使績效管理像考勤一樣被經(jīng)理重視，被經(jīng)理時刻記在心上，付諸于行動，企業(yè)就必須為績效管理“立法”，從制度上解決問題。

從以下幾個方面加以考慮：

明確績效管理是關(guān)系公司發(fā)展的大事

明確績效管理是經(jīng)理的日常工作重點

明確經(jīng)理在績效管理中應(yīng)該扮演的角色和要做的事情

明確績效溝通的重要性

明確績效反饋的重要性

明確績效管理系統(tǒng)診斷的重要性

管理者設(shè)定績效目標(biāo)考慮以下幾點：

1、公司的遠景、戰(zhàn)略和任務(wù)

2、工作團隊的任務(wù)

3、員工的職位說明書

4、員工以前的績效評價

5、員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

可采用SMART工具衡量目標(biāo)設(shè)定的有效性。SMART原則：具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可實現(xiàn)的(Attainable)、現(xiàn)實的(Realistic)以及有截止期限的(Timed)。

績效管理“3+1”對話模式：

“3”為三步走的對話過程，即：對話績效目標(biāo)+對話績效輔導(dǎo)+對話績效評估

“1”為記錄員工的績效，建立業(yè)績檔案。過程控制，保證沒有意外。

這其實也是績效管理的流程體系的重要組成部分，從目標(biāo)的設(shè)定到業(yè)績輔導(dǎo)到績效文檔記錄再到績效評價一個完整的運作體系。如果要使你的績效管理體系真正成為優(yōu)秀的體系，這四個方面缺一不可。

對話績效目標(biāo)：著重體現(xiàn)兩個方面內(nèi)容：一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)。同時，注意運用目標(biāo)設(shè)定SMART原則。

對話績效輔導(dǎo)：績效輔導(dǎo)是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

績效輔導(dǎo)過程中，經(jīng)理需要做哪些工作?

1、了解員工工作的進展情況;

2、了解員工所遇到的障礙;

3、幫助員工清除工作的障礙;

4、提供員工所需要的培訓(xùn);

5、提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智慧幫助

6、將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的;

做績效輔導(dǎo)時，經(jīng)理可以：

1、每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會;

2、定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況;

3、督促每位員工定期進行簡短的書面報告;

4、 非正式的溝通(例如，經(jīng)理經(jīng)常走動并同每位員工聊天、午餐時間的交談等);

5、當(dāng)出現(xiàn)問題時，就所發(fā)生的問題進行專門的溝通，溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

對話績效評價：

績效評價會議的意義和作用：

1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息;

2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息;

3. 是一個研究如何才能提高績效的機會;

4. 是一個認(rèn)可優(yōu)點和成功的場合;

5. 是下一周期的績效計劃工作的基礎(chǔ);

6. 提供有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息。

觀點：

“績效的價值在于貢獻”，也就是說我們在評估員工績效的時候，并不是僅僅評估員工的績效表現(xiàn)，而是要通過員工的績效表現(xiàn)，評估其對公司的貢獻，這才是績效評估的真正價值所在。

人本管理理念和績效管理理念根本上是一致的，績效管理其實就是以人為本的最佳實踐，將人本管理落到實處。

作為以人為本的績效管理，首先要從文化上進行，創(chuàng)造基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的團隊文化和企業(yè)文化，把員工的思想統(tǒng)一到績效這個概念上來，使管理者追求高績效的管理，是員工追求自我績效的改善，使談?wù)摽冃А⒆非罂冃Ш蛣?chuàng)造績效成為團隊的共同語言和目標(biāo)，為人本管理打下基礎(chǔ)。

績效面談：

績效面談是管理者和員工之間的一個交流機會，是雙方探討成功的場所，不要演變成批斗會，使自己站到員工的對立面。為做到這一點，管理者應(yīng)掌握相關(guān)的面談技巧，與員工明確面談的目的，將面談的基調(diào)建立在幫助員工改善績效的基礎(chǔ)上。

績效面談要在一定的原則下進行，這些原則包括：1、建立并維持彼此信賴，2、清楚地說明面談的目的，3、在平等立場上進行商討，4、傾聽并鼓勵部屬講話，5、不要與他人做比較，6、重點在績效而非性格，7、重點在未來而非過去，8、優(yōu)點與缺點并重，9、勿將考核與工資混為一談，10、以積極的方式結(jié)束面談。為保證績效面談高效開展，管理者必須時刻遵守上述原則。 多使用漢堡原理和BEST法則。

面談步驟：五步法：1、收集面談資料(如績效考核表、工作計劃、工作總結(jié)、臨時的工作安排等)2、擬定面談計劃3、將面談計劃通知相關(guān)員工4、實施面談5、形成面談記錄