避免CRM與SCM脫節(jié) CIO要把握企業(yè)價(jià)值差異

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

一家負(fù)責(zé)消費(fèi)品公司供應(yīng)鏈的項(xiàng)目經(jīng)理滔滔不絕地演講了近兩小時(shí)，“我們公司的供應(yīng)鏈建構(gòu)合理，已經(jīng)聯(lián)系好了上下游合作伙伴，IT供應(yīng)商也已準(zhǔn)備就緒，且符合IT部門(mén)的投資計(jì)劃?！彼难葜v與演示相結(jié)合，充分的調(diào)研準(zhǔn)備使其對(duì)答如流。這不僅博得了CIO的好感，也給筆者留下了深刻印象。

接下來(lái)，這家公司的CRM項(xiàng)目經(jīng)理也做了工作進(jìn)度報(bào)告，表現(xiàn)同樣精彩：他的團(tuán)隊(duì)出色地完成了對(duì)其他公司的CRM目標(biāo)及執(zhí)行情況的調(diào)查，結(jié)果表明其顧客分類與服務(wù)方式具有較高性價(jià)比。這個(gè)商業(yè)個(gè)案是令人信服的，富有創(chuàng)造性的調(diào)貨系統(tǒng)及客戶服務(wù)支持培訓(xùn)可以創(chuàng)造出真正的商業(yè)價(jià)值。這又一次給筆者留下了深刻的印象——出色的員工、有創(chuàng)意的想法、充分的計(jì)劃。“工作完成得不錯(cuò)。”

不過(guò)，沒(méi)多久筆者突然意識(shí)到，這兩個(gè)工作報(bào)告竟然沒(méi)有任何交集——供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理如同在兩個(gè)并行的宇宙中存在著，在商業(yè)價(jià)值上它們互不相干，做客戶服務(wù)的人員并不參與供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì);供應(yīng)鏈管理與CRM的實(shí)施方案毫無(wú)關(guān)聯(lián)。在整個(gè)會(huì)議過(guò)程中，竟然沒(méi)有一個(gè)人關(guān)注到這一事實(shí)。這不是很奇怪么?

無(wú)獨(dú)有偶。不久以前，一名CIO正和市場(chǎng)部的同事觀看CRM系統(tǒng)的演示時(shí)，筆者隨口問(wèn)他計(jì)劃如何將新系統(tǒng)與供應(yīng)鏈連接起來(lái)?他說(shuō)：“我們不這樣做。”一家財(cái)富1000強(qiáng)公司的供應(yīng)鏈副經(jīng)理也曾做出過(guò)相似的回答：“我沒(méi)有計(jì)劃將CRM系統(tǒng)與運(yùn)作良好的SCM相連接。你不能用管理客戶的方式管理供應(yīng)商啊?！?/P>

但在很多成功的企業(yè)中，供需并不是割裂的，而是有機(jī)地共生一體。戴爾公司作為世界頂級(jí)的PC制造公司，它所采用的“接單生產(chǎn)”(build-to-order)的商業(yè)模式無(wú)疑達(dá)到了供應(yīng)鏈與客戶需求鏈的一體化。這一模式出奇地適合戴爾的運(yùn)作及服務(wù)、管理客戶與重要供應(yīng)商。事實(shí)上，如果它把供應(yīng)鏈和CRM當(dāng)作獨(dú)立的系統(tǒng)實(shí)體進(jìn)行分別設(shè)計(jì)和管理的話，戴爾是無(wú)法運(yùn)作下去的。“接單生產(chǎn)”的商業(yè)模式要求建立一種把客戶與供應(yīng)商結(jié)合起來(lái)的戰(zhàn)略架構(gòu)。戴爾擁有的這條“供應(yīng)鏈”與清晰的客戶需求始終共生于同一環(huán)境，這是其商業(yè)模式成功的關(guān)鍵。

不過(guò)，戴爾的做法并不適合所有的企業(yè)。沃爾瑪就采用了與戴爾不盡相同的供需策略。在這個(gè)星球上，沒(méi)有第二家企業(yè)能夠勝過(guò)世界上最大的零售商—— 沃爾瑪，它通過(guò)管理更多的SKU(stock keeping unIT，控制庫(kù)存的最小可用單位)以獲取利潤(rùn)。如今，沃爾瑪對(duì)SCM的理解與運(yùn)作方法仍未得到業(yè)界與競(jìng)爭(zhēng)者的肯定，但只要你在沃爾瑪?shù)呐渌椭行拇羯隙潭處讉€(gè)小時(shí)，就會(huì)覺(jué)得“不寒而栗”。

顯然，其低價(jià)定位打壓了CRM的創(chuàng)新與改革空間，使得CRM的影響極度縮水，但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新與改革空間及巨大的商業(yè)影響力都來(lái)自低價(jià)策略。因此低價(jià)是沃爾瑪建構(gòu)與投資IT系統(tǒng)的原則。

只有愚鈍和狂妄之人才會(huì)試圖超越戴爾或沃爾瑪。但這兩個(gè)巨人在IT的引領(lǐng)下，不斷取得的成功促使著CIO們重新思考企業(yè)供需系統(tǒng)架構(gòu)的價(jià)值所在。當(dāng)然，CIO可以犧牲對(duì)客戶的部分關(guān)注，建立一條最優(yōu)化的供應(yīng)鏈，如削減一些配送中心、減少存貨，這可能為企業(yè)節(jié)約25%的成本。這一決策將很有可能使得企業(yè)由于缺貨，不得不疲于應(yīng)對(duì)客戶的需求。不過(guò)，這個(gè)犧牲或許是值得的，因?yàn)槠髽I(yè)為存貨多花費(fèi)的成本可能多于從銷售中獲得的利潤(rùn)。問(wèn)題的關(guān)鍵在于何種選擇更符合企業(yè)的最終利益目標(biāo)。

可以完全不損耗公司的SCM功效就能構(gòu)建出最優(yōu)化的CRM的說(shuō)法簡(jiǎn)直是天方夜譚，反之亦然。魚(yú)和熊掌不可兼得。在商業(yè)層面上，做出判斷的關(guān)鍵是企業(yè)面對(duì)的是高利潤(rùn)的交易還是低效的交易，企業(yè)能否從SCM與CRM中抑或從兩者的結(jié)合部中得到更高的商業(yè)回報(bào)。在技術(shù)層面上，讓CRM和SCM和諧共生的關(guān)鍵在于，信息系統(tǒng)架構(gòu)是否使企業(yè)在商業(yè)交易中反應(yīng)迅速，且使相應(yīng)的投入具有高性價(jià)比。

筆者認(rèn)為，從現(xiàn)在開(kāi)始，CIO所扮演的最重要角色之一就是促進(jìn)企業(yè)高層確定SCM與CRM的共生類型——互補(bǔ)或競(jìng)爭(zhēng)，使它們能夠讓企業(yè)獲得更多的利益。CIO們將不得不花費(fèi)更多的時(shí)間進(jìn)行更多的思考，用更強(qiáng)的獨(dú)創(chuàng)性來(lái)決定采用何種程序劃分供應(yīng)鏈與CRM的比重。不同的企業(yè)對(duì)此將會(huì)得出完全不同的結(jié)論，即使是采用同一種經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，因?yàn)闆Q定CRM該如何、在哪里與供應(yīng)鏈相連將是個(gè)性化的過(guò)程?？梢哉f(shuō)，能否成功地實(shí)現(xiàn)這個(gè)抉擇過(guò)程將是CIO所面臨的重要挑戰(zhàn)，也是企業(yè)價(jià)值差異的最終所在。

如果你是戴爾，那么你已足夠成熟，已經(jīng)領(lǐng)悟到了供需和諧共生的商業(yè)價(jià)值;如果你是沃爾瑪，那么你已經(jīng)成熟地做出了抉擇——不對(duì)稱投資。（支點(diǎn)網(wǎng)）