避免CRM與SCM脫節(jié) CIO要把握企業(yè)價值差異

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一家負責消費品公司供應鏈的項目經(jīng)理滔滔不絕地演講了近兩小時，“我們公司的供應鏈建構合理，已經(jīng)聯(lián)系好了上下游合作伙伴，IT供應商也已準備就緒，且符合IT部門的投資計劃。”他的演講與演示相結合，充分的調研準備使其對答如流。這不僅博得了CIO的好感，也給筆者留下了深刻印象。

接下來，這家公司的CRM項目經(jīng)理也做了工作進度報告，表現(xiàn)同樣精彩：他的團隊出色地完成了對其他公司的CRM目標及執(zhí)行情況的調查，結果表明其顧客分類與服務方式具有較高性價比。這個商業(yè)個案是令人信服的，富有創(chuàng)造性的調貨系統(tǒng)及客戶服務支持培訓可以創(chuàng)造出真正的商業(yè)價值。這又一次給筆者留下了深刻的印象——出色的員工、有創(chuàng)意的想法、充分的計劃?！肮ぷ魍瓿傻貌诲e?！?/P>

不過，沒多久筆者突然意識到，這兩個工作報告竟然沒有任何交集——供應鏈管理與客戶關系管理如同在兩個并行的宇宙中存在著，在商業(yè)價值上它們互不相干，做客戶服務的人員并不參與供應鏈的設計;供應鏈管理與CRM的實施方案毫無關聯(lián)。在整個會議過程中，竟然沒有一個人關注到這一事實。這不是很奇怪么?

無獨有偶。不久以前，一名CIO正和市場部的同事觀看CRM系統(tǒng)的演示時，筆者隨口問他計劃如何將新系統(tǒng)與供應鏈連接起來?他說：“我們不這樣做?！币患邑敻?000強公司的供應鏈副經(jīng)理也曾做出過相似的回答：“我沒有計劃將CRM系統(tǒng)與運作良好的SCM相連接。你不能用管理客戶的方式管理供應商啊?！?/P>

但在很多成功的企業(yè)中，供需并不是割裂的，而是有機地共生一體。戴爾公司作為世界頂級的PC制造公司，它所采用的“接單生產(chǎn)”(build-to-order)的商業(yè)模式無疑達到了供應鏈與客戶需求鏈的一體化。這一模式出奇地適合戴爾的運作及服務、管理客戶與重要供應商。事實上，如果它把供應鏈和CRM當作獨立的系統(tǒng)實體進行分別設計和管理的話，戴爾是無法運作下去的?！敖訂紊a(chǎn)”的商業(yè)模式要求建立一種把客戶與供應商結合起來的戰(zhàn)略架構。戴爾擁有的這條“供應鏈”與清晰的客戶需求始終共生于同一環(huán)境，這是其商業(yè)模式成功的關鍵。

不過，戴爾的做法并不適合所有的企業(yè)。沃爾瑪就采用了與戴爾不盡相同的供需策略。在這個星球上，沒有第二家企業(yè)能夠勝過世界上最大的零售商—— 沃爾瑪，它通過管理更多的SKU(stock keeping unIT，控制庫存的最小可用單位)以獲取利潤。如今，沃爾瑪對SCM的理解與運作方法仍未得到業(yè)界與競爭者的肯定，但只要你在沃爾瑪?shù)呐渌椭行拇羯隙潭處讉€小時，就會覺得“不寒而栗”。

顯然，其低價定位打壓了CRM的創(chuàng)新與改革空間，使得CRM的影響極度縮水，但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新與改革空間及巨大的商業(yè)影響力都來自低價策略。因此低價是沃爾瑪建構與投資IT系統(tǒng)的原則。

只有愚鈍和狂妄之人才會試圖超越戴爾或沃爾瑪。但這兩個巨人在IT的引領下，不斷取得的成功促使著CIO們重新思考企業(yè)供需系統(tǒng)架構的價值所在。當然，CIO可以犧牲對客戶的部分關注，建立一條最優(yōu)化的供應鏈，如削減一些配送中心、減少存貨，這可能為企業(yè)節(jié)約25%的成本。這一決策將很有可能使得企業(yè)由于缺貨，不得不疲于應對客戶的需求。不過，這個犧牲或許是值得的，因為企業(yè)為存貨多花費的成本可能多于從銷售中獲得的利潤。問題的關鍵在于何種選擇更符合企業(yè)的最終利益目標。

可以完全不損耗公司的SCM功效就能構建出最優(yōu)化的CRM的說法簡直是天方夜譚，反之亦然。魚和熊掌不可兼得。在商業(yè)層面上，做出判斷的關鍵是企業(yè)面對的是高利潤的交易還是低效的交易，企業(yè)能否從SCM與CRM中抑或從兩者的結合部中得到更高的商業(yè)回報。在技術層面上，讓CRM和SCM和諧共生的關鍵在于，信息系統(tǒng)架構是否使企業(yè)在商業(yè)交易中反應迅速，且使相應的投入具有高性價比。

筆者認為，從現(xiàn)在開始，CIO所扮演的最重要角色之一就是促進企業(yè)高層確定SCM與CRM的共生類型——互補或競爭，使它們能夠讓企業(yè)獲得更多的利益。CIO們將不得不花費更多的時間進行更多的思考，用更強的獨創(chuàng)性來決定采用何種程序劃分供應鏈與CRM的比重。不同的企業(yè)對此將會得出完全不同的結論，即使是采用同一種經(jīng)營模式的企業(yè)，因為決定CRM該如何、在哪里與供應鏈相連將是個性化的過程?？梢哉f，能否成功地實現(xiàn)這個抉擇過程將是CIO所面臨的重要挑戰(zhàn)，也是企業(yè)價值差異的最終所在。

如果你是戴爾，那么你已足夠成熟，已經(jīng)領悟到了供需和諧共生的商業(yè)價值;如果你是沃爾瑪，那么你已經(jīng)成熟地做出了抉擇——不對稱投資。（支點網(wǎng)）