誰左右了客戶關(guān)于EHR項目的決策？

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誰左右了決策

一個企業(yè)是否應(yīng)該實施人力資源管理信息化項目，必須進行系統(tǒng)的可行性研究。即在項目展開實質(zhì)性工作之前，對與項目有關(guān)的重要事項進行全面的調(diào)查，在綜合分析的基礎(chǔ)上做出實施還是放棄項目的決策。如果做出了實施項目的決策，那么，就需要深入研究實施需要的資源、步驟和各項具體策略。按照可行性研究的側(cè)重點、開展時間和詳略程度差異，可行性研究可以劃分為兩個層次。

初步可行性研究。其目的是對項目發(fā)起者或決策者提出的人力資源管理信息化項目投資方向進行論證。初步可行性研究的對象包括企業(yè)內(nèi)外兩種資源，內(nèi)部資源包括資金、技術(shù)力量、管理基礎(chǔ)等；外部資源指信息化產(chǎn)品市場情況，包括評估產(chǎn)品的成熟度、價格、實施成功率、技術(shù)發(fā)展趨勢。研究的內(nèi)容涉及以下幾個方面。

（1）全面收集項目信息，深入細致的分析研究，判斷投資機會前景。

（2）對影響人力資源項目的關(guān)鍵性問題做必要的研究，如市場調(diào)查。

（3）明確項目的概貌，如人力資源、風險、資金、進度等。

（4）設(shè)置及估算各種評價指標，初步評價項目的效益。

（5）篩選方案。

初步可行性研究費用約為項目總投資的0.25-1.5%。如果論證的結(jié)果表明不適宜實施人力資源管理信息化項目，則圍繞項目建議的各項工作即可終止。如果研究表明該方向是正確的，則轉(zhuǎn)入詳細可行性研究階段。

詳細可行性研究。當企業(yè)做出實施人力資源管理信息化的大方向后，需要回答實施何種規(guī)格的信息化系統(tǒng)、由誰來實施、何時實施、所需成本等問題。這些問題要在詳細研究階段加以解決。詳細研究的輸出結(jié)果應(yīng)包括項目效益分析、項目規(guī)模、項目進度、所需資料的來源、項目經(jīng)理人選、方案比較、組織機構(gòu)設(shè)置、實施計劃等。詳細可行性研究可以為人力資源管理信息化項目實施管理提供科學依據(jù)。

企業(yè)開展詳細的可行性研究工作之后，可以起到兩方面的效果，一是對人力資源管理信息化項目理解的更透徹，對于決策層、管理層而言，可以增加實施信息化的理性，減少軟件選型的盲目性，勿因軟件商煽動而做出感情化決策。二是在企業(yè)內(nèi)部進行了信息化輿論造勢，可行性研究是一個反復(fù)討論與溝通的過程，客觀上對員工進行了工作方式轉(zhuǎn)變的理念灌輸，有利于大家接受信息化新事物，減少項目實施期間與系統(tǒng)應(yīng)用期間的對立情緒。

但事實上，相當多的企業(yè)要么缺少了可行性研究環(huán)節(jié)，要么研究工作很粗糙?？赡苡袔追N原因。一是認為實施人力資源管理信息化就是購買軟件、安裝調(diào)試和培訓(xùn)使用，不是一項商業(yè)投資項目，不需要進行太多的可行性研究。企業(yè)沒有把實施人力資源管理信息化上升到投資項目的認識高度。二是項目的發(fā)起者多為人力資源部，部門缺乏項目可行性研究的力量，其他部門對人力資源業(yè)務(wù)不熟悉，不愿意在項目中攪和。三是高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有了傾向，即使進行可行性研究，也只是為這種傾向做一個注釋而已，無法起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。在缺乏有效可行性研究的企業(yè)，人力資源管理信息化的決策容易受以下幾個因素的影響。

軟件商的宣傳。市場上有很多人力資源管理軟件商，但可以劃分為兩大類：一類是專業(yè)開發(fā)商，該公司不做其他管理軟件；一類是綜合性管理軟件開發(fā)商，人力資源管理軟件是產(chǎn)品線之一。不同的開發(fā)商在產(chǎn)品設(shè)計思路上勢必存在差異，人力資源管理的主要業(yè)務(wù)是相對成熟的、穩(wěn)定的，但在信息化中的實現(xiàn)方案可以有種種不同，實現(xiàn)方案不同，軟件的可操作性、安全性、穩(wěn)定性、友好性也就產(chǎn)生差異。另外，不同品牌軟件產(chǎn)品的成熟度也不同。專業(yè)的人力資源管理軟件商，專注于打造人力資源管理軟件，如果經(jīng)過了較長時間的市場錘煉，產(chǎn)品功能的不斷升級，則其功能細節(jié)往往更勝一籌。綜合性管理軟件商，精力比較分散，人力資源管理產(chǎn)品業(yè)務(wù)功能未必有優(yōu)勢，但在產(chǎn)品的集成性方面可能處于領(lǐng)先地位，這是因為他們首先必須解決旗下產(chǎn)品的集成，許多客戶要求人力資源管理軟件要與現(xiàn)有信息化系統(tǒng)之間進行數(shù)據(jù)的共享和交換，管理軟件商一般有更多的項目經(jīng)驗。

軟件功能之間的差異正是開發(fā)商宣傳的賣點，突出產(chǎn)品的差異是塑造產(chǎn)品獨特形象的重要方式，也是差異化戰(zhàn)略的精髓。各軟件開發(fā)商花費巨資，利用報告會、報紙、產(chǎn)品手冊、網(wǎng)站等多種途徑，宣傳產(chǎn)品融合了現(xiàn)代人力資源管理的先進理念和眾多知名企業(yè)的實踐經(jīng)驗，具有強大的功能、完善的安全管理、靈活的報表管理系統(tǒng)、高度可擴展性、標準的接口設(shè)計和數(shù)據(jù)整合方案，方便與企業(yè)內(nèi)部其他信息系統(tǒng)集成。產(chǎn)品為企業(yè)人力資源管理提供決策支持和輔助管理，是最符合中國特色的人力資源管理平臺等，有的企業(yè)聲稱是中國戰(zhàn)略人力資源管理第一品牌！最好的集團性企業(yè)的人力資源管理解決方案；適合大中型集團企業(yè)的解決方案。這些宣傳配合印制精美的產(chǎn)品手冊，色彩絢麗的幻燈片和激情的演講，客戶在不知不覺間被洗了腦，對該產(chǎn)品產(chǎn)生完美的第一印象。直到交付后，才能看清楚產(chǎn)品的真實面目。

樣板用戶慫恿。軟件商的宣傳難免被客戶認為是王婆賣瓜，于是，軟件商請來實施其系統(tǒng)的成功客戶，以現(xiàn)身說法的形式向公眾宣傳實施后的效果，比如在各類研討會、市場推廣會、沙龍、媒體上等。這是容易打動人心的一種方式，正在被各大軟件商采納。大家知道，在一些醫(yī)院里有“醫(yī)托”，誘導(dǎo)患者到指定的醫(yī)院就醫(yī)；在商場有“購物托”，吸引客戶來購買他的商品。但忽視了軟件樣板用戶其實質(zhì)也是一種變相的“托”，你怎么知道該用戶介紹的情況是真實的、全面的、客觀的呢。

案例：美麗的神話

深圳一家旅游集團HQ公司，2002年實施了B公司開發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)，期望應(yīng)用范圍是人力資源部、高層管理者、職能部門負責人和骨干員工。該系統(tǒng)是C/S架構(gòu)的產(chǎn)品，即客戶端/服務(wù)器架構(gòu)，人力資源數(shù)據(jù)在一臺服務(wù)器上存儲和管理，訪問該服務(wù)器的電腦必須分別安裝B軟件，之后才能使用。由于該軟件在產(chǎn)品功能設(shè)計時的局限性，系統(tǒng)安裝后發(fā)現(xiàn)，高管、職能部門負責人和員工應(yīng)用的功能很弱，不能支持應(yīng)用需要，大家很不滿意，不久就沒人使用了。實際上只剩下人力資源管理部使用，簡單到只使用軟件的考勤管理、工資發(fā)放功能。確切的說，人力資源管理系統(tǒng)只有負責考勤和工資發(fā)放的張經(jīng)理在使用。半年后，張經(jīng)理從人力資源部調(diào)任子公司擔任辦公室主任，這套系統(tǒng)就再沒有人使用了，HQ集團的人力資源管理信息化壽終正寢。但是張經(jīng)理的故事并沒有結(jié)束。

2003年，B公司推出了B/S架構(gòu)的產(chǎn)品，即瀏覽器/服務(wù)器架構(gòu)的產(chǎn)品，客戶人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)一存儲在服務(wù)器，用戶可以在任何一臺接入網(wǎng)絡(luò)的電腦上，打開IE瀏覽器，輸入網(wǎng)址即可打開人力資源系統(tǒng)界面，輸入用戶名和口令即可登陸系統(tǒng)，根據(jù)設(shè)定的用戶權(quán)限查閱、編輯、修改相應(yīng)信息。該產(chǎn)品推出后，B公司在多座大城市進行了大規(guī)模的市場活動，向潛在客戶介紹產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢。為了增加說服力，每次推廣會都邀請了HQ集團的張經(jīng)理向嘉賓現(xiàn)身說法，張經(jīng)理成了一個偉大成功者，言辭鑿鑿，他介紹B品牌人力資源管理軟件產(chǎn)品給企業(yè)帶來了多么巨大的客戶價值，該系統(tǒng)不僅提升了HQ集團人力資源的效率和品質(zhì)，還幫助企業(yè)構(gòu)建了核心競爭力。張經(jīng)理每次演講都會吸引眾多羨慕的目光，令與會嘉賓躍躍欲試。實際上，HQ集團壓根就沒有采用B/S架構(gòu)產(chǎn)品，張經(jīng)理每次出場和美麗的故事只因為B公司一個紅包而已。

顧問的忽悠。顧問式營銷是近年快速流行起來的一種銷售模式，顧問式銷售就是在采購過程中，銷售方專業(yè)人員扮演采購方的顧問角色，了解客戶真實的需求，為客戶提供滿意的解決方案，為客戶創(chuàng)造價值，從而促使客戶做出更適合己方的采購決策。在信息化行業(yè)里，顧問扮演著極為重要的角色，他們是開發(fā)商與客戶之間的專業(yè)溝通橋梁。從客戶角度來看，信息化是看的見但摸不著的龐然大物，涉及多技術(shù)領(lǐng)域多專業(yè)學科，客戶很難利用在鑒別普通消費品時積累的經(jīng)驗，來成功的鑒別信息化產(chǎn)品，客戶必須通過專業(yè)顧問來了解信息化產(chǎn)品的概貌，顧問是專業(yè)人士，不僅能告訴客戶產(chǎn)品是什么，還要了解客戶的真實需求是什么，判斷產(chǎn)品與客戶需要之間的匹配性，為客戶提出是否實施該信息產(chǎn)品項目的建議，幫助客戶做出采購決策?？梢哉f，沒有顧問的幫助，客戶必然與該產(chǎn)品擦肩而過，哪怕該產(chǎn)品是最適合客戶的。

從開發(fā)商角度來看，信息化產(chǎn)品的復(fù)雜性已經(jīng)超出了銷售人員的智力極限，專業(yè)顧問是協(xié)助銷售人員完成銷售目標的必要力量，顧問要以幫助實現(xiàn)產(chǎn)品銷售為最高目標。這種定位使得顧問的觀點失去了中立性，顧問向客戶發(fā)出的信息必然是精心過濾的，為了打動客戶，顧問可能會夸大產(chǎn)品功能優(yōu)勢，回避功能缺陷，壓縮客戶需求以適應(yīng)有缺陷的產(chǎn)品。事實上，不少顧問淪為“挖坑”高手，向客戶賣弄一番高深的概念，把產(chǎn)品的設(shè)計理念和價值拔高，欺騙客戶做出采購決策，在產(chǎn)品交付時，客戶發(fā)現(xiàn)與原來的描述差距甚遠，大呼上當，但為時已晚。

節(jié)選自《人力資源管理信息化全攻略》，中國經(jīng)濟出版社，http://www.economyph.com/ec/book.asp?id=2225