ERP實施-給自己一片懸崖

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"七分選型，三分軟件"似乎成了人所共知的ERP法則，如果將整個ERP項目劃成十等份，我想在選型的七分當(dāng)中應(yīng)該加上"實施"，如果一定要分出個比重，個人覺得七分當(dāng)中，選型與實施的比例基本上可以劃成"四分選型，三分實施"。

某一國有印刷企業(yè)，因為下屬企業(yè)眾多，各環(huán)節(jié)相對復(fù)雜，在經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)研之后選定了一家供應(yīng)商，并且目標(biāo)是要上就全面上，不僅僅是總公司，下屬各個分公司要全部一起上線，真正實現(xiàn)信息化管理。而實際的情況是在總公司上了財務(wù)模式之后，項目基本上就處于半停頓狀態(tài)，實施顧問推一下，就稍微有點(diǎn)動靜，而隨后便不了了之。時間一久，實施顧問也失去了信心，項目至今還處于半懸空狀態(tài)之中。時至今日，整個項目已有近兩年時間，但整體實施的計劃早已擱淺。對于上層領(lǐng)導(dǎo)來說，項目也成了向更上層交差的面子工層，對于企業(yè)員工來說，ERP項目成了一幢爛尾樓，對外有面子，對內(nèi)沒里子，結(jié)果自然是苦了企業(yè)自身。

很多企業(yè)在實施失敗之后將整個項目的失敗歸攻于選型，因為選型的失敗似乎更合乎情理，也更好"交差"，而實施失敗絕對就是實施不力。那么作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人或者是整個ERP項目的負(fù)責(zé)人，如果想上ERP又想讓整個項目順利推進(jìn)，項目成功實施又該怎么辦呢？從眾多失敗的案例我們很容易的總結(jié)出實施成功的秘訣，那就是十足的執(zhí)行力，或者換句話說，ERP項目實施--給自己一片懸崖。

一、不掛帥，就放帥印
都說ERP項目是一把手工程，之所以說是一把手工程，無外乎是強(qiáng)調(diào)項目主管人員的權(quán)力問題，在企業(yè)內(nèi)部是否有權(quán)力去推動這一事件。另外只是有權(quán)力，主管人員的執(zhí)行力度也是非常重要的。因此企業(yè)一旦決定了要上ERP，一把手就要做好親自掛帥的準(zhǔn)備，當(dāng)然如果一把手覺得自己不是很適合推動項目，企業(yè)內(nèi)部有更適合不僅懂技術(shù)又懂管理的人選，那么這里就要做好放帥印的打算。也就是說在ERP項目上，任命的ERP主管人員在ERP項目實施結(jié)束及至驗收后的一小段時間內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部具有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，并且這種下放帥印的過程還不能太過草率，不止是一把手對任命的主管人員的口頭交接，而應(yīng)該在企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)會議上高調(diào)強(qiáng)調(diào)這一事實。

無論是自己掛帥還是下放帥印任命一位項目主管，都要有絕對的狠心將項目實施成功，也就是說要給自己一片懸崖，讓企業(yè)在信息化這一條路上沒有退路，非上不可，非成功不過，一定要有這樣的狠心、決心，在后續(xù)工作過程中才能事半功倍。

二、認(rèn)清ERP的本質(zhì)
很多企業(yè)上ERP的初衷都是因為隨意企業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在管理上或者業(yè)務(wù)流程上開始出現(xiàn)瓶頸，或者是企業(yè)在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了一些未知的問題，導(dǎo)致成本居高不下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人希望通過導(dǎo)入ERP來節(jié)省成本或者說控制成本等。而在這里我們強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，對ERP有一個很好的認(rèn)識很重要，否則會直接導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、項目主管甚至整個企業(yè)的各個環(huán)節(jié)都對ERP失去信心。

ERP不是靈丹妙藥，ERP不是萬能的，認(rèn)為上了ERP之后，成本就可以降低多少等這些想法是不切實際的，ERP只可以在一定的范圍內(nèi)幫助我們規(guī)范生產(chǎn)的流程，提升管理品質(zhì)。而控制生產(chǎn)成本方面最主要的還是要從整體供應(yīng)鏈上進(jìn)行優(yōu)化，優(yōu)化設(shè)計和工藝，使用更先進(jìn)的設(shè)備，改善生產(chǎn)工藝，精簡生產(chǎn)流程，對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)進(jìn)而提高員工的作業(yè)效率等。所以在上ERP項目之前告誡自己是很有必要的，ERP只可以幫助我們，解決問題還要靠我們自己。
   三、只許成功，不許失敗
項目進(jìn)入實施階段，與ERP廠商一起制定詳細(xì)的實施計劃或者實施方案是很有必要的，小企業(yè)如果只是上一兩個模塊還好控制一點(diǎn)，對于中、大型企業(yè)來說，可能因為模塊全，涉及的部門過多，操作起來比較復(fù)雜，因此好的實施計劃在實施過程中可以起到有章可循的效果。

針對中、大型企業(yè)，當(dāng)然小企業(yè)如果愿意多下功夫，也按照這樣的流程去實施自然更好，更加事半功倍。在制定項目實施方案以及時間表時，筆者認(rèn)為有四點(diǎn)最為重要，牢牢抓住這四點(diǎn)，也就是給了自己一片懸崖，掌握好了，ERP項目就可以飛起來，成功跳下懸崖，順利落地開花，為企業(yè)的信息化之路結(jié)出碩果。

第一：階段性。豬八戒一口吞下了人參果，即使人參果功效再大，終究沒有嘗到人參果的味道。上ERP同樣如此，不能囫圇吞棗。上ERP的過程，也是企業(yè)內(nèi)部各部門一次學(xué)習(xí)的機(jī)會，在實施的階段，跟隨實施顧問學(xué)習(xí)別人的成功經(jīng)驗，盡量少犯、不犯別人曾犯下的錯誤。整個項目應(yīng)該分成幾個階段去實施。在企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)實際操作的情況，按部門或者按ERP的模塊進(jìn)行階段劃分。這樣不僅僅可以提高項目實施的成功率，還可以讓各部門的人員都體味到ERP的韻味，在實施的過程中學(xué)習(xí)、提高，甚至對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，從而幫助提供整個企業(yè)的管理水平。

第二：目的性。不是ERP軟件在服務(wù)器端安裝好了、客戶端安裝好了，相關(guān)人員也會使用軟件了，整個ERP項目就算完了。我們要明確上ERP的目的，不止只部分辦公方式的一種改變，從核心上來看更是管理方式、企業(yè)文化的一種變革。帶著目的去做事，而不是盲目的去實施，你會發(fā)現(xiàn)項目控制起來會更容易。

 第三：時間性。ERP項目不是三兩天的事，但也不至于要拖到兩、三年都不能整體上線，時間性在制定實施方案中也是非常重要的一環(huán)。當(dāng)然整個項目也不是實施的時間越短越好，這要看具體的企業(yè)規(guī)模以及模塊數(shù)目。在制定實施方案的時候，應(yīng)該和實施顧問仔細(xì)溝通，不能將項目時間制定太緊，否則容易導(dǎo)致項目達(dá)不到預(yù)期，多次更改時間表后，相關(guān)人員對整個項目缺乏信心。當(dāng)然時間也不能太松，畢竟持久戰(zhàn)太費(fèi)時費(fèi)力，誰也不愿意打。而一旦溝通約定一個時間表后，就應(yīng)該嚴(yán)格按照時間表上的日程去執(zhí)行，只能相對提前一點(diǎn)點(diǎn)，絕對不能往后拖。

第四：不可推卸性。這里的不可推卸性主要是針對各相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)人員提出的，在很多實施案例中，因為實際實施過程中，某些人員的抵觸情緒，再加上其它事務(wù)夾雜在一起，一些對項目缺乏信心的部門領(lǐng)導(dǎo)會借口其它事務(wù)來逃避項目實施過程中的相關(guān)事務(wù)。這里項目主管人員就要有絕對的權(quán)力去"命令"其對ERP項目的不可推卸性，要堅持所有事務(wù)面前，ERP的實施計劃優(yōu)先原則。

四、小結(jié)
筆者在這里提出，ERP項目的實施需要給自己一片懸崖，聽起來似乎ERP項目如同上刀山、下火海一般。然而返樸歸真，這里強(qiáng)調(diào)的"懸崖"歸根結(jié)底還是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的一個執(zhí)行力度的問題。在ERP項目面前，一定要讓自己無路可退，否則項目主管在實施過程中遇到困難時，就容易打退堂鼓，有了第一步的后退，整個項目就很容易限入危險的境地。

所以還是那句話，企業(yè)一旦決定了要上ERP，一定要有足夠的決心，做好"飛"到懸崖底下的準(zhǔn)備而不是"摔"下來。特別是企業(yè)一把手不主管項目實施，任命項目主管的情況，甚至要將某一階段的績效考核的權(quán)限也要下放，這樣可以讓相關(guān)部門進(jìn)行更好的配合，從而不會產(chǎn)生"干好干壞一個樣，干與不干一個樣"的情況發(fā)生。

新年伊始，你作好上ERP的準(zhǔn)備了嗎？給自己的心靈深處插上"決心的翅膀"了嗎？當(dāng)你沒有后路，當(dāng)你面對懸崖，勇敢一點(diǎn)，你的ERP項目就一定能"飛"下去，開花結(jié)果，讓企業(yè)的信息化之花開得更加燦爛。(it168)