供應(yīng)鏈中夾縫求生三個(gè)企業(yè)三臺(tái)戲

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大多數(shù)中型電子制造企業(yè)都處于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，受到上游供應(yīng)商和下游客戶的影響很大：一方面，他們必須讓供應(yīng)鏈具備足夠的靈活性，應(yīng)對(duì)下游客戶的無(wú)常變化；另一方面，他們?cè)诿鎸?duì)上游的供應(yīng)商時(shí)，并不具備大公司的談判強(qiáng)勢(shì)，在資源并不充足的情況下，他們需要盡可能地讓供應(yīng)商與其保持步調(diào)一致。

由于不具備大型電子制造商在產(chǎn)業(yè)鏈中一呼百應(yīng)的強(qiáng)勢(shì)，中型電子企業(yè)更多地從自身特點(diǎn)出發(fā)，構(gòu)建最有效率的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。其中，雅馬哈蘇州工廠、滬士電子和航嘉企業(yè)機(jī)構(gòu)三家公司非常有代表意義。

雅馬哈蘇州工廠是外資背景的中型制造企業(yè)的代表，滬士電子作為從中等規(guī)模企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)的代表，而航嘉企業(yè)機(jī)構(gòu)則是一家本土民營(yíng)企業(yè)。這三家公司的共性在于都處于產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，需要及時(shí)向下游整機(jī)客戶進(jìn)行供貨。由于受到來(lái)自客戶準(zhǔn)時(shí)交貨的壓力，他們非?？粗毓?yīng)鏈的響應(yīng)速度和靈活性，有時(shí)候?yàn)榱粟A得市場(chǎng)，他們甚至不惜犧牲自己流程的有序化。

如何在效率和靈活性中進(jìn)行平衡，如何獲得供應(yīng)鏈的最優(yōu)？三家公司有不同的方法和策略：滬士電子通過(guò)增加備份來(lái)保證交貨的持續(xù)性；雅馬哈蘇州工廠則是借鑒日本總部的供應(yīng)鏈管理方法，以獲得效率的最優(yōu)；航嘉所面臨的挑戰(zhàn)在于經(jīng)常會(huì)收到客戶的緊急訂單，它正考慮通過(guò)設(shè)計(jì)通用化和延遲生產(chǎn)等方式來(lái)提升供應(yīng)鏈的速度。

雅馬哈之日式供應(yīng)鏈管理法

雅馬哈蘇州工廠是日本雅馬哈集團(tuán)在中國(guó)的5家工廠之一，主要進(jìn)行家庭影院和AV等產(chǎn)品的生產(chǎn)，出口比例約為70%。在物料采購(gòu)方面，雅馬哈蘇州工廠所負(fù)責(zé)采購(gòu)的物料包括電子料和結(jié)構(gòu)料，主要通過(guò)分銷商的渠道購(gòu)買，供應(yīng)商的分布以蘇州和上海為主。

由于是雅馬哈旗下一家工廠，雅馬哈蘇州工廠在供應(yīng)鏈流程中基本上不涉及市場(chǎng)和客戶端的管理，由日本雅馬哈總部和雅馬哈上海銷售公司分別提供海外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的訂單需求。工廠主要采用按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的方式，上海公司和日本總部每半年會(huì)給出一個(gè)滾動(dòng)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，其中前3個(gè)月為固定計(jì)劃，后3個(gè)月為可調(diào)整的計(jì)劃。
 
由于后端面對(duì)自己的兩個(gè)母公司而非客戶，雅馬哈蘇州工廠的供應(yīng)鏈管理集中在內(nèi)部生產(chǎn)管理和供應(yīng)商管理兩個(gè)方面，內(nèi)部管理的重點(diǎn)在品質(zhì)管理和對(duì)現(xiàn)場(chǎng)在制品的控制，供應(yīng)商管理的重點(diǎn)在于保證準(zhǔn)時(shí)交貨。由于日資企業(yè)的投資通常比較保守，廠房空間非常拮據(jù)，因此其供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最快的輸出。

圍繞這一目標(biāo)，雅馬哈蘇州工廠引入了日本總部的單元化生產(chǎn)、拉動(dòng)式管理、JIT采購(gòu)和原材料牛奶取貨(Milk Run)等多種供應(yīng)鏈管理策略。單元化生產(chǎn)也稱最小訂單生產(chǎn)，主導(dǎo)思想是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)工序做最大程度的整合，由單個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)多工序的生產(chǎn)，終極目標(biāo)是由一個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)完成產(chǎn)品所有工序的加工。

采用拉動(dòng)式管理，即在所有的四個(gè)生產(chǎn)車間里，通常由排在最后的包裝和裝配車間先進(jìn)行生產(chǎn)排程，然后再由這一計(jì)劃拉動(dòng)其它車間的生產(chǎn)排程，前一個(gè)車間的前置期通常為1天。包裝和裝配車間的計(jì)劃也用來(lái)驅(qū)動(dòng)物料采購(gòu)計(jì)劃和訂單的下達(dá)，以利于精確地傳遞訂單需求，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

在物料采購(gòu)方面，雅馬哈蘇州工廠一般提供給供應(yīng)商滾動(dòng)的3個(gè)月預(yù)測(cè)計(jì)劃。系統(tǒng)每周四運(yùn)行一次，計(jì)算出未來(lái)兩周的采購(gòu)訂單計(jì)劃，發(fā)給供應(yīng)商。第一周的數(shù)據(jù)為采購(gòu)訂單，供應(yīng)商根據(jù)具體的交貨排程進(jìn)行送貨；第二周的數(shù)據(jù)為預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，供應(yīng)商參考進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。對(duì)于JIT采購(gòu)的物料，則要求供應(yīng)商一天送一次。

為了加快JIT采購(gòu)的速度，雅馬哈蘇州工廠正在嘗試牛奶取貨(Milk-Run)的方式，委托一家第三方物流服務(wù)提供商將工廠周邊供應(yīng)商的物料集中在一起，進(jìn)行路線優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最有效的運(yùn)輸方式。通過(guò)這種方式，物料可以實(shí)現(xiàn)一天送兩次貨。

在信息系統(tǒng)的應(yīng)用方面，雅馬哈蘇州工廠已經(jīng)導(dǎo)入了ERP、SRM和MES系統(tǒng)。ERP用于內(nèi)部資源的管理，SRM用于加快采購(gòu)訂單的傳遞、與供應(yīng)商的信息交貨和增加預(yù)警等，MES則主要應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程和原材料的追溯以及品質(zhì)的控制。

雅馬哈蘇州工廠下一步供應(yīng)鏈改善的重點(diǎn)在于將JIT做得更好，進(jìn)一步評(píng)估VMI和牛奶取貨的方式，尋找提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率的空間。

滬士電子之備份生產(chǎn)法

滬士電子是一家PCB制造商，生產(chǎn)的PCB應(yīng)用于折疊式移動(dòng)電話、通訊用背板、電腦主機(jī)板、電腦周邊及汽車等產(chǎn)品中。成立十幾年，營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到20億元，從一家中等規(guī)模的企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)，所面向的市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)銷售和出口各占一半。

滬士電子采用按客戶訂單生產(chǎn)的方式。合作緊密的大客戶一般提前給滬士電子半年或三個(gè)月的采購(gòu)預(yù)測(cè)，滬士電子根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)安排生產(chǎn)，并協(xié)助客戶開(kāi)展VMI或寄售管理，再根據(jù)客戶的交貨計(jì)劃安排交貨，交到第三方物流公司或客戶的倉(cāng)庫(kù)。

在這種模式下，客戶一般不會(huì)有采購(gòu)訂單，而是根據(jù)實(shí)際使用量進(jìn)行每月結(jié)算。對(duì)于配合做VMI的客戶，滬士電子會(huì)每個(gè)月與他們進(jìn)行訂單和預(yù)測(cè)回顧，客戶則控制滬士電子的庫(kù)存量上下值；在責(zé)任分擔(dān)上，一個(gè)月內(nèi)預(yù)測(cè)的生產(chǎn)量完全由客戶承擔(dān)。

配合做VMI的客戶在滬士電子的客戶總數(shù)中占三到四成，其余的客戶則嚴(yán)格按照訂單安排物料采購(gòu)、生產(chǎn)與交貨。配合自身生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，滬士電子在供應(yīng)商管理中也分成VMI采購(gòu)和按訂單采購(gòu)兩部分，對(duì)于合作時(shí)間較長(zhǎng)且比較固定的供應(yīng)商，采用VMI方式，提供預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)滬士電子每周的交貨計(jì)劃送貨到滬士倉(cāng)庫(kù)，每月進(jìn)行結(jié)算；一般供應(yīng)商則采用傳統(tǒng)下采購(gòu)訂單的方式進(jìn)行管理。

整體來(lái)看，滬士電子的采購(gòu)供應(yīng)鏈并不復(fù)雜，采購(gòu)的物料只有樹(shù)脂、原板和玻璃纖維三大類，供應(yīng)商大約有20～30家，基本上都在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，國(guó)際采購(gòu)非常少。同一種規(guī)格的產(chǎn)品，它采用的是3家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)的策略。

對(duì)于滬士電子來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)既不在訂單管理，也不在供應(yīng)商管理，而是生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)的控制。因?yàn)镻CB的生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)，一般需要4～5周的時(shí)間，有的甚至超過(guò)6周，而且PCB的良品率經(jīng)常出現(xiàn)波動(dòng)，在生產(chǎn)制造過(guò)程中的損耗很大。因此，對(duì)于滬士來(lái)說(shuō)，保證生產(chǎn)的持續(xù)性非常重要。應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，滬士采用增加備份的策略，即在進(jìn)行客戶訂單排程的同時(shí)，適當(dāng)增加一些生產(chǎn)量，作為訂單的備份。

但是，備份的多少是一門學(xué)問(wèn)。做備份的好處是可以保證持續(xù)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)交貨和快速響應(yīng)客戶的需求，但負(fù)面的影響是帶來(lái)了庫(kù)存的增加。為更精確地計(jì)算備份量，滬士在erp系統(tǒng)之外專門開(kāi)發(fā)了一套計(jì)算和維護(hù)備份資料的系統(tǒng)，根據(jù)半年內(nèi)良品率的移動(dòng)平均值，系統(tǒng)自動(dòng)在ERP所計(jì)算的客戶訂單上增加所需要的備份量，以抵消生產(chǎn)過(guò)程中不良率的損耗。

采購(gòu)訂單也進(jìn)行了同比例的增加。PCB本身是一個(gè)元件，如果不能準(zhǔn)時(shí)交貨，將可能造成客戶停線，因此客戶對(duì)交貨及時(shí)性的要求很高。作為供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，犧牲一些庫(kù)存，多做一些備份是值得的，一方面可以降低因生產(chǎn)過(guò)程的突發(fā)問(wèn)題導(dǎo)致不能準(zhǔn)時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也可以應(yīng)對(duì)客戶比較緊急的訂單需求，從而增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，快速響應(yīng)客戶需求也是滬士電子供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。如何做到"快"？滬士電子認(rèn)為，關(guān)鍵在于縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的溝通時(shí)間，減少中間環(huán)節(jié)。在加快供應(yīng)鏈的速度方面，滬士采用的方法是借助IT平臺(tái)。它目前已經(jīng)導(dǎo)入了ERP方案、SRM系統(tǒng)和PLM系統(tǒng)。

ERP主要負(fù)責(zé)客戶訂單管理、生產(chǎn)排程和物料需求計(jì)劃，SRM負(fù)責(zé)供應(yīng)商和采購(gòu)訂單管理、PLM則主要負(fù)責(zé)變更管理、客戶抱怨、質(zhì)量問(wèn)題追蹤以及替代供應(yīng)商開(kāi)發(fā)等。導(dǎo)入系統(tǒng)之后，正常流程的部分基本都由系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)計(jì)算，而人員的主要精力放在異常部分的調(diào)整上，提高了整體運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

在供應(yīng)鏈的改善上，滬士接下來(lái)的重點(diǎn)將在這三個(gè)IT系統(tǒng)的整合上，減少信息在部門中的周轉(zhuǎn)時(shí)間和人工處理流程。

航嘉之打破有序化法

航嘉企業(yè)機(jī)構(gòu)是一家本土電源產(chǎn)品制造商，同時(shí)面向OEM客戶和DIY零售渠道市場(chǎng)，產(chǎn)品有近三分之一出口。

從供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)來(lái)看，航嘉采用了制造和市場(chǎng)資源分散、輔助資源共享平臺(tái)的方式。根據(jù)產(chǎn)品不同，航嘉設(shè)立了電腦電源、適配器/充電器、通信電源和電力電源、定制電源等四個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部；根據(jù)所面向市場(chǎng)的不同，又專門成立了兩個(gè)銷售事業(yè)部：一個(gè)負(fù)責(zé)海外事業(yè)部，一個(gè)DIY渠道。采購(gòu)、人力資源和IT部門屬于職能部門，服務(wù)于這六大事業(yè)部。

對(duì)于OEM客戶，航嘉全部采用按訂單生產(chǎn)的方式，OEM客戶直接將訂單下達(dá)給相應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)訂單需求安排生產(chǎn)。對(duì)于DIY渠道和海外市場(chǎng)，則采用按訂單生產(chǎn)和按預(yù)測(cè)生產(chǎn)兩者相結(jié)合的方式，由銷售部事業(yè)部提供客戶訂單和市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)給產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)預(yù)測(cè)和訂單進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。

對(duì)于四個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部來(lái)說(shuō)，采購(gòu)資源是共享的。不過(guò)，在采購(gòu)部門內(nèi)部設(shè)有專門的團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)四個(gè)事業(yè)部專用物料的采購(gòu)，通用物料則由采購(gòu)部門安排統(tǒng)一采購(gòu)。

產(chǎn)品生產(chǎn)周期短是航嘉供應(yīng)鏈的一大特征，比如PC電源一天的生產(chǎn)批量可達(dá)5000件，而適配器可達(dá)1.5萬(wàn)件。由于生產(chǎn)周期短，客戶所要求的交貨時(shí)間也非常短，供航嘉靈活調(diào)整的時(shí)間不多，如果當(dāng)物料或其它方面出現(xiàn)異常情況，對(duì)整體供應(yīng)鏈的流程影響非常大。

由于下游OEM客戶多處于PC等變化非常快的領(lǐng)域，客戶不僅對(duì)速度要求很高，還常常出現(xiàn)插單急單的情況。因此對(duì)航嘉來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于應(yīng)對(duì)插單等非正常流程，快速響應(yīng)客戶的變化。

航嘉目前采用的方法是通過(guò)犧牲自己的有序化來(lái)盡量滿足客戶的需求，增加排班、臨時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)能來(lái)滿足急單的要求，使供應(yīng)鏈變得靈活，從而贏得聯(lián)想、方正等大客戶的認(rèn)可。

但是，僅靠增加生產(chǎn)班次、犧牲自己的有序性來(lái)應(yīng)對(duì)客戶急單的效果畢竟有限，在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高速運(yùn)轉(zhuǎn)方面，航嘉正在考慮采取新措施。一是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)入手，加大產(chǎn)品使用物料的通用化，提供物料通用化的比例，從而降低生產(chǎn)過(guò)程中缺料的風(fēng)險(xiǎn)；在設(shè)計(jì)中增加通用模塊化設(shè)計(jì)，將產(chǎn)品差異化盡量延遲到生產(chǎn)的后端。二是考慮引入高級(jí)計(jì)劃排程工具，比如APS系統(tǒng)，以加快生產(chǎn)產(chǎn)能的精細(xì)排程與靈活調(diào)整。

在IT系統(tǒng)方面，航嘉已經(jīng)導(dǎo)入ERP解決方案，目前正在該系統(tǒng)上進(jìn)行條碼管理的拓展，主要解決品質(zhì)追蹤和原材料批次追溯的問(wèn)題。在供應(yīng)鏈管理上，航嘉下一步將推行VMI，提高物料周轉(zhuǎn)速度，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，它還在考慮新的人力資源管理系統(tǒng)，將ERP的生產(chǎn)工時(shí)與人員績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，將生產(chǎn)效率發(fā)揮到最大水平。(it168)