流程變革 推動ERP實施的前奏

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天科公司CIO曾柏良正陷入采摘帶刺玫瑰的兩難的困境。天科公司現(xiàn)正在上線erp系統(tǒng)，在這朵漂亮的玫瑰面前，曾柏良卻不幸被刺痛了手——盡管實施前曾柏良已經(jīng)盡力避免了許多可能出現(xiàn)的陷阱，但天科ERP項目還是陷入重重阻力之中，這到底是怎么回事？

流程變革與ERP有什么關(guān)系？

曾柏良認(rèn)為ERP陷入困境的原因可能主要來自企業(yè)、軟件和實施力量這三方面。是企業(yè)對ERP重視不夠？曾柏良的回答是否，因為引進(jìn)ERP光費(fèi)用就花了上百萬，此外還投入許多人力，天科公司不重視，能往里面投這么多的人力、物力、財力嗎？是選擇了不適合的軟件？曾柏良也認(rèn)為不對。選型時他調(diào)研過多家知名ERP廠商，經(jīng)過了重重評估，從眾多擁有同行企業(yè)實施成功案例的廠商中精挑細(xì)選了一家。是因為實施顧問公司的實力不強(qiáng)？曾柏良認(rèn)為也不盡然。這家實施顧問公司擁有一批高質(zhì)量的實施顧問，十分熟悉他們的軟件。但為什么天科公司的ERP實施還是陷入困境？那么ERP實施受阻的原因到底是什么？

是的，曾柏良從企業(yè)、軟件和實施力量三方面找原因在方法論來說無疑是正確的，但他忽視另一個重要的因素，就是沒有用流程變革的理念和方法來策劃和推動ERP實施。那么，流程變革真的那么重要嗎？

實施ERP會引起企業(yè)管理模式、業(yè)務(wù)流程的全面變革，其中業(yè)務(wù)流程的改造關(guān)乎ERP實施的成敗。我們先看看業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)是什么？企業(yè)通常是按照它的功能來劃分機(jī)構(gòu)，一般包括：營銷、采購、物流倉庫、生產(chǎn)和財務(wù)等。首先，企業(yè)每個部門都有它自己的內(nèi)部流程，因此每個部門也都有自己的數(shù)據(jù)和處理方式。然而當(dāng)客戶訂單穿越了企業(yè)的各個部門，例如客戶向銷售部門下達(dá)訂單，訂單轉(zhuǎn)移到采購、生產(chǎn)部門、物流倉庫，最后通過財務(wù)部門與這個客戶進(jìn)行結(jié)算，這時業(yè)務(wù)流程就將企業(yè)不同部門的功能根據(jù)客戶的要求連接在一起，不同部門的數(shù)據(jù)就會發(fā)生交換與聯(lián)系。

現(xiàn)在，我們回過頭來再看看ERP，它規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)的銷售預(yù)測、訂單、采購、制造、倉庫、財務(wù)和人力等資源。ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是統(tǒng)一數(shù)據(jù)和信息共享，通過信息流指揮和控制物流和資金流的流向，這可以從三個方面理解：

①ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)和信息的統(tǒng)一與分享，這對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程，尤其是數(shù)據(jù)處理流程提出了新的要求。伴隨著業(yè)務(wù)流程會產(chǎn)生許多與之相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，例如伴隨著采購流程，會產(chǎn)生在途采購、采購入庫、應(yīng)付賬款、采購提前期等重要數(shù)據(jù)；因此，在業(yè)務(wù)流程過程中，每個活動單元環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的處理責(zé)任、方式、流向等都會較ERP實施之前發(fā)生重大變化。

②ERP系統(tǒng)本身就定義了相對標(biāo)準(zhǔn)的流程模型，它對企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程提出了改造要求。在ERP系統(tǒng)一般會固化經(jīng)過行業(yè)專家總結(jié)和抽取出相對標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程模型，例如銷售預(yù)測、訂單管理、生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)、庫存管理等等。企業(yè)為了成功地實施ERP系統(tǒng)，必須適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的先進(jìn)功能，提升企業(yè)的管理水平。

可見，ERP實施對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程提出了變革和調(diào)整的需求。在一些企業(yè)應(yīng)用ERP不是很成功，很重要的一點就是ERP軟件的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)現(xiàn)行管理流程之間有差距，兩者不能融合到一起。造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于目前有些企業(yè)管理上比較混亂，管理方法也比較陳舊，還存在著許多傳統(tǒng)手工管理存在的弊病。

與手工流程相比，ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程往往更規(guī)范、更有效率，包含了先進(jìn)的管理思想。然而，對于一些蘊(yùn)含行業(yè)特色、企業(yè)特點的業(yè)務(wù)處理流程，用戶也希望將其實現(xiàn)在系統(tǒng)中，但這是系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能所不能滿足的。這時，對實施項目組和咨詢顧問來說，就會出現(xiàn)一種兩難的選擇——是業(yè)務(wù)部門改變流程還是軟件廠商改變軟件？

因此，筆者認(rèn)為沒有經(jīng)過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過的業(yè)務(wù)流程體系就推行ERP系統(tǒng)，依然是自己原有的那些老一套的東西，決策管理系統(tǒng)依舊是按照以前的決策方式來進(jìn)行；管理方式雖然有了系統(tǒng)化的決策支持但是卻被擱置不用依然靠自己原有的經(jīng)驗管理。這種種現(xiàn)象就是業(yè)務(wù)流程沒有優(yōu)化變革就推行ERP所導(dǎo)致的種種“偽 ERP”。