BPM：企業(yè)如何做好流程細(xì)化

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企業(yè)流程是一個非常復(fù)雜的體系，無論是大集團(tuán)還是小企業(yè)，流程的規(guī)模都是差不多的，可能只是設(shè)計到的部門不同而已。如CRM項(xiàng)目所涉及到的訂單管理流程，各個企業(yè)都差不多。但是，若把流程細(xì)化，若拿一個放大鏡看，各個公司的訂單管理流程還是有差異的。而我們作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，就是要拿著放大鏡去尋找各個流程的差異點(diǎn)，因?yàn)檫@些差異的地方，就是我們以后工作的重點(diǎn)。

一、 對于流程要分層次管理。

若說訂單管理流程，各個公司是大同小異，但是，若把訂單管理流程一一分解開來，則就會發(fā)現(xiàn)有很多的差異。如訂單管理流程，可以細(xì)分為樣品訂單管理流程、預(yù)付訂單管理流程、倉庫訂單管理流程、POS訂單管理流程、標(biāo)準(zhǔn)訂單管理流程等等。一個訂單管理流程，可以分解成這么多的子流程，而這些子流程之間，又是存在很多的差異。你若想偷懶，把預(yù)付訂單流程跟標(biāo)準(zhǔn)訂單流程合并在一起，那是行不通的。

我以前有一個客戶，我讓其準(zhǔn)備客戶關(guān)系管理相關(guān)的流程。幾天后，我去追蹤客戶的流程整理工作時，差點(diǎn)被他們氣的吐血。銷售管理流程畫了整整的一張紙，什么預(yù)付訂單管理流程、首次訂單管理流程等等都在一張紙體現(xiàn)出來，這種圖紙可能只有專家才可以看得懂，一般人員，包括部門經(jīng)理可能也會看得眼花繚亂。這種流程圖看起來都覺得吃力，更不用說再次基礎(chǔ)上，進(jìn)行一些流程的優(yōu)化了。最后，我當(dāng)然讓他們重新整理。

我個人的建議，對于這些比較復(fù)雜的流程要進(jìn)行分層管理與控制。

如對于企業(yè)整個管理流程來說，銷售部門的管理流程可以分為銷售訂單管理、出貨管理、訂單分析、報表制作、客戶資料管理等管理流程;而銷售訂單管理流程根據(jù)訂單性質(zhì)的不同，又可以分為樣品訂單管理流程、預(yù)付訂單管理流程、倉庫訂單管理流程、POS訂單管理流程、標(biāo)準(zhǔn)訂單管理流程等等。預(yù)付訂單管理流程又可以分為按銷售訂單控制的預(yù)付訂單流程與出貨控制的預(yù)付訂單流程。為什么要進(jìn)行如此的細(xì)分呢?因?yàn)楣庹f訂單管理流程，我們粗粗的一看，覺得沒有大的區(qū)別，但是我們?nèi)舭唁N售訂單分為預(yù)付訂單與標(biāo)準(zhǔn)訂單時，我們才會發(fā)現(xiàn)這兩者之間還是有比較大的差異;同理，我們光說是預(yù)付訂單，就會覺得所有的預(yù)付訂單都一樣，可是，我們?nèi)粼俅芜M(jìn)行細(xì)分，分為根據(jù)訂單控制的與出貨控制的兩種預(yù)付訂單類型，我們又會發(fā)現(xiàn)，兩種不同類型的預(yù)付訂單，其控制的點(diǎn)是不同的，而且，其具體控制的部門也有所差異。我們?nèi)舨话唁N售訂單管理流程進(jìn)行如此分層次的管理，如此細(xì)化，就不能夠發(fā)現(xiàn)彼此之間的異同，在后面的工作中，我們也很難找到突破點(diǎn)。所以，我建議企業(yè)，在整理流程之前，先把企業(yè)流程的層次劃分清楚，然后，再根據(jù)這個層次圖，去梳理具體的管理流程，并一一找出其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

如何對管理流程的層次進(jìn)行分層呢?我認(rèn)為主要的標(biāo)志，就是各個流程是否有比較明顯的差異。如預(yù)付訂單管理流程，其下在銷售訂單上進(jìn)行控制與在出貨時進(jìn)行控制，兩者有比較明顯的區(qū)分，一是在下訂單時控制，客戶沒有付款就不能下訂單，其他部門也不能根據(jù)這張銷售訂單生成采購計劃與生產(chǎn)計劃;而若把控制點(diǎn)放在倉庫，則意味著即時客戶在下單的時候沒有付清款項(xiàng)，只要在出貨之前，付清，企業(yè)就可以按時把貨物發(fā)送給客戶，否則的話，系統(tǒng)就不允許該張訂單出貨。很明顯，這兩支流程雖然都是預(yù)付訂單管理流程，但是，還是有比較大的差異。若我們把這兩支流程合并在一起，就很難發(fā)現(xiàn)兩者到底有什么差別，而且，在后續(xù)的工作中，我們也很難確定每支流程的管理重點(diǎn)。所以，無論從哪方面出發(fā)，我個人認(rèn)為，對于流程進(jìn)行分層次管理、細(xì)化管理，是非常有必要的。

二、 流程細(xì)化是一個持續(xù)的過程。

很多人反對業(yè)務(wù)流程分層管理與業(yè)務(wù)流程細(xì)化，一個重要的借口就是說，業(yè)務(wù)流程在時刻變化，若每次變化都去更改每個流程非常麻煩，若只更改一個大的流程，那工作量還少一點(diǎn)，但是，若取更改下面的每一個細(xì)化的流程，那工作量就非常的大。

如對于銷售訂單下單管理流程，若現(xiàn)在企業(yè)出于資金安全的考慮，要對于銷售訂單進(jìn)行分級管理，訂單金額在100萬元以上的單據(jù)，要由銷售總監(jiān)進(jìn)行審批。若不對銷售訂單進(jìn)行分層或者細(xì)化管理的話，則只需要在總的流程上進(jìn)行管理;但是，若對銷售訂單進(jìn)行細(xì)化管理的話，則需要對下面的每個流程都進(jìn)行更改，需要重新書寫下面的管理流程說明。后者的工作量明顯要比前面的大。

事實(shí)上確實(shí)如此。天下沒有免費(fèi)的午餐，通過對于流程的細(xì)化管理，達(dá)到提高流程的安全性與便捷性，必然要付出一定的代價。我認(rèn)為，這點(diǎn)代價是值得的。為什么如此呢?就拿上面這個訂單的分級管理為例子吧。一次我一家客戶，CRM系統(tǒng)上線一年后，他們也要對銷售訂單進(jìn)行訂單金額的管理，他們要求訂單一次性金額超過50萬的，要有副總審核。這家客戶對于企業(yè)管理流程是采取細(xì)化管理的策略。他們對銷售訂單管理流程進(jìn)行重新修改的時候，發(fā)現(xiàn)對于預(yù)付訂單來說，因?yàn)橛唵蔚目铐?xiàng)是客戶預(yù)付的，所以，對此就沒有必要執(zhí)行訂單多級審批的政策。后來經(jīng)過公司的討論，一致決定，對于預(yù)付訂單不需要進(jìn)行這個分級管理的策略。設(shè)想一下，我們?nèi)魧τ唵喂芾砹鞒虥]有具體的細(xì)化，則在訂單流程更改時就很難發(fā)現(xiàn)這個小問題。而我們對于預(yù)付訂單這種銷售訂單類型，很可能也會采取多級審批，而對于這種單據(jù)執(zhí)行多級審批的話，那就畫蛇添足了。

流程細(xì)化是一個不斷完善的過程，除了以上這一層含義外，另外還包含對于現(xiàn)有流程庫的不斷補(bǔ)充。

剛開始出于時間、精力等的限制，我們對于流程的整理可能不會那么全面，會有漏網(wǎng)之魚。而在后續(xù)的操作中，我們會發(fā)現(xiàn)一些新的流程;或者出于管理的需要，企業(yè)管理層采取了一些新的管理的策略;有時候，還會出現(xiàn)一些例外情況，會為此制定對應(yīng)的管理流程。如我以前在企業(yè)中負(fù)責(zé)CRM項(xiàng)目的時候，一次企業(yè)在管理中，發(fā)生了一個非常嚴(yán)重的錯誤。客戶對于電線上的印字作了更改，但是，業(yè)務(wù)員一時疏忽，沒有對采購、生產(chǎn)、檢驗(yàn)人員告知，導(dǎo)致，最后客戶退貨。這讓企業(yè)差點(diǎn)失去了這個客戶。出現(xiàn)這種情況后，企業(yè)馬上制定了相關(guān)的控制流程，規(guī)定，以后客戶訂單出現(xiàn)的特殊變更，業(yè)務(wù)人員要通知到個人，并在系統(tǒng)中，要作特殊的標(biāo)識。這就是一個意外情況的管制流程，一個新的流程。企業(yè)就把這個流程加入到了原有的流程庫中。

所以說，流程細(xì)化管理是一個持續(xù)完善的過程。在這個過程中，企業(yè)要不斷的完善原有的流程庫。也就是說，流程庫是一個動態(tài)改變的過程。

總之，流程細(xì)化的工作，不僅要對流程進(jìn)行分層管理，而且，在平時，還要對流程庫進(jìn)行不斷的完善與補(bǔ)充，如此，細(xì)化的流程才能夠符合企業(yè)的實(shí)際狀況。若流程跟企業(yè)的現(xiàn)狀脫節(jié)，那流程也就失去了其存在的意義。