SOA和BPM，誰給誰鋪路

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是什么讓BPM和SOA聯系到一起，并受到分析師們的更多關注，甚至還成為了業(yè)界新聞呢?

SOA(面向服務的架構)是一種企業(yè)級的IT架構方式，它把IT資源作為與業(yè)務協調的服務來提供，從而滿足業(yè)務要求。但大部分的業(yè)務領導者并不關心SOA具體是一種什么理念，可以實施什么新技術，而只關心能不能改善他們的BPM(業(yè)務流程管理)。現在早已過了SOA的概念普及階段，對用戶來說，拿什么做SOA的切入點才是他們所關心的。

再來看看BPM，與其說它是一項技術，不如說是一門商業(yè)學科，要確保 SOA能夠提供商業(yè)價值，它就必不可少。在Gartner新近公布的“2008年十大戰(zhàn)略性技術”中，業(yè)務流程管理名列其中。BPM在經歷了數十年的發(fā)展后，如今，正悄然掀起一場流程管理的熱潮。

BPM效益在哪里?

以前，其他部門人員去財務部門報銷時，要么就是少了發(fā)票，要么就是少了審核人或者審核人不對，甚至有時候沒有采購單等相關工具。財務人員不給審核，他們就跟財務人員吵架，說財務人員臭擺架子，有的還去老總那邊打小報告。久而久之，同事之間漸生齟齬。

再舉一個例子。某家生產企業(yè)樣品管理很不規(guī)范，有時候，為了能及時把貨交給客戶，銷售人員竟然直接把訂單拿給研發(fā)人員生產。我們都知道，研發(fā)部分的耗費都是不直接計入到生產成本中去的。到了年底，研發(fā)人員一統(tǒng)計費用，嚇了一大跳，怎么會這么多?不僅如此，這個費用還影響到了研發(fā)人員的考核，他們自然不愿意銷售人員把本來應該是生產部門生產的訂單，拿到研發(fā)部門來生產了。長此以往，兩個部門的扯皮現象就越來越嚴重了。

第三個例子：一家從事電線電纜的制造企業(yè)從國外進口了幾件全自動的生產機器，可以生產不同顏色、規(guī)格的電線。因為同一臺機器放入的PVC顏色不同，生產的電線顏色也就不同。為了防止色差，要求在換PVC進行生產前，必須對機器進行徹底的清洗，同時，對于換過PVC后生產出來的電線，要進行首件檢測。雖然管理人員多次強調這個流程，但卻一直很難實施。

BPM怎么改善這些矛盾?

首先規(guī)范報銷的相關制度，規(guī)定具體哪個部門的費用要由誰審核才能報銷，再根據報銷費用的多少設置從部門經理到財務總監(jiān)、總經理等多道審批權限，并且設置代理人制度，以確保當相關領導人出差時，相關的費用也能得到及時報銷;再者，對于報銷的單據也要進行詳細設置，如給差旅費用的報銷單據規(guī)定下限等。

這些流程和制度在全集團范圍內推廣、培訓之后，財務部門就少了許多吵鬧聲，當員工再拿著手續(xù)不全的單據來報銷時，財務人員只要拿出相關的報銷流程與制度，員工自然沒話說，只好回去補全手續(xù)。

第二個例子則是這樣解決的：對樣品的制作流程進行詳細描述，對于那些走樣品流程的訂單也作了嚴格的限制，銷售人員、研發(fā)部門都按照這個規(guī)定操作。從此以后，銷售、研發(fā)、生產各個部門的權限明確，避免了很多不必要的沖突。這也是BPM最直觀效果。

對于那家生產電線電纜的企業(yè)，管理者們終于在BMP實施之后，決心強力推行清洗和首件檢測的流程。他們特意把流程制成卡片，塑封后掛在機器上及相關作業(yè)人員的工作牌上，隨時提醒他們嚴格按照流程操作。對于不及時按照這個操作的員工，都會給予嚴厲的處罰。從此以后，生產人員每次換PVC之前，都會進行機器的清洗并進行首檢。

所以，采取標準化的流程作業(yè)，可以在一定程度上減少由于流程不規(guī)范所造成的損失，這也正是實施BPM的目的之一。當然，光靠業(yè)務流程管理軟件本身還是不行的，還要靠配套的管理才能把這些流程徹底落實。