如何推倒項目組內(nèi)的“部門墻”

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案例故事:項目經(jīng)理遇到部門間的“橡皮墻”

項目經(jīng)理張松最近因為項目工作，需要與相關(guān)的9個部門溝通，得到了幾個部門的大力配合，但也體會到“部門墻”的根深蒂固。他這次感受到的主要有三種形式。

表面上積極，實際上得過且過

在預(yù)約中，A部門積極相應(yīng)，在溝通時，他們也承諾積極配合，但是談到具體實質(zhì)工作時，特別是需要其部門做出些改變或工作時，他們就會找到各種聽起來合理的理由。這類部門在不影響自己利益的前提下還算配合，但是要想讓他為了公司利益而多承擔(dān)一點工作或自殘一點，是很難辦到的。

在溝通中，項目組與A部門接洽感覺是滿意的，A部門表現(xiàn)和承諾的都比較積極，但是后來項目組提出了改善方案，對公司整體明顯有利，會大幅降低公司工作量，但會少許增加A部門工作量，A部門對此也是非常清楚的，但A部門輪番找各種理由排斥。這種情況的主要原因是完全以部門利益為出發(fā)點。

能推就推，能拖就拖

很多部門會以各種理由推托溝通，從內(nèi)心就不愿意了解更不愿意配合部門外的非常規(guī)工作。項目組一周時間邀請B部門經(jīng)理9次，但均遭到各種理由的婉言謝絕，并且一周后，他又出差了。項目組沒辦法，就要求與其召開電話會議，他沒有辦法，最終接受。但是效果難以達(dá)到預(yù)期目的。

在溝通前就已經(jīng)有了自己的立場，不予配合

很多部門在你還沒開口前就把你定位為給其布置任務(wù)、尋找其工作漏洞的角色，所以一開始就抱著如何逃脫責(zé)任的心態(tài)。在再三邀請下，終于約定了C部門，在開始溝通時，雖然項目組首先明確了溝通目的和前提，但是C部門似乎一點沒有理解，完全是從自己逃脫責(zé)任的角度出發(fā)。例如，項目組問其能否從財務(wù)的角度考慮分公司總經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注哪些工作，他們的回答卻是“我們只管提供數(shù)據(jù)，分公司總經(jīng)理應(yīng)該做什么，那是你們的事情”。

從表面上看大家似乎都沒有什么原則性錯誤，但是這種軟性的不配合總讓張松感覺勁用在了棉花上，大大影響了項目的進(jìn)度，可是項目組只是一個松散的臨時機(jī)構(gòu)，作為一個項目經(jīng)理，張松并沒有太多的權(quán)力去制約其它部門，但他又能有什么好辦法去改變這種情況呢？

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在企業(yè)中臨時組建的項目小組，因其特定的組織形態(tài)和職能特點通常存在很多工作障礙。如果不能很好地解決，工作將受極大影響。事實上，項目組織的管理難題，我們不妨從兩個層面來分析。

一方面，以案例中張松為代表的基層項目組成員因沒有獎懲權(quán)力，在與各部門溝通的過程中很難具有絕對的話語權(quán)和監(jiān)督力，那么如何能保證自己參與的項目順利進(jìn)行，使得各部門人員積極配合工作？可以從以下四個方面入手。

在日常的工作中和各部門管理人員建立良好的人際關(guān)系

在雙方協(xié)調(diào)合作中保持積極的態(tài)度，經(jīng)常換位思考，為對方的工作提供很好的配合。中國有句俗話：將心比心。當(dāng)彼此之間能真誠相待、相互支持，如果你遇到困難或需要對方幫助時，一般情況下不會被拒絕，那么和各部門管理者都能建立相對良好的關(guān)系時，其下屬人員在參與項目工作時自然也不會太怠慢。

制定項目說明，并準(zhǔn)確描述各部門職責(zé)及其對整個項目的貢獻(xiàn)性

項目說明既起到統(tǒng)籌計劃的作用又起到溝通的作用，各部門從中了解自己的工作范疇及需要提供的人員配置，并能根據(jù)它預(yù)測可能遇到的各種問題。

給各部門說明各自的貢獻(xiàn)性，可以激發(fā)大家的參與熱情，防止推脫。

制定項目進(jìn)度表并按期匯報

向上級及時匯報工作進(jìn)度，其實質(zhì)是起到公開監(jiān)督的作用，通過項目進(jìn)度表，領(lǐng)導(dǎo)可以一目了然地了解項目進(jìn)展?fàn)顩r。無論哪個關(guān)節(jié)出現(xiàn)問題都將導(dǎo)致項目的整體滯后，誰都不會想當(dāng)出頭鳥，所以誰都不會讓自己成為拖項目組后退的人。

項目終結(jié)后及時提供總結(jié)報告

凡事都要有始有終，項目報告既是對整個項目的一個總結(jié)，也是對各部門配合工作的評述，更是為相關(guān)工作總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便在以后的工作中能更加順利、有效地進(jìn)行。

以上其實屬于公司內(nèi)部亞文化，培養(yǎng)好的工作方法和工作習(xí)慣往往比硬性的制度更利于自身工作的開展。

另一方面，對于經(jīng)常有成立項目組必要的企業(yè)，應(yīng)該制定一套完善的項目管理制度。一套良性循環(huán)的項目流程圖可以幫忙項目組步步為營、穩(wěn)步前進(jìn)，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時處理。在項目管理中可以分為硬件管理和軟件管理兩部分。

硬件管理包括項目組成員的組合評估、各成員項目工作評價表。這部分管理實際上是為了“做正確的事”。

軟件管理包括項目執(zhí)行中運(yùn)用的專業(yè)工具、項目筆記、階段成果確認(rèn)、工作會議紀(jì)要等，這些內(nèi)容都屬于基礎(chǔ)的方法論，也就是“正確地做事”。

沒有規(guī)矩不成方圓。在一個嚴(yán)格的管理制度監(jiān)控下，可以避免很多不必要的失誤，減少很多無效的拉鋸戰(zhàn)。而一個正效應(yīng)的亞文化則在完善的管理制度上，對整個項目管理錦上添花。