培訓效果,需要怎樣的評估模型

如何評判培訓目標的達成，分析培訓是否給受訓者帶來知識的改變和能力的提升，最終給企業(yè)和社會帶來效益，培訓效果評估管理在現代企業(yè)中日益凸顯其重要性 .

多模式的培訓效果評估

培訓效果評估管理是指收集企業(yè)和受訓者從培訓當中獲得的收益情況，以衡量培訓是否有效的過程。培訓效果評估通過不同的測量工具評價培訓目標的達程度，并據此判斷培訓的有效性以作為未來舉辦類似培訓活動時的參考。其目的是便于企業(yè)在選擇、調整各種培訓活動以及判斷價值的時候做出更明智的抉擇。培訓效果評估產生于上世紀50年代，經過半個多世紀的發(fā)展，經歷了從定性評估到定量評估、分層次評估到分階段評估等階段，在這里筆者介紹二種類型的評估模式。

分層次評估模式

分層次評估模式主要有柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四層次培訓評估模型、考夫曼（Kaufman）的五層次評估模型、菲力普斯（Phillips）的五級投資回報率（ROI）模型等。

柯克帕特里克模型是迄今為止國內外運用最廣泛的模型。由威斯康星大學教授唐納德？柯克帕特里克于1959年提出來的，他按照評估的深度和難度遞進的順序將培訓效果分為4個層次：反應層、學習層、行為層和結果層。

反應層　即受訓人員對培訓項目的反應和評價，是企業(yè)培訓效果評估中的最低層次。它包括對培訓師、培訓管理過程、測試過程、課程材料、課程結構的滿意等。

學習層　該層次的評估反映受訓者對培訓內容的掌握程度，主要測定學員對培訓的知識、態(tài)度與技能方面的了解與吸收程度等。

行為層　行為層是測量在培訓項目中所學習的技能和知識的轉化程度，學員的工作行為有沒有得到改善。這方面的評估可以通過學員的上級、下屬、同事和學員本人對接受培訓前后的行為變化進行評價。

結果層　它用來評估上述（反應、學習、行為）變化對組織發(fā)展帶來的可見的和積極的作用。此階段的評估上升到組織的高度，但評估需要的費用、時間、難度都是最大的，是企業(yè)培訓效果評估的難點。

考夫曼（Kaufman）擴展了柯克帕特里克的四層次模型，他認為培訓能否成功，培訓前的各種資源的獲得至關重要，因而應該在模型中加上這一層次的評估。他認為，培訓所產生的效果不僅僅對本組織有益，它最終會作用于組織所處的環(huán)境，從而給組織帶來效益。因而他加上了第五個層次，即評估社會和客戶的反應。

同樣，菲力普斯（Phillips）于1996年提出五級投資回報率（ROI）模型，該模型在柯克帕特里克的四層次模型上加入了第五個層次：投資回報率。形成了一個五級投資回報率模型（見圖1） .第五層次評估是培訓結果的貨幣價值及其成本，往往用百分比表示，重點是將培訓所帶來的收益與其成本進行對比，來測算有關投資回報率指標。由于投資回報率是一個較為寬泛的概念，可以包含培訓項目的任何效益，這里將投資回報率看作培訓項目的成本和效益相比后所得出的實際價值。五級投資回報率模型是目前比較常用的一種評估方法。

分階段評估模式

典型的評估模型有CSE評估模式、CIRO評估方法、CIPP模型等。

CSE評估模式是加利福利亞大學評價研究中心提出的。該評估模式的特點是針對整個培訓過程分階段進行評估，因而不受時間、條件限制，也較容易操作。 與其他評估模式相比，它的優(yōu)勢主要體現在階段性、綜合性與全程評估相結合上。因其將整個培訓的發(fā)生、發(fā)展過程分為階段進行評估，從而有效地獲取培訓過程中的各階段、各環(huán)節(jié)的可靠信息，不斷控制、調整和改進培訓工作。

CIRO評估方法由沃爾（Warr.p）、伯德（Bird.M）和雷克漢姆（Rackham.N ）三位專家提出，它描述了四種基本的評估級別，即背景評估 、投入評估 、反應評估 、產出評估 . 這四種評估級別分別對應于培訓需求分析、培訓資源和培訓方法確定、受訓者對培訓的反應、培訓結果收集等四個階段，它實際主張培訓效果評估貫穿于整個培訓工作流程，應與企業(yè)培訓工作同步開展。

CIPP模型與CIRO相似，這種方法認為評估必須從情境 、投入 、過程 和成果四個方面進行。

我國企業(yè)培訓評估存在的問題

培訓效果評估在我國企業(yè)管理實踐中的應用尚處于初淺層次，還有很大的發(fā)展與完善的空間。筆者認為，目前我國在培訓評估實踐中有以下幾個問題值得思考。

企業(yè)高層和人力資源工作者普遍對培訓評估的重視程度不夠。一份針對企業(yè)領導和培訓工作者的問卷調查表明，只有10%－15%企業(yè)培訓得到了評估，60%的被調查者認為培訓評估不重要。

培訓效果評估只停留在評估的初級層次。目前國內運用得最為廣泛的企業(yè)培訓效果評估方法仍然是美國學者柯克帕特里克的四層次培訓評估模型，但大部分只進行“反應層、學習層”兩階段的評估。對于評估行為層次與結果層次，由于實施費時、費力、費錢，培訓的成本效益量化難度大，因此在企業(yè)內用的相對比較少。

對培訓評估缺乏系統(tǒng)的管理。這主要表現在：首先缺乏對培訓需求分析的評估。有調查表明，許多企業(yè)在培訓評估之前很少做培訓需求的分析，并且沒有明確的評估目標。其次，企業(yè)在培訓進行中不做評估，而只在培訓后作一個簡單的測試，事后也不做跟蹤調查。第三，培訓評估的原始記錄和數據缺乏有效的管理。我國大多數企業(yè)沒有建立培訓評估數據庫，每次培訓評估所使用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果等企業(yè)記錄在案的很少，即使有培訓內容的記錄，大都也缺乏專業(yè)的管理。

培訓評估采用的工具和手段單一。目前絕大多數企業(yè)采用的評估工具是問卷調查和課后評估法。對于其他評估工具，如訪談法、技能練習、后期培訓、行為觀察、對比組法等采用的較少，這可能會導致評估工具不能有效反映培訓項目的內容。

培訓評估缺乏量化指標。一個科學有效的評估應該是定量和定性相結合，以確保評估的科學準確性。而定量指標的缺乏是目前許多企業(yè)存在的普遍問題，主要原因除了培訓評估體系本身不健全外，變量取數困難，周期長也是該項工作的難點，這使得培訓評估失去了科學性。