培訓管理系統(tǒng)
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如何培養(yǎng)營銷奧林匹克冠軍
倫敦奧運會正在如火如荼地進行之中，看著那些奪得金牌的奧運冠軍，人們會想，這些冠軍是怎樣煉成的？在我們自己的領域里又該怎樣培養(yǎng)冠軍？
其實，優(yōu)秀的銷售人員和優(yōu)秀的奧運冠軍是被同樣一套準則所練就的。而這套準則正是使企業(yè)走向卓越的必經(jīng)之路。
為什么只有少數(shù)企業(yè)的營銷系統(tǒng)成功地從優(yōu)秀走向了卓越，而大部分企業(yè)卻始終停留在優(yōu)秀階段，或者干脆走了下坡路呢?這和運動員的情況一樣，只有少數(shù)運動員走向了卓越，比如成為了奧運冠軍，而多數(shù)則仍是“優(yōu)秀”運動員。那么，那些把普通的奧運選手打造成奧運冠軍，把普通銷售人員打造成頂尖銷售冠軍的管理準則，就是我們所要探討的。
準則一：擅于打破傳統(tǒng)模式
最好的領導者擅于打破傳統(tǒng)模式。這是第一條準則。就像在奧運場上的優(yōu)秀教練，成績的突破往往源于他對傳統(tǒng)訓練模式的突破。在銷售管理領域，優(yōu)秀的銷售管理者也是那些擅長打破傳統(tǒng)模式的人。
首先，那些優(yōu)秀的領導者，并不像我們表面上看到的很張揚，或者是勵志類型的領導。在卓越的公司里，領導者具備兩個非常重要的素質(zhì)，即：有謙遜而低調(diào)的個性，以及有非常堅定的意志。對于銷售管理者而言，他所有的焦點是怎樣讓他的團隊擁有最佳表現(xiàn)，而非我是一個多么棒的管理者。就像在奧運賽場上，優(yōu)秀的教練絕對不是把焦點放在自己身上的人，他的焦點完全放在怎樣讓運動員真正表現(xiàn)出來。有那么多的奧運冠軍，又有幾個人能夠說得出奧運冠軍的教練是誰？非常少。
最好的領導者還通常是以身作則、樹立典范的。如同最好的教練要求運動員平常做到的事情，自己也會先做到，否則怎么有資格去要求運動員？最好的銷售管理者也是一樣。舉例來說，如果一個銷售管理者跟著銷售人員做客戶拜訪，自己都不知道如何聆聽，試問他怎么要求銷售人員好好聆聽客戶呢？
除此之外，最好的銷售管理者，還有兩個非常重要的角色特征：當成功的時候把成功歸于別的因素，當業(yè)績不佳的時候要承擔責任。那些真正優(yōu)秀的教練就是這樣做的，選手成長過程中取得好成績的時候，教練會把功勞歸于選手，而當失利的時候，作為教練會出來承擔責任，他們更多是在反思自己的訓練方法，而不是一味譴責。這并不是很多領導者能夠做到的。
準則二：先人后事
第二條管理準則是先人后事。所謂的先人后事，就是好的銷售管理者會把人放在第一位，人的范疇里又會把人才放在第一位，人才里面又會把人才所具備的天賦，也就是說他的潛能放在第一位。根據(jù)人的天賦，來把他放在最合適的位置上。
奧運選手是最佳的比喻：沒有一個教練會試圖把沒有天賦的選手培養(yǎng)成奧運冠軍，教練的第一個工作永遠是從“選苗子”開始的。一個游泳教練，不可能選一個手臂偏短的人試圖將其培養(yǎng)成冠軍。菲爾普斯的教練之所以選擇他，是因為他的手臂比正常人要長出很多，如果讓菲爾普斯去練舉重，那就是另外一種情形了。在銷售管理中，我們非常注重銷售人員在目標導向上的天性，如果一個人天生就是一個目標導向低的人，他只關注過程不關注結(jié)果，那么你是不可能讓他成為一個對目標導向要求很高的銷售人員的。所以我們非常倡導銷售潛能測評，這在幫助銷售管理者，也在幫助那些求職的人。
準則三：接受最殘酷的現(xiàn)實
優(yōu)秀銷售管理者的第三個準則是：接受最殘酷的現(xiàn)實，同時堅持成功的信念。
殘酷，在奧運賽場上體現(xiàn)得淋漓盡致，如果你不比競爭對手訓練得更好，你就會被取代。今年是奧運冠軍，明年就未必。在銷售領域里同樣有很多殘酷的現(xiàn)實需要去面對。例如：在電話銷售中，打十個電話，可能只有三個人會認真聽，最后可能只有一個人會買。如果一個銷售人員的銷售指標是每天6個客戶，那么，無疑每天打60個銷售電話是必不可少的，這是不能存在僥幸心理的。有銷售人員不喜歡這樣，因為人們總是會往好的方向想：說不定我打50個電話就能成呢。但事實往往是另一個樣子。要想成為冠軍，一定要把我們的底線放到最低，這樣我們游刃有余的空間就很大。
關于這一準則有個故事：在美國有個非常知名的管理悖論，叫作斯托克代爾悖論。斯托克代爾是越南戰(zhàn)爭里美軍被俘級別最高的軍官，在越南做了八年戰(zhàn)俘，受盡了摧殘，但最終他也成為從戰(zhàn)俘營里活著出來的級別最高的美軍軍官。美國專門為他授予了國會榮譽勛章，這個勛章在美國歷史上基本上只有死掉的人才能獲得。
他后來提出了斯托克代爾悖論，就是：你要堅信自己會成功，但是你又要準備好面對最殘酷的現(xiàn)實。他講在戰(zhàn)俘營里什么樣的人死得最快？就是只有前面半句，沒有后面半句的人。樂觀主義者相信日內(nèi)瓦協(xié)議不允許虐待戰(zhàn)俘，相信美國政府會很快營救他們，相信自己很快就能出去。結(jié)果一個月過去、兩個月過去……他們開始失望了，最后抑郁而死。而斯托克代爾則堅信一定會成功，而且他做好了最壞的打算，所以他八年之后才能活著出來。
準則四：堅持“刺猬理念”
刺猬理念涉及了兩種動物：一個是狐貍，一個是刺猬。這類似于龜兔賽跑的故事，但兩個故事本質(zhì)不同。在狐貍和刺猬的故事里，刺猬跑得不一定很慢，它的特色是認準了一個方向之后，就會很持續(xù)地、一步一個腳印地朝著目標走。狐貍則不這樣，狐貍是求變化、新穎的，看到哪里好玩就玩一會兒，但最終刺猬是贏家。刺猬理念強調(diào)你要在三個“圓環(huán)”（也是三個問題）中找到交集，即：你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？你對什么充滿熱情？什么能驅(qū)動你盈利？無論是運動員，還是企業(yè)或者銷售人員，都需要從這三個圓里去找到最佳的交集，在其中哪怕最細小的地方做到卓越。很多奧運冠軍都是如此，他們始終圍繞自己最擅長的方向努力，以成為世界上最優(yōu)秀的選手。
在銷售領域道理也一樣，銷售人員里也有刺猬型的銷售者和狐貍型銷售者：一種是花大量的時間，深度跟進少數(shù)幾個客戶，一種正好相反，把時間花在了大量的客戶上，但每個客戶就跟進幾次、淺嘗輒止。作為銷售管理者，要讓銷售人員盡量避免狐貍型銷售，篩選出真正有購買力的、少數(shù)幾個客戶做大量的深度跟進，這樣才能真正把他變成銷售的機會。要成為冠軍，就要在選好路之后，一條路走到黑。
準則五：鍛造訓練有素的企業(yè)文化
訓練有素的企業(yè)文化，側(cè)重于企業(yè)文化和管理流程的打造，卓越的公司會為任何事情制定流程并且遵循。好的銷售管理一定有好的銷售流程，然后大家去遵循，這樣才能預估未來的表現(xiàn)。就像優(yōu)秀運動員的訓練機制，流程和文化已經(jīng)成型，比如：每餐吃什么？提供什么樣的營養(yǎng)含量？每個環(huán)節(jié)的訓練時間和消耗如何安排？這樣，即使這個教練退下去，新的教練也是按照這套流程來做，不是新的教練來了，整個訓練方式就變了。教練只是指導這個運動員怎樣訓練更有效，但不是去改變訓練體系本身。
持續(xù)輝煌的成果需要建立一種文化，使人們采取規(guī)范的行為，并嚴格恪守前面提到的“三環(huán)”理念。這就是可持續(xù)性的發(fā)展，銷售經(jīng)理如果打造的是這樣的一種管理文化，即使這個銷售經(jīng)理離開了，下一個銷售經(jīng)理依然能夠讓銷售團隊很好地工作。否則的話，銷售經(jīng)理一走團隊就散了。
而銷售管理需要怎樣的流程？第一是獲得潛在客戶的流程，比如：建立營銷自動化體系。第二是對潛在客戶審核的流程。第三是對潛在客戶進行排序。第四，對有意向的客戶選擇最適合的跟進方式。第五，一步步地完成具體跟進客戶時的步驟，直至成交。
準則六：擁有你的“技術加速器”
第六個理念則是要精心挑選最佳的技術，擁有自己的“技術加速器”。
“技術加速器”的運用在體育訓練中的效果非常明顯，比如：所有的運動員都需要力量訓練，教練們對最新型的運動設備、運動方法是非常敏感的。目前最新的訓練肌肉和力量的方式，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的健身房訓練方式，而諸如“慢速消耗”等技術已經(jīng)被很多教練青睞。
北京奧運會時菲爾普斯穿的泳衣，也采用了最新的技術。很多運動員現(xiàn)在用的東西都是高科技產(chǎn)品。對他們來說，能提高
.
1秒的速度，可能就擁有了獲得冠軍的能力。
同樣，在銷售管理領域，客戶檔案管理軟件免費工具、營銷自動化技術、智能手機、平板電腦、Linkedin等等就是銷售工具，優(yōu)秀的銷售管理者會擅于通過銷售技術提升業(yè)績。
準則七：成為“飛輪”
最后一個理念叫飛輪理念，這其實是把前面講的六個準則整合到一起了。你玩過轉(zhuǎn)盤這種運動器械嗎？轉(zhuǎn)盤就類似于一個飛輪，它開始轉(zhuǎn)的時候，速度是很慢的，因為它缺少推力，而且分量不輕。但是當它一圈圈轉(zhuǎn)下去之后，速度會越來越快，而且到最后已經(jīng)不需要增加推力了，它開始自轉(zhuǎn)。
前面講的六條，我們剛開始推進的時候，會覺得很費力，可一旦建立并運行一段時間之后，它就會運轉(zhuǎn)得越來越快，到一定時間，你會發(fā)現(xiàn)自己正在實現(xiàn)突破，開始出現(xiàn)跨越。
這和運動員的訓練一樣，開始訓練的時候看不到什么成績，但是連續(xù)性地推進到某一天就會突然爆發(fā)，漸入佳境。
這就是為什么一些運動隊能夠連勝的原因——他們已經(jīng)把以上那六條準則系統(tǒng)化地應用了。管理
本站網(wǎng)址：http://www.china-train.net
（轉(zhuǎn)載務必加上鏈接）
來源：互聯(lián)網(wǎng)
其實，優(yōu)秀的銷售人員和優(yōu)秀的奧運冠軍是被同樣一套準則所練就的。而這套準則正是使企業(yè)走向卓越的必經(jīng)之路。
為什么只有少數(shù)企業(yè)的營銷系統(tǒng)成功地從優(yōu)秀走向了卓越，而大部分企業(yè)卻始終停留在優(yōu)秀階段，或者干脆走了下坡路呢?這和運動員的情況一樣，只有少數(shù)運動員走向了卓越，比如成為了奧運冠軍，而多數(shù)則仍是“優(yōu)秀”運動員。那么，那些把普通的奧運選手打造成奧運冠軍，把普通銷售人員打造成頂尖銷售冠軍的管理準則，就是我們所要探討的。
準則一：擅于打破傳統(tǒng)模式
最好的領導者擅于打破傳統(tǒng)模式。這是第一條準則。就像在奧運場上的優(yōu)秀教練，成績的突破往往源于他對傳統(tǒng)訓練模式的突破。在銷售管理領域，優(yōu)秀的銷售管理者也是那些擅長打破傳統(tǒng)模式的人。
首先，那些優(yōu)秀的領導者，并不像我們表面上看到的很張揚，或者是勵志類型的領導。在卓越的公司里，領導者具備兩個非常重要的素質(zhì)，即：有謙遜而低調(diào)的個性，以及有非常堅定的意志。對于銷售管理者而言，他所有的焦點是怎樣讓他的團隊擁有最佳表現(xiàn)，而非我是一個多么棒的管理者。就像在奧運賽場上，優(yōu)秀的教練絕對不是把焦點放在自己身上的人，他的焦點完全放在怎樣讓運動員真正表現(xiàn)出來。有那么多的奧運冠軍，又有幾個人能夠說得出奧運冠軍的教練是誰？非常少。
最好的領導者還通常是以身作則、樹立典范的。如同最好的教練要求運動員平常做到的事情，自己也會先做到，否則怎么有資格去要求運動員？最好的銷售管理者也是一樣。舉例來說，如果一個銷售管理者跟著銷售人員做客戶拜訪，自己都不知道如何聆聽，試問他怎么要求銷售人員好好聆聽客戶呢？
除此之外，最好的銷售管理者，還有兩個非常重要的角色特征：當成功的時候把成功歸于別的因素，當業(yè)績不佳的時候要承擔責任。那些真正優(yōu)秀的教練就是這樣做的，選手成長過程中取得好成績的時候，教練會把功勞歸于選手，而當失利的時候，作為教練會出來承擔責任，他們更多是在反思自己的訓練方法，而不是一味譴責。這并不是很多領導者能夠做到的。
準則二：先人后事
第二條管理準則是先人后事。所謂的先人后事，就是好的銷售管理者會把人放在第一位，人的范疇里又會把人才放在第一位，人才里面又會把人才所具備的天賦，也就是說他的潛能放在第一位。根據(jù)人的天賦，來把他放在最合適的位置上。
奧運選手是最佳的比喻：沒有一個教練會試圖把沒有天賦的選手培養(yǎng)成奧運冠軍，教練的第一個工作永遠是從“選苗子”開始的。一個游泳教練，不可能選一個手臂偏短的人試圖將其培養(yǎng)成冠軍。菲爾普斯的教練之所以選擇他，是因為他的手臂比正常人要長出很多，如果讓菲爾普斯去練舉重，那就是另外一種情形了。在銷售管理中，我們非常注重銷售人員在目標導向上的天性，如果一個人天生就是一個目標導向低的人，他只關注過程不關注結(jié)果，那么你是不可能讓他成為一個對目標導向要求很高的銷售人員的。所以我們非常倡導銷售潛能測評，這在幫助銷售管理者，也在幫助那些求職的人。
準則三：接受最殘酷的現(xiàn)實
優(yōu)秀銷售管理者的第三個準則是：接受最殘酷的現(xiàn)實，同時堅持成功的信念。
殘酷，在奧運賽場上體現(xiàn)得淋漓盡致，如果你不比競爭對手訓練得更好，你就會被取代。今年是奧運冠軍，明年就未必。在銷售領域里同樣有很多殘酷的現(xiàn)實需要去面對。例如：在電話銷售中，打十個電話，可能只有三個人會認真聽，最后可能只有一個人會買。如果一個銷售人員的銷售指標是每天6個客戶，那么，無疑每天打60個銷售電話是必不可少的，這是不能存在僥幸心理的。有銷售人員不喜歡這樣，因為人們總是會往好的方向想：說不定我打50個電話就能成呢。但事實往往是另一個樣子。要想成為冠軍，一定要把我們的底線放到最低，這樣我們游刃有余的空間就很大。
關于這一準則有個故事：在美國有個非常知名的管理悖論，叫作斯托克代爾悖論。斯托克代爾是越南戰(zhàn)爭里美軍被俘級別最高的軍官，在越南做了八年戰(zhàn)俘，受盡了摧殘，但最終他也成為從戰(zhàn)俘營里活著出來的級別最高的美軍軍官。美國專門為他授予了國會榮譽勛章，這個勛章在美國歷史上基本上只有死掉的人才能獲得。
他后來提出了斯托克代爾悖論，就是：你要堅信自己會成功，但是你又要準備好面對最殘酷的現(xiàn)實。他講在戰(zhàn)俘營里什么樣的人死得最快？就是只有前面半句，沒有后面半句的人。樂觀主義者相信日內(nèi)瓦協(xié)議不允許虐待戰(zhàn)俘，相信美國政府會很快營救他們，相信自己很快就能出去。結(jié)果一個月過去、兩個月過去……他們開始失望了，最后抑郁而死。而斯托克代爾則堅信一定會成功，而且他做好了最壞的打算，所以他八年之后才能活著出來。
準則四：堅持“刺猬理念”
刺猬理念涉及了兩種動物：一個是狐貍，一個是刺猬。這類似于龜兔賽跑的故事，但兩個故事本質(zhì)不同。在狐貍和刺猬的故事里，刺猬跑得不一定很慢，它的特色是認準了一個方向之后，就會很持續(xù)地、一步一個腳印地朝著目標走。狐貍則不這樣，狐貍是求變化、新穎的，看到哪里好玩就玩一會兒，但最終刺猬是贏家。刺猬理念強調(diào)你要在三個“圓環(huán)”（也是三個問題）中找到交集，即：你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？你對什么充滿熱情？什么能驅(qū)動你盈利？無論是運動員，還是企業(yè)或者銷售人員，都需要從這三個圓里去找到最佳的交集，在其中哪怕最細小的地方做到卓越。很多奧運冠軍都是如此，他們始終圍繞自己最擅長的方向努力，以成為世界上最優(yōu)秀的選手。
在銷售領域道理也一樣，銷售人員里也有刺猬型的銷售者和狐貍型銷售者：一種是花大量的時間，深度跟進少數(shù)幾個客戶，一種正好相反，把時間花在了大量的客戶上，但每個客戶就跟進幾次、淺嘗輒止。作為銷售管理者，要讓銷售人員盡量避免狐貍型銷售，篩選出真正有購買力的、少數(shù)幾個客戶做大量的深度跟進，這樣才能真正把他變成銷售的機會。要成為冠軍，就要在選好路之后，一條路走到黑。
準則五：鍛造訓練有素的企業(yè)文化
訓練有素的企業(yè)文化，側(cè)重于企業(yè)文化和管理流程的打造，卓越的公司會為任何事情制定流程并且遵循。好的銷售管理一定有好的銷售流程，然后大家去遵循，這樣才能預估未來的表現(xiàn)。就像優(yōu)秀運動員的訓練機制，流程和文化已經(jīng)成型，比如：每餐吃什么？提供什么樣的營養(yǎng)含量？每個環(huán)節(jié)的訓練時間和消耗如何安排？這樣，即使這個教練退下去，新的教練也是按照這套流程來做，不是新的教練來了，整個訓練方式就變了。教練只是指導這個運動員怎樣訓練更有效，但不是去改變訓練體系本身。
持續(xù)輝煌的成果需要建立一種文化，使人們采取規(guī)范的行為，并嚴格恪守前面提到的“三環(huán)”理念。這就是可持續(xù)性的發(fā)展，銷售經(jīng)理如果打造的是這樣的一種管理文化，即使這個銷售經(jīng)理離開了，下一個銷售經(jīng)理依然能夠讓銷售團隊很好地工作。否則的話，銷售經(jīng)理一走團隊就散了。
而銷售管理需要怎樣的流程？第一是獲得潛在客戶的流程，比如：建立營銷自動化體系。第二是對潛在客戶審核的流程。第三是對潛在客戶進行排序。第四，對有意向的客戶選擇最適合的跟進方式。第五，一步步地完成具體跟進客戶時的步驟，直至成交。
準則六：擁有你的“技術加速器”
第六個理念則是要精心挑選最佳的技術，擁有自己的“技術加速器”。
“技術加速器”的運用在體育訓練中的效果非常明顯，比如：所有的運動員都需要力量訓練，教練們對最新型的運動設備、運動方法是非常敏感的。目前最新的訓練肌肉和力量的方式，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的健身房訓練方式，而諸如“慢速消耗”等技術已經(jīng)被很多教練青睞。
北京奧運會時菲爾普斯穿的泳衣，也采用了最新的技術。很多運動員現(xiàn)在用的東西都是高科技產(chǎn)品。對他們來說，能提高
.
1秒的速度，可能就擁有了獲得冠軍的能力。
同樣，在銷售管理領域，客戶檔案管理軟件免費工具、營銷自動化技術、智能手機、平板電腦、Linkedin等等就是銷售工具，優(yōu)秀的銷售管理者會擅于通過銷售技術提升業(yè)績。
準則七：成為“飛輪”
最后一個理念叫飛輪理念，這其實是把前面講的六個準則整合到一起了。你玩過轉(zhuǎn)盤這種運動器械嗎？轉(zhuǎn)盤就類似于一個飛輪，它開始轉(zhuǎn)的時候，速度是很慢的，因為它缺少推力，而且分量不輕。但是當它一圈圈轉(zhuǎn)下去之后，速度會越來越快，而且到最后已經(jīng)不需要增加推力了，它開始自轉(zhuǎn)。
前面講的六條，我們剛開始推進的時候，會覺得很費力，可一旦建立并運行一段時間之后，它就會運轉(zhuǎn)得越來越快，到一定時間，你會發(fā)現(xiàn)自己正在實現(xiàn)突破，開始出現(xiàn)跨越。
這和運動員的訓練一樣，開始訓練的時候看不到什么成績，但是連續(xù)性地推進到某一天就會突然爆發(fā)，漸入佳境。
這就是為什么一些運動隊能夠連勝的原因——他們已經(jīng)把以上那六條準則系統(tǒng)化地應用了。管理
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