從ERP項(xiàng)目中看呆滯料的管理

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或許大家都清楚，庫存是萬惡之源。過多的存貨，對(duì)于微利化的制造業(yè)來說,絕對(duì)是一大罪惡，尤其是一大堆難以消化的呆滯料，如果報(bào)廢賣掉可惜,不賣掉呢,又占著庫存,讓老板們心里面都在滴血，那可是白花花的銀子買回來的，難以接受這樣的事實(shí)。

在這次ERP實(shí)施過程中，該電子制造業(yè)也遇到了這樣的問題，倉庫里堆了上三年的呆滯料還沒處理，其中上一年的也不少，占用大量的資金。稍一打聽，才知道倉庫、PMC、采購等部門已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，那么為什么還有大量的呆滯料產(chǎn)生呢？

目前市場(chǎng)需求變得越來越不確定，客戶需求也變得個(gè)性化，尤其對(duì)于電子行業(yè)，電子原器件更新?lián)Q代的速度實(shí)在是快得驚人，今天是這個(gè)版本，明天可能就是那個(gè)版本，一不留神，就出現(xiàn)呆滯庫存，當(dāng)然原因也不僅僅在于此，呆滯料的產(chǎn)生原因是極其復(fù)雜的，那么如何去預(yù)防呆滯料的產(chǎn)生，問題也就擺在了我們的面前，個(gè)人認(rèn)為從如下幾個(gè)方面去解決：

(1) 加強(qiáng)庫存管理

這主要從兩個(gè)方面來看，一是加強(qiáng)庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，二是設(shè)置合理的庫存結(jié)構(gòu)。首先要知道目前的庫存數(shù)是多少，就象我們做飯一樣，首先得心里清楚我們的米缸里是否還有米，還有多少米，這看似簡(jiǎn)單的問題，往往我們做不好而且被忽視掉：

事例一.倉庫里明明還有A物品存在，而倉管員居然不知道自己的這個(gè)倉位里還存放著200PCS這樣的物品，導(dǎo)致最后生產(chǎn)線停線，而到月末盤點(diǎn)的時(shí)候，卻又在倉庫里發(fā)現(xiàn)了A物品的存在。

事例二.erp系統(tǒng)里有限額發(fā)料單，然而生產(chǎn)線在領(lǐng)料的時(shí)候，往往有超領(lǐng)，多領(lǐng)的現(xiàn)象，上了線，其實(shí)好的物料，在生產(chǎn)結(jié)束后，不管三七二十一，做退料處理，你們看，我還是有借有還，再借不難.
事例三.本來一張工單需要領(lǐng)非ROHS物料，由于倉管員沒有做到先進(jìn)先出原則，導(dǎo)致倉管員發(fā)成了ROHS物了，導(dǎo)致非ROHS物料不得不躺在倉庫里睡覺。

所以，我們要把在手里的東西搞清楚，弄清家底，然后設(shè)置合理的庫存結(jié)構(gòu)，比如ABC分類管理法，再訂貨點(diǎn)法、先進(jìn)先出等庫存管理的方法，我們加以利用，使之成為我們管理的工具及控制的手段。

(2) 提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性

造成家中時(shí)飽時(shí)餓的局面，是由銷售預(yù)測(cè)的不確定性導(dǎo)致的．如何盡可能地提高銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,就成為控制呆料及庫存總量的關(guān)鍵因素,該企業(yè)實(shí)施了連續(xù)三月的滾動(dòng)計(jì)劃,之前是沒有任何機(jī)制去控制銷售預(yù)測(cè),僅僅憑銷售人員拉單,是多少生產(chǎn)多少,遇到客戶取消訂單或者是不確定訂單,就變得措手不及,那么實(shí)施銷售滾動(dòng)計(jì)劃,那么銷售預(yù)測(cè)就準(zhǔn)確了嗎?回答是no,因?yàn)橛羞@樣的機(jī)制在,但是沒有很好的去執(zhí)行,是前線的銷售人員沒有這樣的概念還是計(jì)劃沒有變化快?我想,可能有這樣的意識(shí)比啥都來得快,至少前線的銷售人員應(yīng)該有這樣的意識(shí),在前線要了解家里的情況,是否有能力接下這樣的訂單,家里的庫存狀況咱樣?遇到的情況:
事例一:前線銷售人員不顧家里狀況,只一心想拉到單,而且是一外國客戶大單,但是由于預(yù)測(cè)不準(zhǔn),家中先備好了料,最后客戶取消訂單,家中的物料最后只能堆積在倉庫中,等到其他訂單來消化.
事例二:沒有建立互相溝通的機(jī)制,導(dǎo)致前線銷售人員了解的信息失真,而且信息不及時(shí),沒有一套支持這樣互訪的信息平臺(tái).
所以,做好銷售預(yù)測(cè),對(duì)于生產(chǎn)和采購是極其重要的,尤其對(duì)控制呆料的產(chǎn)生起到了非常大的作用,我們要建立這樣的意識(shí),讓每個(gè)銷售人員都明白并清楚自己家中的實(shí)力,才能讓他們做到胸有成竹.
(3) 平衡生產(chǎn)產(chǎn)能
大家或許都清楚,如果是MTO的生產(chǎn)方式,客戶的變化導(dǎo)致我們的生產(chǎn)計(jì)劃往往沒有變化快,經(jīng)常的插單或者訂單提前,由于這樣的狀況,導(dǎo)致生產(chǎn)線的節(jié)奏與銷售預(yù)測(cè)的節(jié)奏沒有找到一個(gè)平衡點(diǎn),這進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)線堆積大量的在制品在線上,各工序間產(chǎn)能沒有平衡,如何應(yīng)對(duì)這樣的情況,是多品種,小批量生產(chǎn)方式要解決的問題,該企業(yè)采取了精益生產(chǎn)方式,實(shí)行了一件流的生產(chǎn),然而,還是有大量的WIP在線上堆積,究其原因,我個(gè)人認(rèn)為是生產(chǎn)計(jì)劃與控制缺少必要的資源約束和瓶頸分析,沒有均衡地去平衡每條生產(chǎn)線的產(chǎn)能,實(shí)現(xiàn)一件流的生產(chǎn)方式講求WIP為1,我想這還需要時(shí)間把推式生產(chǎn)與拉式看板結(jié)合起來,真正去做到生產(chǎn)一個(gè),檢查一個(gè),然后傳遞一個(gè)到下工序.
(4) 協(xié)同研發(fā)管理
研發(fā)管理,在于考慮開發(fā)成本與功能,即V=F/C.大家對(duì)這個(gè)價(jià)值工程的公式都很清楚.然而該企業(yè)的開發(fā)人員就忽略了這一點(diǎn),具體的事例如下:
事例一:開發(fā)人員不管庫存量的多少,只管按照客戶要求開發(fā)適用新型個(gè)性化的產(chǎn)品,他們從來不關(guān)心庫存量的多少,只關(guān)心把這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)出來.
事例二.開發(fā)的新產(chǎn)品,不考慮生產(chǎn)的工藝,一個(gè)成品機(jī)型上居然打了四十多顆螺絲,導(dǎo)致生產(chǎn)線的經(jīng)常抱怨.為什么不少打幾顆?
事例三.ECN更改頻繁,更改后沒有立即通知給相關(guān)部門,或者是延遲通知,造成返工重做增加.
所以,研發(fā)部門不僅僅是把產(chǎn)品開發(fā)出來,應(yīng)該考慮功能與成本的關(guān)系,是否可以在提高功能的同時(shí)并降低成本;是否可以在開發(fā)的時(shí)候把倉庫里的呆料經(jīng)確認(rèn)后利用起來,是否考慮生產(chǎn)工藝的設(shè)計(jì),不要因?yàn)楣に噯栴}使生產(chǎn)多次返工.所以需要研發(fā)部門與其他部門協(xié)同起來,一起來解決呆料的產(chǎn)生.
下面為呆滯料的處理規(guī)程,此規(guī)程根據(jù)其他資料修改而成,僅作為參考:
呆滯料的處理規(guī)程
1、 目的
對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的呆滯料進(jìn)行及時(shí)有效的預(yù)防控制和處理。防止庫存資金積壓，提高物料儲(chǔ)存能力、提高存貨周轉(zhuǎn)率，促進(jìn)公司資金的良性運(yùn)作。
2、呆滯料定義
是指儲(chǔ)存期限超過一年仍未使用過的物料，或一年內(nèi)有使用但存量過多、用量極少、庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料,以及超過技術(shù)許可儲(chǔ)存期的物料。
3、范圍
適用原材料、包裝物、低值品、半成品、在制品及成品呆滯料的處理。
4、職責(zé)
4．1生產(chǎn)部：負(fù)責(zé)定期對(duì)車間的物料進(jìn)行盤點(diǎn)、清理、退庫工作，同時(shí)配合返工返修工作。
4．2 QA部：負(fù)責(zé)呆滯料質(zhì)量的判定工作，判定結(jié)果可分為：合格、不合格等。
4．3 PE部：負(fù)責(zé)呆滯料處置的判定工作，判定的結(jié)果可分為：返工返修、報(bào)廢、回收利用等。
4．4研發(fā)部：因產(chǎn)品變更、產(chǎn)品停產(chǎn)、產(chǎn)品優(yōu)化，技術(shù)變更（包括更改原材料、改模、改版本、改外構(gòu)件、BOM變更、品質(zhì)變更、成本優(yōu)化等引起的變更），技術(shù)部應(yīng)在變更發(fā)生后一天內(nèi)通知總計(jì)劃部并給予相關(guān)指引，以防止呆滯料的產(chǎn)生。已造成呆滯料情況發(fā)生的，應(yīng)提出相應(yīng)的處理意見。
4．5銷售計(jì)劃部：因銷售訂單取消或變更、市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)變化，銷售部應(yīng)在變更發(fā)生后一天內(nèi)通知PMC部并給予相關(guān)指引，以防止呆滯料的產(chǎn)生。對(duì)造成呆滯料情況發(fā)生的，需接受PMC的安排，參與評(píng)審，并提出相應(yīng)的處理意見。
4.6 客戶服務(wù)部：負(fù)責(zé)定期對(duì)售后維修倉的呆滯料進(jìn)行盤點(diǎn)、清理、退庫工作，并接受PMC部安排，參與呆滯料的評(píng)審工作。
4．7 PMC部：負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營過程中呆滯料產(chǎn)生的預(yù)防控制工作，提出呆滯料處理申請(qǐng)，詢證、判定呆滯料產(chǎn)生的原因，組織相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審工作，對(duì)評(píng)審結(jié)果提交相應(yīng)的部門進(jìn)行處理，并對(duì)評(píng)審工作做出文字報(bào)告上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)需返修返工的呆滯料，下達(dá)返修工單指令。
4．8 貨倉部：負(fù)責(zé)呆滯料的接收、儲(chǔ)存管理工作；負(fù)責(zé)提供呆滯料清單；配合相關(guān)部門作好呆滯料處置工作，包括可回收利用的呆滯料的更換以及委外加工的物料產(chǎn)生的呆滯料返工返修、退換等聯(lián)系工作。
4．9 行政管理部：負(fù)責(zé)呆滯料的變賣、遺棄等處理工作，建立可變賣和不可變賣的廢品池，并在接到報(bào)廢通知起兩周內(nèi)按環(huán)保體系的要求處理廢品。
4．10 財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)對(duì)呆滯料處置過程的監(jiān)控、核價(jià)、評(píng)估及賬務(wù)處理等工作
4．11 總經(jīng)理和廠長(zhǎng)：根據(jù)ISO9000體系規(guī)定的權(quán)限對(duì)呆滯料的處置進(jìn)行審批。
5、呆滯料處置程序
5．1呆滯料處置每月組織一次評(píng)審清理工作。
5．2貨倉部在每月29日之前提供呆滯料的清單給PMC部。
5．3 PMC在接到清單后兩天內(nèi)提出處理申請(qǐng)并組織相關(guān)部門進(jìn)行呆滯料處置評(píng)審工作，相關(guān)部門在兩天內(nèi)提出處理意見。
5．4 QA部及PE部同時(shí)對(duì)提報(bào)的呆滯料清單及申請(qǐng)?jiān)趦商靸?nèi)進(jìn)行判定，作出評(píng)審意見。
5．5 評(píng)審意見完成次日,貨倉部將《呆滯料處理報(bào)告》提交財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部在三天內(nèi)完成核價(jià)工作，作出審核意見并報(bào)送總經(jīng)理審批。
5．6廠長(zhǎng)根據(jù)審批權(quán)限作出審批意見，超出審批金額權(quán)限的，應(yīng)轉(zhuǎn)交總經(jīng)理審批。未通過審批的，PMC部自收到審批意見次日組織相關(guān)部門對(duì)呆滯料進(jìn)行重新評(píng)審，或采用其他方法解決。
5．7 PMC根據(jù)最終的審批意見，在收到審批意見后一天內(nèi)進(jìn)行一一處理。對(duì)報(bào)廢的呆滯料，通知行政管理部處理；對(duì)可回收利用的呆滯料，通知貨倉部處理；對(duì)需返工返修的呆滯料，自行下達(dá)返修工單指令。
5．8 貨倉部負(fù)責(zé)配合呆滯料現(xiàn)場(chǎng)處理工作。
5．9 行政管理部、貨倉部在接到PMC部通知后，按照規(guī)定的職責(zé)執(zhí)行。
5.10 PMC部對(duì)該月的呆滯料處理工作進(jìn)行小結(jié)，并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)。
5.11 業(yè)務(wù)單據(jù)處理：原件在完成呆滯料處理工作后3日內(nèi)交財(cái)務(wù)部作賬務(wù)處理憑證，同時(shí)復(fù)印三份：一份交行政管理部、一份交貨倉部、一份連同《呆滯料處理報(bào)告》交還PMC部作最終的處理憑據(jù)。
6、相關(guān)文件及質(zhì)量記錄
6．1、《不合格品控制程序》
6．2、《過程和產(chǎn)品的測(cè)量和監(jiān)控程序》
6．3、《改進(jìn)控制程序》
6．4、 不合格品入庫單（已由PE、QA確定為廢品）
6．5、各類廢品的評(píng)審記錄及評(píng)審報(bào)告（包括技術(shù)和質(zhì)量信息）
6．6、《呆滯料處理報(bào)告》
7、流程實(shí)施時(shí)間
本流程于2007年7月1日開始實(shí)施。(it168)