流程考核還需小心行事

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設(shè)計(jì)面向流程的績效，有兩個(gè)基本前提，一是企業(yè)的管理水平達(dá)到了一定的程度，比如說是中國企業(yè)100強(qiáng)；二是企業(yè)高層每個(gè)人以及HR人員已經(jīng)到了“見了流程格外親”的程度。否則，免談。談也白談。

傳統(tǒng)的績效考核面向部門，過多地關(guān)注了結(jié)果，忽視了流程的過程以及流程之間的協(xié)作。比如，生產(chǎn)經(jīng)理以單純的驗(yàn)收合格標(biāo)準(zhǔn)率作為分析指標(biāo)，而忽視了生產(chǎn)過程中物料的損耗、上級投入對產(chǎn)出質(zhì)量的影響等因素。最終的結(jié)果是，雖然獲得了較高的驗(yàn)收合格標(biāo)準(zhǔn)率值，但卻在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生了巨大的浪費(fèi)，往往得不償失。

基于此，面向流程的績效管理浮出水面。面向流程的績效，顧名思義，就是面向流程來設(shè)計(jì)、執(zhí)行績效考核的指標(biāo)。但是迄今為止，能把它真正用起來并且用得好的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。目前大家所關(guān)注的焦點(diǎn)是這個(gè)理論能否落地、怎樣落地。

失敗案例的教訓(xùn)

企業(yè)里面的業(yè)務(wù)流程很多，我們沒有精力去關(guān)注每一條。那么就會(huì)存在一個(gè)核心流程和非核心流程的概念。界定它們的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們可以從流程本身的屬性出發(fā)，凡是能給企業(yè)或者客戶帶來直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值的流程，我們稱之為核心流程，反之為非核心流程。

為什么說要從供應(yīng)鏈出發(fā)搭建核心流程框架呢？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在流程梳理的過程中忽視了這件事情的本來目的——打破部門壁壘，提高整體效率。結(jié)果導(dǎo)致梳理出來的流程只是對日常事務(wù)的一種反映，按照這種流程設(shè)計(jì)出來的績效指標(biāo)，本質(zhì)上還是面向部門的績效。

如何才能打破部門的壁壘呢？必須從供應(yīng)鏈出發(fā)，把企業(yè)的產(chǎn)供銷串成一個(gè)大流程，再在這個(gè)大流程下細(xì)分子流程，強(qiáng)調(diào)各個(gè)子流程之間的接口，梳理各子流程上關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的影響因素。

下面是一個(gè)反面案例。某金屬工藝品生產(chǎn)企業(yè)（以下簡稱A公司），所處行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差異化程度較低，對市場份額的爭奪較為激烈。在2007年度預(yù)算會(huì)議上，作為業(yè)內(nèi)規(guī)模相對較大的企業(yè)，A公司制定了提高市場份額、降低生產(chǎn)成本的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭兩年內(nèi)將市場份額提高20%，單位產(chǎn)品成本下降8%。接下來，銷售部根據(jù)其對市場總體需求的預(yù)測分析和市場份額的考核要求制定了銷售計(jì)劃，并將該計(jì)劃提交生產(chǎn)部，要求生產(chǎn)部配合完成；生產(chǎn)部基于產(chǎn)量考核要求、產(chǎn)成品庫存情況、銷售計(jì)劃制定了生產(chǎn)計(jì)劃，并將該計(jì)劃提交采購部；采購部根據(jù)原料市場價(jià)格波動(dòng)分析、原料庫存情況、生產(chǎn)計(jì)劃制定了采購計(jì)劃。

從表面上看，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過各業(yè)務(wù)部門的職能劃分進(jìn)行分解、落實(shí)，各部門也相應(yīng)制定了執(zhí)行計(jì)劃并與相關(guān)部門進(jìn)行了溝通和協(xié)調(diào)。但是，由于各部門執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)仍是以職能為導(dǎo)向的，實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)出現(xiàn)了問題。銷售部在整個(gè)績效指標(biāo)制訂的過程中處于主導(dǎo)地位，在制訂考核指標(biāo)的過程中，它僅僅以企業(yè)的戰(zhàn)略為依據(jù)，沒有綜合考慮供應(yīng)鏈上的如企業(yè)的生產(chǎn)能力、原料供應(yīng)、物流倉儲(chǔ)等其他影響因素，很容易導(dǎo)致各個(gè)部門之間的運(yùn)作失衡。

年終時(shí)，由于新的競爭者加入， A公司2007年的銷售任務(wù)只完成了85%。但是生產(chǎn)部門為了迎合年初設(shè)定的考核指標(biāo)，并沒有相應(yīng)地減少生產(chǎn)量，而采購部門也擴(kuò)大了采購量以壓低原料成本。結(jié)果，那部分未完成的銷售任務(wù)導(dǎo)致企業(yè)巨大的庫存和現(xiàn)金缺口，A企業(yè)的運(yùn)營發(fā)生了很大的危機(jī)。

可見，核心流程要從供應(yīng)鏈角度來搭建。有了核心流程，怎樣才能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心流程綁在一起，進(jìn)而分解設(shè)計(jì)考核指標(biāo)呢？

分辨核心驅(qū)動(dòng)能力

我們認(rèn)為，可以通過分辨核心業(yè)務(wù)流程的核心驅(qū)動(dòng)能力來分解戰(zhàn)略目標(biāo)。什么是流程的核心驅(qū)動(dòng)能力？就是對流程的效率起到關(guān)鍵影響作用的因素。

用一家美資衛(wèi)浴公司（以下簡稱D公司）的案例來說明這個(gè)問題。D公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是開源節(jié)流——開源，提高銷售能力；節(jié)流，降低成本，并通過增強(qiáng)出貨能力，控制產(chǎn)品質(zhì)量以提高服務(wù)水平。D公司根據(jù)這三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)分別確定了相關(guān)的核心流程，如與提高服務(wù)水平相關(guān)的核心業(yè)務(wù)流程有交貨流程、供貨流程、客訴流程、售后服務(wù)流程等。再對影響核心流程效率的關(guān)鍵因素進(jìn)行了梳理，針對每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的角度進(jìn)行分解。提高銷售能力的核心驅(qū)動(dòng)因素為：豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高價(jià)格競爭力、縮短答復(fù)周期和提高盈利。縮短答復(fù)周期又可以分解為提高報(bào)價(jià)效率和提高運(yùn)費(fèi)估算效率。

通過這種目標(biāo)樹的不斷細(xì)分，最終可以得到能夠考核的可計(jì)算的量化指標(biāo)。例如，“提高按時(shí)交貨能力”最后可以分解到多個(gè)具體指標(biāo)，分析各個(gè)指標(biāo)的效率，查找影響“提高按時(shí)交貨能力”的瓶頸指標(biāo)，再對瓶頸指標(biāo)的流程進(jìn)行優(yōu)化，可以提高按時(shí)交貨能力。

在實(shí)際應(yīng)用面向流程的績效的過程中，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況逐步推廣，不要求一開始就把所有流程都考核起來?？梢韵扔靡粭l核心流程進(jìn)行試點(diǎn)，追求短期成效，用事實(shí)說話，時(shí)機(jī)成熟了再推廣到其他核心流程。同平衡記分卡一樣，面向流程的績效考核并非包治百病，其在企業(yè)的應(yīng)用尚處于嘗試階段，這種方法的成熟和完善必然經(jīng)歷一個(gè)不斷摸索和改進(jìn)的過程。（AMT）