幾種有效的IT治理方法

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IT治理的集中化方法

在調(diào)研中，那些在利潤(rùn)上表現(xiàn)卓越的公司往往在IT治理上采用集中的方式。這些公司的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)了有效的業(yè)務(wù)運(yùn)作，這些運(yùn)作常常集中于業(yè)務(wù)流程成本和利潤(rùn)率的度量上。與此相應(yīng)，所需的IT行為在追求低的業(yè)務(wù)成本上高度標(biāo)準(zhǔn)化。其中，重要的治理機(jī)制包括決策制定的執(zhí)行委員會(huì)，模型遵從和意外處理的集中式流程，公司級(jí)的IT投資決策流程，以及對(duì)IT相關(guān)項(xiàng)目正式的實(shí)施評(píng)估。更集中的治理方式則允許業(yè)務(wù)流程和IT上的高度標(biāo)準(zhǔn)化。

UNICEF（聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)）是采用集中方式進(jìn)行IT治理方面的一個(gè)范例。雖然UNICEF是一個(gè)非盈利組織，利潤(rùn)并不是他們的目標(biāo)，但是一體化、成本節(jié)約型的IT和業(yè)務(wù)流程能力和快速的組織學(xué)習(xí)能力讓UNICEF采取了一種集中式的治理模式。多年以來(lái)，UNICEF的IT都支持總部的一些管理任務(wù)，而在地方辦公室（在這里，兒童的需要可以直接得到滿足）里則幾乎不存在。UNICEF有時(shí)要去偏遠(yuǎn)甚至危險(xiǎn)地區(qū)去工作，包括那些受戰(zhàn)爭(zhēng)沖突、自然災(zāi)難和其他災(zāi)難影響的地區(qū)。在19世紀(jì)中期，基金的高層意識(shí)到在基層缺少IT使他們受到了很大的限制。于是在CIOAndre Spatz的帶領(lǐng)下，UNICEF為偏遠(yuǎn)地區(qū)配備了昂貴的IT服務(wù)。而這些服務(wù)條款涉及在成本、可靠性、速度和可得性等指標(biāo)上的重要權(quán)衡。CIO和公司其他C層高級(jí)管理者一起制定了各項(xiàng)事務(wù)的優(yōu)先級(jí)別，做出了各項(xiàng)決策。在這些CXO的領(lǐng)導(dǎo)下，IT徹底的改變了UNICEF的運(yùn)作方式，極大的改善了全球的知識(shí)流、信息流、透明度和交流等?；鶎愚k公室能夠在事務(wù)級(jí)別上和基于增值信息為這些聯(lián)盟服務(wù)，而這些在數(shù)年前是不可想象的。

IT治理的分散化方法

那些在收入增長(zhǎng)上表現(xiàn)卓越的公司，往往更加關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新和上市時(shí)間。這些公司堅(jiān)持采用各地區(qū)負(fù)責(zé)的方式。他們是以收入增長(zhǎng)作為成功的度量標(biāo)準(zhǔn)的——通常是以產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)兩到三年產(chǎn)生的收入作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些在收入增長(zhǎng)上表現(xiàn)卓越的公司，很少甚至不開(kāi)發(fā)企業(yè)級(jí)的技術(shù)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司在創(chuàng)新和業(yè)務(wù)單元自動(dòng)化上受到的約束達(dá)到最小化。與此對(duì)應(yīng)，他們所需要的治理機(jī)制也很少，而往往是依賴于一個(gè)投資流程來(lái)識(shí)別高度優(yōu)先的戰(zhàn)略項(xiàng)目并管理風(fēng)險(xiǎn)。其結(jié)果是：對(duì)本地客戶需求的響應(yīng)更加快速，企業(yè)的成長(zhǎng)速度加快，整個(gè)公司范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化減少。

Manheim拍賣公司是美國(guó)B2B汽車拍賣市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它在電子商務(wù)誕生早期就意識(shí)到：Internet會(huì)為公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)提供大量的機(jī)會(huì)。從90年代末期開(kāi)始，Manheim就開(kāi)始引入了在線拍賣機(jī)制，并引入了相應(yīng)的電子機(jī)制。據(jù)Manheim報(bào)道，他們的一項(xiàng)服務(wù)——通過(guò)為汽車交易商和其他行業(yè)的商家提供在新信息服務(wù)——為公司創(chuàng)造了大量?jī)r(jià)值。

為了啟動(dòng)公司快速增長(zhǎng)的在線業(yè)務(wù)，增強(qiáng)其在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，Manheim建立了一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元——Manheim在線系統(tǒng)。Manheim的CEO Hal Logan同Manheim的高層管理團(tuán)隊(duì)一起，制定了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的準(zhǔn)則和戰(zhàn)略需求。同大多數(shù)新興企業(yè)一樣，Manheim并沒(méi)有嚴(yán)格的治理結(jié)構(gòu)或者基礎(chǔ)設(shè)施，而是集中精力于管理快速開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目。Manheim的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)部署新的Manheim在線服務(wù)系統(tǒng)的方方面面：產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的配置、服務(wù)和質(zhì)保系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)等等。

Manheim對(duì)IT治理的分散化方法，允許公司進(jìn)行創(chuàng)新，增長(zhǎng)其業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。最終，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)系統(tǒng)交付速度的強(qiáng)烈關(guān)注，使得這些目標(biāo)在大公司內(nèi)變得根本不可能。在這個(gè)問(wèn)題上，Manheim認(rèn)識(shí)到必須更加關(guān)注集中化的結(jié)構(gòu)和可重用的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。如今，在線業(yè)務(wù)已經(jīng)深深的集成進(jìn)Manheim拍賣公司的業(yè)務(wù)模型，而且公司也越來(lái)越依賴于一套共享的IT服務(wù)。 與此相應(yīng)，IT治理已經(jīng)過(guò)渡為集中化和非集中化結(jié)構(gòu)的混合體。

IT治理的混合方法

那些追求資產(chǎn)利用率的公司，竭力在高利潤(rùn)和增長(zhǎng)與創(chuàng)新的治理之間尋找平衡。這些公司集中使用共享服務(wù)，來(lái)獲得更高的顧客響應(yīng)速度或者規(guī)模經(jīng)濟(jì)——或者兩者兼而有之。他們的IT準(zhǔn)則是強(qiáng)調(diào)流程、系統(tǒng)、技術(shù)和數(shù)據(jù)模型等方面的共享和重用。那些追求資產(chǎn)利用率的公司，一般都采用寡頭型和聯(lián)合型治理模式。他們引入治理機(jī)制，以處理全公司范圍內(nèi)的控制和局部控制之間的矛盾。這些機(jī)制包括業(yè)務(wù)—IT關(guān)系經(jīng)理、服務(wù)水平協(xié)議和IT產(chǎn)品回收、由業(yè)務(wù)單元IT代表組成的IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和由IT成員組成的流程團(tuán)隊(duì)等。資產(chǎn)利用需要一種混合的方法，以處理分散化和集中化治理的混合元素。這種混合的方法在我們研究的公司中極為常見(jiàn)，但是它需要管理者極大的關(guān)注。

ING DIRECT公司是荷蘭服務(wù)集團(tuán)ING直銷金融方面的金牌機(jī)構(gòu)，采用了一種混合的IT治理方式。ING DIRECT在八個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)。每個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單元都是高度自治的，但是所有單元間共享一個(gè)通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)模型。銀行通過(guò)提供一種以儲(chǔ)蓄帳戶、定期存款、個(gè)人貸款/按揭、退休儲(chǔ)蓄計(jì)劃和一些共同基金為特征的產(chǎn)品組合，平衡標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)解決方案和標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施要素。

ING DIRECT對(duì)其所有的IT治理決策都使用寡頭型的結(jié)構(gòu)。在寡頭型結(jié)構(gòu)里，最重要的機(jī)制是信息技術(shù)和運(yùn)作委員會(huì)（首席信息官CIO和首席運(yùn)營(yíng)官COO）。該委員會(huì)制定公司范圍的準(zhǔn)則、模型、基礎(chǔ)設(shè)施和投資決策。委員會(huì)半年召開(kāi)一次會(huì)議，在會(huì)議中，CIOs每周的周一碰頭，COOs周二碰頭，他們兩批人在周三和周四碰頭。會(huì)議提供一個(gè)論壇，以協(xié)調(diào)IT計(jì)劃和公司的業(yè)務(wù)中期計(jì)劃。而會(huì)議的結(jié)果則為ING DIRECT委員會(huì)（主管團(tuán)隊(duì)會(huì)議）提供輸入，在委員會(huì)里，涉及國(guó)際業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略將被討論和界定。通過(guò)這樣做了以后，ING DIRECT就可以讓IT來(lái)影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就象戰(zhàn)略影響IT一樣。

為了更好的開(kāi)發(fā)和重用業(yè)務(wù)流程模塊，ING DIRECT借助本地業(yè)務(wù)部門尋求創(chuàng)新。如果一個(gè)單元想導(dǎo)入一種新產(chǎn)品，經(jīng)理會(huì)開(kāi)發(fā)一個(gè)詳細(xì)描述產(chǎn)品的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)意義及風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。位于公司總部的“產(chǎn)品委員會(huì)”通過(guò)一項(xiàng)設(shè)計(jì)所有業(yè)務(wù)單元的詳細(xì)評(píng)審流程，來(lái)評(píng)審所有的新產(chǎn)品。以上這個(gè)選擇過(guò)程的結(jié)果就形成一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)，而不是某個(gè)地區(qū)的解決方案。另外，首席架構(gòu)師會(huì)幫助他們定義產(chǎn)品的使用規(guī)范，從而使新的應(yīng)用模塊能同現(xiàn)有的模塊并存，并和ING DIRECT的業(yè)務(wù)、應(yīng)用和技術(shù)體系很好的配合。這種結(jié)構(gòu)有力的支持了ING DIRECT重用模塊、標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用和獲得一個(gè)通用框架所需的行為。

Carlson公司使用了另外一種不同的方法進(jìn)行混合IT治理。Carlson是一家擁有200億資產(chǎn)的大型公司，從事?tīng)I(yíng)銷、醫(yī)院和旅行等業(yè)務(wù)。Carlson通過(guò)收購(gòu)一些相關(guān)的集團(tuán)，在營(yíng)銷服務(wù)（Gold Points Reward Network公司）、忠誠(chéng)度項(xiàng)目（Radisson,Regent International公司）、飯店行業(yè)（T.G.I. Friday’s）、游船和旅游服務(wù)上獲得了增長(zhǎng)。

2000年，總裁兼CEO Marilyn Carlson Nelson提出了一個(gè)遠(yuǎn)景計(jì)劃——為顧客提供一種對(duì)Carlson的業(yè)務(wù)的一體化看法。在過(guò)去，Carlson的各個(gè)子集團(tuán)各自為政，甚至鼓勵(lì)他們之間相互競(jìng)爭(zhēng)。Nelson試圖改變各個(gè)子集團(tuán)之間的關(guān)系，從競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)走向協(xié)作。她任命CIO Steve Brown為這次變革打好基礎(chǔ)。Brown負(fù)責(zé)定義IT在其一體化公司里的角色，他具有直接向CIO報(bào)告的權(quán)力。(AMT)