小公司怎樣才能起步

主持人：大家好，今天歡迎一位新朋友前來做客，他就是成都聯(lián)成科大總經理邱勇先生。今天他將與我們分享小公司成長過程中的一些體會與感想。

第一個問題是，任何一家公司都是從小做到大的，貴公司是如何完成自己的創(chuàng)業(yè)過程的？您在這個過程中有哪些重要的心得體會？

邱勇： 聯(lián)成公司的創(chuàng)業(yè)始于十年前，在沒有任何企業(yè)根基的情況下，我們的定位就是：“借力造勢”。為此，與品牌廠商的合作成為公司事業(yè)起步的依托。通過與大品牌廠商的合作，不僅使我們擁有了良好的貨源和信譽保證，而且感受到了一個成熟型企業(yè)的經營管理與企業(yè)文化所在。它們的成功經驗和管理模式，不斷促使我們去思考和探索公司的發(fā)展方向。在這個過程中我們也在 “拷貝”一些成功的經營管理模式，這種近乎拿來主義的“借腦”法，對于企業(yè)由小變大這樣一個過程起了積極的作用。

當然，對于創(chuàng)業(yè)之初的小公司來講，風險的規(guī)避必非常重要。創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)是很脆弱的，由于它不具備任何根基與實力，所以無法承受任何風險所帶來的不良后果，尤其是資金鏈的失控，包括許多成熟型企業(yè)也是敗在這一環(huán)節(jié)上。對此，聯(lián)成公司一直很注重對商家的信控。在信控系統(tǒng)的建立上，公司投入了大量的人力與物力成本。事實證明，我們的做法是必要而且值得的。

主持人：目前的市場環(huán)境，已經大不同于十年前甚至兩三年前，您認為它現(xiàn)在還是一個適合經銷商創(chuàng)業(yè)的環(huán)境么？為什么？

邱勇：應該說經過十多年的市場發(fā)展，一批商家已經完成了一定的積累，目前對于一個公司來說，面對的創(chuàng)業(yè)環(huán)境已經大不一樣了，比如說今天如果你沒有一定的資金，要想創(chuàng)業(yè)幾乎不可能了。所以說，在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下，你想要創(chuàng)業(yè)，就得找到自己的切入點。

我感覺現(xiàn)在要創(chuàng)業(yè)的話，你首先得有一定的資本實力。其次，現(xiàn)在的IT商家群體，經過十幾年的發(fā)展，在實力上已經參差不齊了，不像我們當時創(chuàng)業(yè)的時候，大家的條件都差不多。這在客觀上也讓今天的創(chuàng)業(yè)門檻比以前高出了很多。
　　
主持人：在嬰兒學會走路的過程中，總會摔跤。從您的經驗來看，一家小公司的起步過程中，在哪些地方必然是會摔跤的？而在哪些地方又因為是致命的陷阱而不能摔跤？對于小公司來說，不能犯哪些錯誤？

邱勇：就我的經驗來看的話，我覺得小公司在信控上最容易失去理智。做生意嘛，就是做自己力所能及的事。以前的生意模式，就是承上啟下，是上游下游之間的一種典型的中間商，實際上你不需要承擔太多的成本?，F(xiàn)在就不一樣了，因為你面臨著上家嚴格的信控體系。你把50萬的貨發(fā)給下游渠道，這些貨是你的成本，如果錢收不回來，你的現(xiàn)金流很容易出問題?，F(xiàn)在有些生意，你可能賠點錢也要出貨，比如我們有時候打單就是這樣，因為你在做一個品牌的市場，有時候必須得這樣做，但前提是你能收回貨款。

所以，我覺得現(xiàn)在的環(huán)境下，一家公司最容易犯的致命錯誤就是盲目地出貨，就是那種一鋤想挖出個金娃娃的思維在作怪，實際上現(xiàn)在的市場環(huán)境下這樣的生意機會已經不可能存在了，你得腳踏實地地一步一步來。你要與別人做生意，你首先得去了解他，對他你得有把握，而不是去冒險，做生意要冷靜。

這不是膽大膽小的問題，就像賭博一樣，如果我明知道跟你賭我一定會輸，那么我為什么一定要去賭呢？所以說，做生意不能這樣去冒險，決定做之前你一定得判斷錢是否能收回來。這方面如果做不好的話，可能一兩筆生意就會讓你的公司垮掉了。這種公司還是很多的，我們把這種行為叫做冒進，或者說瞎膽大，這種行為一般是給公司產生一堆壞賬而活不下去。

至于在某一個單子上面犯一些小錯誤而造成一些損失，我覺得這倒無所謂，而且這對于一家創(chuàng)業(yè)型的公司來說也是不可避免的，你如果沒有這樣的教訓，生意經驗又從何而來呢？

小公司到中型公司健康團隊是關鍵

主持人：一家小公司如果要順利完成最初的積累，達到起步的階段，您認為在公司的哪些方面需要做好準備？要達到哪些基礎的條件？

邱勇：我覺得在這方面，作為一個小公司的老板的話，他得熟悉他所從事的職業(yè)。也就是說，小公司最大的問題就是操盤手的問題，而小公司的老板自己就是操盤手。在這種階段的小公司，本身就經不起風吹雨打，你說我自己是老板了，我去找人來操盤，那不可能，小公司的老板就得親力親為，既是管理者，也是操盤手甚至銷售員。小公司走過初步的階段，業(yè)務達到比較穩(wěn)定的程度，我認為一個重要的標志就是老板能操盤。在這種階段，對于小公司來說，聘請別人來當操盤手就犯了大忌。此外就是作為老板，你得熟悉這個行業(yè)，了解這個市場。這兩方面達到了，我覺得一家公司基本就成型了。

當然，雖然是小公司，你還是得有一定的資本實力，得有一個比較良性的現(xiàn)金流。

主持人：小公司成長為中型規(guī)模的公司，好比嬰兒成長為青少年，您認為這一轉型過程完成后，公司大概會是一種什么模樣？這個轉型過程如果要順利完成，您認為有哪些關鍵的環(huán)節(jié)需要把握好？

邱勇：小公司在管理模式上就是簡單的“直線制”，這種管理模式下的老板是個“全能”選手。簡單地講，老板既是“教練”又是“運動員”，凡事必親力親為，企業(yè)的成敗完全取決于老板的個人能力和綜合素養(yǎng)；當小公司成長為中型公司后，最直接的標志就是企業(yè)的管理模式發(fā)生了變化，由原來簡單的“直線制”過渡到了“直線職能制”甚至“事業(yè)部制”。老板扮演的不再是全能選手角色，而是領導與決策的角色。老板不再身陷瑣事，而是致力于企業(yè)發(fā)展方向的決策和企業(yè)團隊的建設。

這是從管理模式上去看的，企業(yè)管理模式的過渡與變化不是一朝一夕所完成的，對于企業(yè)來講是一個既快樂又痛苦的蛻變過程。它好比一個新生事物的誕生，必然經歷掙扎與磨難。這一過程帶給企業(yè)的陣痛是兩方面的：一是來自員工的，一是企業(yè)自身的。企業(yè)自身的管理模式、管理制度、業(yè)務流程等等的再審視與變革，從某種程度上講并不是最難的問題，難的是由此而帶來的員工問題。在企業(yè)的管理規(guī)模、管理模式的變化過程中，直接帶給員工的影響是：員工如何適應企業(yè)的變化？如何使員工平穩(wěn)過渡并適應企業(yè)變化是我們面臨的巨大問題。這一過程中，我們有不少員工因為不能適應而離開。對于企業(yè)來講，“前進”是我們永遠的方向，無論遇到多大的阻力與問題都不能動搖企業(yè)發(fā)展的決心。

這個階段，建立一支訓練有素的專業(yè)團隊是前進的必要保障。企業(yè)的發(fā)展已不再是個別“英雄”的戰(zhàn)績，而是依賴于有組織、有領導、具備職業(yè)素養(yǎng)的專業(yè)團隊的共同努力結果。因此，“團隊建設”在企業(yè)這一轉型階段顯得尤為重要。企業(yè)團隊的專業(yè)程度、職業(yè)素養(yǎng)、執(zhí)行能力決定著企業(yè)的成敗。

當然，對于一家中型公司來說，在各方面也會有了一定的積累，比如在市場、渠道、客戶、資本、品牌知名度等方面的積累，這種積累肯定也是比小公司要強得多了。比如說品牌知名度，對于一家小公司來說，基本上談不上品牌，因為老板到處在出面，別人認的也是你這個老板的信譽。對于一家中型公司來說，是一個團隊在經營，這時候老板可能不一定有很多人認識了，但一定有很多人知道你公司的名字，別人談到你的公司時，它就是一個品牌了，別人會把公司信譽、公司實力、公司形象等一些潛在的東西跟這個品牌聯(lián)系起來。

對于一家小公司能否順利轉型成長為一家中型公司，在這個過程中，我覺得對公司老板來說，最關鍵的是兩點：培養(yǎng)人，放權。因為一家中型的公司是團隊式的運作，你得培養(yǎng)出核心的骨干員工，而要培養(yǎng)出骨干員工，你得放權，讓他們能鍛煉出獨擋一面的能力。培養(yǎng)人和放權，是相輔相成的。當然，在放權的過程中，你得有很好的監(jiān)控，團隊要團結，得是一個健康的團隊。這方面當然有負面的案例，比如團隊中一個骨干員工跳槽，帶走大量的客戶資源而給公司造成很大損失，甚至導致生意的失敗，所以監(jiān)控也很重要。

其它的因素呢，我覺得作為老板你得重視信譽，一是公司的信譽，二是你個人的信譽，得給人一種生意上的和做人的誠信印象。

主持人：您認為一家小公司與一家中型公司在哪些方面存在著本質的差別？這些差別具體在哪些地方？

邱勇：我覺得中型公司與小公司最本質的差別，就是清晰兩個字。中型公司在制度、崗位、績效考核等方面，它一定是很清楚的，小公司則不一樣。也就是說，一家成型的中型公司，因為這些方面的清晰，它就會讓別人看得懂，讓別人能明白你這家公司是怎么回事。比如說，有投資方對你的公司有興趣，他看到你這些方面的情況，你的公司在這些方面是透明的，他才能摸到你公司的底，才會敢給你投資。生意上的合作也是一樣，也就是說，生意上的伙伴透過這些方面就能了解你的公司。小公司則不然，在這些方面普遍都是比較模糊的，別人對你的了解，更多地是了解你這個老板個人。

不斷放權 學會與人分享機會

主持人：我們可以看到，在市場內有大量的小公司做了很多年都上不了規(guī)模，生意甚至以失敗而告終，對于他們，您有哪些忠告？

邱勇：我覺得一個小公司的成長，對于老板來說，就是一個不斷放權的過程，這個過程當然也是不輕松的，老板自己也好比從一個教練，成長為一個領隊，然后是董事長。在這個過程中，給員工以不斷的關心和鼓勵是必要的，你得給團隊樹立信心。

另一方面，建立競爭機制也是必要的，作為老板你不能有固化的思維。員工之間不能形成競爭就不會有動力，也就是說，你的團隊必須保持一種激情。

第三方面，我覺得一個公司能否做大，跟老板的心理素質也有關系。IT本身是一個變化非?？斓男袠I(yè)，要保持公司的良性發(fā)展，大方向上不犯錯誤，老板需要有一個冷靜的頭腦。要學會堅持，生意上最忌諱的就是見異思遷，朝三暮四。你到處去抓機會，最可能的結果反而是你什么機會都抓不到。

第四方面，就是公司的架構也很重要，這個架構要能與生意伙伴相融，也得能與公司的員工相融。在公司不斷做大的過程中，這個架構得保證員工有成長的空間，否則優(yōu)秀的員工肯定會選擇離開。

主持人：對貴公司今后的發(fā)展，您自己有哪些設想？

邱勇：我覺得第一個重要的事情就是團隊建設，團隊建設好了，你有一個能干的團隊，你就會找到很多合作的機會，包括跟同行的合作。