發(fā)展中小渠道分銷商需要如何協(xié)調信控

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巡展、路演只起到短期吸引中小渠道的作用，交易的最終安全發(fā)生必須依靠信控制度。相比核心渠道，中小渠道資金少、變化快、評估資料參差不齊，面對這些新問題，分銷商在風險中不斷試探，如何憑借信控"慧眼"在蕓蕓眾渠中鎖定心中的中小渠道？本期渠道大學請來三位嘉賓就此問題進行深入探討。

特邀嘉賓：

清華紫光股份有限公司分銷運營管理中心總經理　劉燕
方正世紀HP服務器事業(yè)部產品總監(jiān)　吳邦偉
訊宜顯示器事業(yè)部經理　吳強

不可控下的"小步快跑"

主持人：中小渠道在公司未來發(fā)展中起到什么作用？在中小渠道信控制度上大致是什么形式？

吳邦偉：各個廠商和總代都關注中小渠道開拓，三、四級市場的開拓，因為現(xiàn)在每個大城市的核心代理都很穩(wěn)定了，廠商和總代再投入資源給核心代理，相比以前，發(fā)揮的作用已經不大了。為了快速發(fā)展三、四級市場、發(fā)展中小渠道成為大家的口號，這個工作很多人在做，但實際上發(fā)展中小渠道有很大困難。首先，中國大的信用環(huán)境、資金環(huán)境，當公司之間簽訂合同、蓋章后能隨時改變，缺乏信用對業(yè)務安全發(fā)展是很大的瓶頸，怎樣在這個瓶頸中發(fā)展，在接到單子前必須做一些工作，信控部門也會配合進行監(jiān)督管理。其次，發(fā)展中小渠道，特別在三、四級市場這些小公司的評估資料是參差不齊的，怎么去挑選是個問題。

當然我們有幾方面的標準，如：做什么類型客戶，畢竟產品要到最終用戶那里，如果用戶的需求是真實的，那么相信這個公司就是真實的。一般我們會考量最終用戶的真實性，因為小的公司有些是為一個項目而成立的，他的生存是基于這個項目，那就要考慮這個項目是否真實，通過最終客戶來增強信控管理。

劉燕：中小渠道在公司未來發(fā)展中起到很重要的作用，現(xiàn)在渠道扁平化后，在核心渠道變化不大、保持穩(wěn)定的情況下，很多中小渠道成為廠商、總代關注的重點。首先，在信譽能力上，中小渠道相比核心渠道，在信控能力上風險偏大，其次，在數(shù)量上比較多，不好控制，在這種情況下，在整體對中小渠道的信控上我們采取"小步快跑"的原則，就是小額受信，這是一個大原則。

吳強：訊宜作為渠道配貨商，與中小渠道打交道自是必不可少。目前中小渠道商可占訊宜渠道總量的50%-60%。在信控方面，中小渠道相比核心渠道，存在信控風險偏大，數(shù)量偏多的問題，加之中小渠道客戶的信用信息較難掌握，訊宜在信控上采取：提供擔保、小額授信、定期調整、及時催收的原則，盡量控制風險。

主持人：相比其他核心渠道，中小渠道在信控上有何特點？根據(jù)這些特點，制定時通常會考慮哪幾種因素？

吳邦偉：在中小渠道發(fā)展上，發(fā)現(xiàn)他們資金實力很弱，牽扯很多人脈關系，因為是人為的，所以有些是不可控的，如果是為一個項目而成立公司，那么成立公司的初衷就有問題，并不是通過經營好一類產品而獲得長期發(fā)展，而是單純?yōu)橐粋€項目，這樣風險很大，我們不會合作。

要保持穩(wěn)定與中小渠道合作，會根據(jù)中小渠道的特點，我們目前和中小渠道的合作是Case By Case，他的業(yè)務頻率是不規(guī)律的，核心代理是靠庫存、靠發(fā)展下級代理的模式經營，所以可以在某個階段期間享有受信額度，而中小渠道面對的就是最終客戶，給他固定的信用額度可能沒有用，他可能這個月銷售20萬，下個月就沒有營業(yè)，如：教育系統(tǒng)集中采購在寒假、暑假之前，在這兩個假期安裝，9月份付款，我們是了解這個情況的，暑假有兩個月賬期，那肯定沒有錢付款，如果7、8月份付不了款，那我們就會停了這單生意。

劉燕：中小渠道在信控上，相比大的核心渠道，不穩(wěn)定性會增大，假如某個中小渠道發(fā)生信用危機，和一個大的核心渠道發(fā)生信用危機，相比對企業(yè)的傷害會小，企業(yè)對此的可承受能力會強，對中小渠道信控主要在日常運行中要穩(wěn)定，但在執(zhí)行的過程中要更加嚴格，因為一旦出現(xiàn)問題，他們自身抗風險能力低，如果不嚴格執(zhí)行信控政策，那么就很容易發(fā)生風險。

吳強：中小渠道的特點是：變化大，風險大，主要表現(xiàn)在信控部門在資料收集上，信息往往不是很規(guī)范和準確，如公司資料，營收情況等，不能按照要求填寫，經常由于這些問題，導致有壞賬出現(xiàn)。所以信控部門十分注意中小渠道商的日常銷售及信用資料的收集。

動態(tài)把握勝于靜態(tài)數(shù)據(jù)

主持人：很多總代理（分銷商）在初次接觸發(fā)展中小渠道時，衡量選擇的標準是什么？

吳邦偉：因為我們主做服務器和存儲，目前中小渠道和我們合作還是跟項目走，比如三、四級市場醫(yī)院設備科科長有一個200萬的采購，很可能成立一家公司，我們怎么把控？如果這個設備科科長因為一些事情明年下臺了，我們收不了賬，出現(xiàn)這個情況我們一定不敢合作。

另外如政府、制造業(yè)和學校下面有三產公司，如：某大學下面成立的三產公司，這個大學所有IT采購都由這個公司完成，他的需求是相對穩(wěn)定、真實的，要考慮的只是保證資金回流的長短等總體風險。

劉燕：在初次接觸中小渠道中，在信控上衡量的標準主要有：中小渠道自身內部周轉是否是良性的；業(yè)務運做模式是否是良性的等等。衡量中小渠道不會像衡量大渠道一樣，我們關注的不是資金能力，也不是看公司組織結構是否完善，還是主要看他的業(yè)務運做模式。

另外，中小渠道通常公司小，反應速度比較快，那我們也要跟他們一樣快，在信用評估上很快，不用看幾年的財務報表，不需要像其他類渠道提供幾年的財務報表等很復雜的評估資料，但在實際運行中很嚴格，更多要關注他的經營動態(tài)，這些勝于很多靜態(tài)數(shù)據(jù)，對中小渠道更多要關注他的動態(tài)數(shù)據(jù)。

吳強：衡量的標準：首先從財務的角度考察公司的基本實力和經營，其次要從業(yè)務的角度考察公司的規(guī)模、店面、運做模式、業(yè)內信用等因素綜合評分。中小渠道衡量的標準更重要的是看發(fā)展?jié)摿瓦\做模式，所以從信用控制上也會著重于動態(tài)數(shù)據(jù)的評估，及時快速做出反應。

主持人：在對中小渠道一步步培養(yǎng)過程中，信控在這個過程中如何變化推進保證穩(wěn)定的合作？

吳邦偉：與中小渠道穩(wěn)定的合作是有的，但關鍵是怎樣去推進，在推進和中小渠道合作中，渠道規(guī)則需要等待，我們只是總代，渠道規(guī)則應該是以廠商為主的，廠商制定他的產品需要什么渠道來覆蓋，現(xiàn)在廠商之前競爭很激烈，為什么要發(fā)展中小渠道，是因為要滲透到市場每個縫隙，每一個客戶上，除了總代外，廠商需要中小渠道為他做出貢獻，但現(xiàn)在中小渠道能力不強，需要總代在發(fā)展中小渠道過程中承擔一些風險。中小渠道對我們來說是有風險的，因為我們要幫廠商來管理他。

劉燕：切入中小渠道時，是戰(zhàn)略問題，這個戰(zhàn)略要重于信控本身。同時，執(zhí)行過程要嚴格，反應速度和執(zhí)行速度要更加準確和快捷。

吳強：中小渠道對訊宜來說十分重要，所以在策略上我們采取扶持和培養(yǎng)的共同發(fā)展策略，在信控過程中也一樣，在小額放信的基礎上，隨著發(fā)展和合作的深入，在控制風險的前提下，逐步調整信用額度。

主持人：在發(fā)展中小渠道中，通常出現(xiàn)的信控預警標志是什么？如何在之前預防？事后解決的措施有哪些？

吳邦偉：中小渠道通常和我們合作是Case By Case，事前要談好條款，前面的幾單可能付款很好，但后來付款開始拖了，付款周轉周期開始變長，可能找各種理由，如審批負責人不在等等，這時候公司可能有問題了。

另外，我們做IT，需要有一定技術能力，但中小渠道技術很弱，比如在安裝硬件、軟件時遇到各種問題，不能解決，會影響到收款，沒有通過驗收，也不能收款。我們原則是工作永遠要做在前面，如在安裝服務器、網(wǎng)絡硬件設備時，在做這個項目之前要談好。

現(xiàn)在業(yè)務人員也有概念，我們派工程師幫渠道安裝，安裝到什么程度才是合格很關鍵，銷售硬件可以安裝，上了機柜，很多渠道由于安了自己開發(fā)的軟件出現(xiàn)一些問題，但實際不是我們的責任，所以經常有爭吵，現(xiàn)在有經驗了，我們安裝放到機柜，經過硬件測試確定沒有問題后，代表硬件驗收合格。

劉燕：重要的預警標志就是逾期，這就是很嚴重的問題，另外比如組織結構發(fā)生變化，比如公司一般有幾個股東構成，股東發(fā)生變化也可能公司業(yè)務有危機；公司業(yè)務發(fā)生大的變化，突然增加突然減少。操作模式變化、客戶結構出現(xiàn)變化，如：業(yè)務會發(fā)生轉型，以前是在店面做渠道批發(fā)的，不做渠道了，現(xiàn)在要做客戶了，這個業(yè)務轉型有可能成功，也可能失敗，這其中就有風險，都有可能是出現(xiàn)信控預警的標志。事后第一時間就催收，確實發(fā)現(xiàn)有不良傾向就法務介入，介入越早越好處理，盡可能挽回損失。

吳強：預警標志通常是賬期過了，或發(fā)現(xiàn)在頻繁進貨的同時還款放慢；在地方出現(xiàn)此渠道商在大量低價拋售產品，這都是預警標志。一旦出現(xiàn)前面的情況，馬上反射到前臺的銷售收集資料，是否是特殊原因，把信息傳遞到相應事業(yè)部經理，再和信控部門商量，根據(jù)各指標分別打分后，傳給總經理最后評定，基本上會按照數(shù)據(jù)說話，但也會利用一些經驗吧！

主持人：為發(fā)展中小企業(yè)渠道，公司勢必有投入，在信控上如何規(guī)避風險？這方面是否有成功或失敗案例？

吳邦偉：在大學的三產公司，7、8月沒有錢付款，很正常，我們在做單子前考慮接不接，這需要和信控部門溝通和配合，因為8月份款可能回不了，這一單就不做，因為承諾的還款時間不真實，不符合實際。這方面需要和信控部門及時溝通。

另外，小公司可能分別和幾個總代理合作，如果他財務控制較弱，可能欠我們的錢，也欠其他總代的錢，在之前要考量，如果發(fā)現(xiàn)和其他總代合作，就要評估他的能力，判斷是否能按時付款，也許把你的錢收回來還給其他公司了，如果這個工作做的不夠細的話，就可能造成損失。

其實管理中小渠道真的很累，沒有基礎資料，發(fā)現(xiàn)需要做的工作很多，要了解中小渠道做這個行業(yè)的一些行規(guī)是什么，如教育行業(yè)可能要一個半月才能回款。另外臺灣企業(yè)內部審批流程怎樣必須了解，如果不了解，中小渠道口頭承諾10-15天付款，其實在實際中驗收完，審批整個流程下來，15天是不可能的。很多中小渠道生存是第一位的 ，比較注重短期效應，人員素質良莠不齊，沒有良好的信用意識，而這些直接影響到企業(yè)應用上，牽扯到和總代的交易上。

劉燕：對中小渠道投入上，我們初期切入中小渠道都是戰(zhàn)略性的，在后期的實際執(zhí)行中就要納入嚴格的信控管理中，我們每天都有新的客戶進來，這期間也有篩選，有的合作好的，我們有授信投入；如果有些中小渠道不能按照信控要求，那就取消授信投入，這需要綜合平衡。

現(xiàn)在和我們持續(xù)合作已經納入嚴格信控管理中的中小渠道都是成功案例，失敗的就是和我們結束合作的，但這并不意味著出現(xiàn)壞賬。淘汰有兩種：一種是給他受信后，紫光分銷的產品不是他主做的產品，那我們要淘汰；另外就是經營出現(xiàn)問題，不管是能力上，還是主觀上的，我們會逐步取消對他的授信，進而淘汰。

吳強：其實，目前要完全規(guī)避風險是不可能做到的，只能盡量對客戶在數(shù)據(jù)和業(yè)務上的資料及時跟進。目前我們有信控方面專門的信息管理系統(tǒng)，對中小渠道的信控關系我們現(xiàn)在都很重視，畢竟我們有50-60%的渠道是中小渠道，為此我們專門請了咨詢顧問"鄧白氏"，在信控系統(tǒng)方面不斷改進，我們對咨詢公司寄予很大希望，我們很注重系統(tǒng)，把原來的評估模式更具體更完善了。

另外根據(jù)客戶不同的主營業(yè)務方向，制定不同的評估指標，例如：一個渠道代理我們的多條產品線，需要統(tǒng)一信用管控但分別評估，而這些指標會由各事業(yè)部門人員對客戶的各個指標打分，綜合評定后，再決定放信。同時，跟進非常重要，對于出現(xiàn)危險信號的中小渠道，或資金出現(xiàn)問題，或與我公司產品方向和策略有分歧的，應及時取消授信，及時淘汰。

主持人：在面對中小企業(yè)渠道的信控時，是否會有措手不及的突發(fā)事件或新情況？如何解決？

吳邦偉：還是跟著廠商走，發(fā)展中小渠道成本很大，要看廠商給我們什么保障。從廠商的角度看，可能要求發(fā)展中小渠道"面"鋪的越多越好，然后在這個面上取幾個好的"點"，但出現(xiàn)問題怎么辦？我們有風險的，但廠商不會給我們特殊保障，主要是看廠商政策。

其實廠商在發(fā)展中小渠道上做了很多工作，包括在三、四級市場做巡展和路演，但主要是對自己產品會有促進，但發(fā)生交易的都是和我們總代，所有風險都是我們承擔，廠商不會承擔，在發(fā)展中小渠道上，目前廠商沒有考慮中小渠道的信控投入，畢竟發(fā)展中小渠道需要廠商、總代共同完成。

遇到措手不及的事：廠商也在做區(qū)域市場拓展，這其中可能會接區(qū)域的單子，比如中了地級政府采購項目，廠商中標，已經指定這個廠商的產品，下面有一個三產公司在做這個項目，接到這個單子，廠商可能會讓方正供貨，把這個信息給我們，要我們聯(lián)系出貨，通常這個時候問題就出現(xiàn)了，首先這個單子的任何情況都不知道，項目背景也不了解，這樣風險系數(shù)會增加，有中間問題，也許是一個低價搶過來的，那風險系數(shù)是高的，而后續(xù)的收款肯定不好執(zhí)行。

在這樣的情況下，廠商對此的擔保只停留在口頭上，但實際要做的還是總代理，如果不了解內部詳細的情況，根本收不回錢。這種單子不是規(guī)律性的，主要看和廠商銷售的關系，但如果考慮到接單子的風險，可以不接。

劉燕：目前還沒有出現(xiàn)特別措手不及的事，我們對中小渠道主要是動態(tài)的平衡。明年在信控人員的投入上會進一步增加，另外信控人員的本土化要加強，因為以前200萬的額度只是對一家，現(xiàn)在200萬的額度需要10家，管理難度要加大，這勢必需要人員投入，這是發(fā)展中小渠道中的實際問題。畢竟信控需要人來管理，此外，信控需要靠制度，信息反饋上要迅速和靈敏。

現(xiàn)在有兩種誤區(qū)：一種是太理論化，現(xiàn)在在信控上有很多專業(yè)管理體系，如"杜邦分析法"和一些專業(yè)用于信控的模型，這對信控管理有很好的提示，但是如果完全按照他們的方法，可能會誤入歧途。另外一種是完全靠感覺，靠義氣，這些可能在低層次信控管理中存在，只能解決微觀事情，沒有宏觀的信控體系，當業(yè)務做大后可能會失控。

在國內，理論化和本土化要兩方面結合，在信控管理大中渠道可能會游刃有余，但對中小渠道的信控中過去還沒有很好的經驗。除了延續(xù)外，還要修正，畢竟大中渠道和中小渠道特點不同，這都需要人力投入，需要不斷研究，我們要學習先進的管理理念，另外要向各區(qū)域代理商學習地方管理方法，因為在有些地方，"土"的方法其實在國內很管用。這也是我們未來在信控上的一個方向。

吳強：以前有過這樣事情發(fā)生，一家中小型渠道代理我們不同產品線，結果在一個產品上出現(xiàn)了問題，發(fā)現(xiàn)了停止出貨，但代理的另一條產品線仍然繼續(xù)著且沒有及時發(fā)現(xiàn)，結果最終在這個產品線也出現(xiàn)了壞賬現(xiàn)象，我們此次下決心請咨詢公司就是要加強各個事業(yè)部門溝通合作，避免信息空白。

派力答疑 中小渠道信控原則

主持人：對中小渠道最好的信控管理方法是什么？制訂信控制度時通常會考慮哪幾種因素？

中小渠道普遍實力小而情況復雜，所以，信控的工作相應信息收集困難，需要做得更深更細。而且，其生存狀況很容易受到市場競爭情況和某次經濟決策的影響，財務狀況容易惡化，所以，監(jiān)控的周期需要更小。中小渠道很大程度上受老板或負責人的個人信用決定。其個人的誠信問題直接影響企業(yè)的信用。

對于中小渠道，最好的信控辦法是，小額授信、前款不清、后貨不供的滾動供貨、現(xiàn)款為主。失敗的案例很多，大多是鋪貨過多而不控制應付賬款的。

主持人：在初次接觸發(fā)展中小渠道時，在信控上如何切入？從一般標準來看就是資金實力、分銷能力、信用狀況和行業(yè)經驗。

信控上，初步的是審核其相關的資料，如營業(yè)執(zhí)照等。然后是看現(xiàn)狀和看歷史?？船F(xiàn)狀，一是看其目前代理的品牌，因為，一些大的品牌都會有自己長期的信控措施，可以從側面反映其信用情況，二是了解其目前的業(yè)務發(fā)展情況，特別是各品牌的具體情況；看歷史，主要是看過去有沒有不良的信用記錄，以及其代理品牌的變更情況和原因，以及過去代理品牌的業(yè)績。

對于信用良好的渠道，逐漸提高信用等級，在信用額度和期限上合理控制，并通過在實際工作中支持他們，保證其財務狀況向好的方向發(fā)展，同時，不放棄　監(jiān)控，保證對新情況的快速反應；信用不好的，逐漸收縮信用，直至最后淘汰。

動態(tài)預防

主持人：在發(fā)展中小渠道中，通常出現(xiàn)的信控預警標志是什么？如何預防？

最通常的預警是開始出現(xiàn)付款不及時，延長賬期，特別是出現(xiàn)空白支票，還有就是進貨量逐漸萎縮。在預防上，就是要多跟蹤和留意對方的付款記錄，還有進貨量的變化。一旦出現(xiàn)異常，果斷行動。事后的解決，就是追款了。最關鍵的是快速出擊，搶回存貨，盡早追款，或者找到可以抵押的資產。

問：在面對中小企業(yè)渠道的信控時，最需要分銷商注意的有哪些方面？

最措手不及的莫過于信用良好的客戶突然發(fā)生信用危機，而各行業(yè)中這樣的失信案件大多都是這樣的情況。對策就是要嚴格評估、動態(tài)監(jiān)控信譽記錄良好的合作伙伴行為，要加強事前和事中的控制。要警惕的是，信用狀況是不斷改變的。但只要留意其付款和進貨情況，并且了解其出貨的情況，關注特別的情況發(fā)生，就可以防范于未然。在組織上保證，就是建立專門的信控部門，從而得到中立于銷售壓力的控制力量。

幾種誤區(qū)

主持人：在對中小渠道發(fā)展時，能否具體談談在信控上存在幾種誤區(qū)？

最大的誤區(qū)之一是忽視了對信用好的客戶的信用管理，雖然心里知道情況是變的，但具體工作中往往容易麻痹。
另一個是屈服于銷售的壓力，風險控制不力。相對應的是，過于害怕風險，喪失了銷售機會。這實際上是由于"自上而下的制定信控制度"造成的，因為，信控絕對是一個"自下而上的系統(tǒng)"。只有一個科學的、考慮了客戶實際情況和企業(yè)情況的信控，才能避免"不管就亂，一管就死"的情況。
最后，要說的是，信控是一個復雜的系統(tǒng)，是各個部門一起共同完成的。

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中小經銷商有關信控的八個誤區(qū)
1.中小企業(yè)不需要信用管理
錯。沒有企業(yè)不需要信用管理，除非你只進行一手交錢、一手交貨的交易。
2.信控部門是銷售或渠道部門的分支
錯。信用管理應獨立于企業(yè)的銷售部門，信用控制經理應與銷售經理處于同等重要的位置。與銷售部門相比，信控部門更接近財務部門。
3.信控會傷害客戶關系

錯。許多人認為，過于嚴格的信用管理會傷害下級渠道的感情，但這種思維并不正確。信控與渠道親密度并不沖突，信控是為了規(guī)避風險，是為了更長久的合作。
4.需要有個獨立的信控經理
如果必須的話，你需要有這樣一個崗位。但對于中小經銷商，如果領導沒有信控意識，設立這個崗位并沒有什么意義。
5.人情最重要
當然。但信控要排斥人情，否則就失去了意義。對于任何IT經銷商，人際關系、客戶關系都是最重要的資源，但這也應該獨立在信控體系之外，否則吃虧的是自己。要感情，但更需要理智。
6.信用交易沒有存在空間
錯。信用交易（賒銷）是市場發(fā)展的必然，除非你不想做大，或者你只面向個人用戶零售。
7.銷售情況只要總經理知道就可以了
       錯。銷售信息需要在企業(yè)管理層的一定范圍內周知。公司規(guī)定銷售人員每周、每月或每天或每次出訪客戶都必須在網(wǎng)上填一些表格，必須匯報什么信息。建立一套信息流動的系統(tǒng)，才能把內部信息管理起來，這比外部信息更為重要。
8．長期客戶不用信用評估
錯。沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。當他揭不開鍋時，對別人可能是災難
簡易授信瞄準"快、易、惠"

眼看本土服務器廠商長驅直入三、四級市場，國外服務器廠商開始著急，作為神州數(shù)碼通用信息本部商用事業(yè)部IBM服務器產品總監(jiān)，裴勇一直把發(fā)展中小渠道視作當務之急，最近IBM X226系列服務器在全國十座非核心城市啟動"x紅旋風 暢享共贏"渠道招募計劃，提出"簡易授信"政策，力圖打破中小渠道防線。"以前和我們合作，從認證到授信大概需要三個月時間，必須是先認證后交易；現(xiàn)在想做可以直接進來，月均提貨額10萬，一個季度后看具體情況，再決定是否要納入正常的信控體系，同時做認證工作，提供相應的評估資料，二者同時進行。"

裴勇介紹，以前在和新的渠道合作時，他們反饋門檻太高，要經過客戶認證、授信、磨合，還要有三張現(xiàn)款單，神州數(shù)碼才向你敞開大門，給一定的額度和賬期，這對末端渠道來說很復雜，他們更寧可到街上隨便炒炒貨。現(xiàn)在推出的簡易授信計劃，方便了代理商，銷售人員認可后信控部門就不會干預。從這個角度看，首先掃清了末端渠道合作的門檻障礙。

快速打動中小渠道

真正了解中小渠道的特點后，神州數(shù)碼開始全面發(fā)力。除了簡易授信上讓供貨流程更簡單，免除商家在銷售IBM服務器時通常紛雜煩瑣的手續(xù)外，同時在物流上，考慮到中小渠道需求很零散，反應變化非?？?，為此，神州數(shù)碼承諾快速發(fā)貨，只需三天的周期，在國內100個城市都可以保證。

其次，設定渠道開拓基金，在制定最優(yōu)惠的價格基礎上，只要是新渠道，可以向事業(yè)部申請3％以內的價格減幅，舉個例子，本來正常優(yōu)惠價格是10000元，只要是新渠道，可以享受9700的價格，這比二級經銷商價格還要有優(yōu)勢。裴勇認為，原來價格是一刀切，定好10000元，全國都是一樣，不會區(qū)別新渠道和老渠道，實際上對新渠道不是太公平，所以設定渠道開拓基金，這些中小渠道有需求之后更多只是一種炒貨狀態(tài)，找一些二級經銷商，這樣的情況不利于產品的健康發(fā)展，導致市場價格很難控制。另外，這些中小渠道沒有歸屬，只是在炒作，通過這種價格結束炒貨，有這些資源對中小渠道做相應投入，使之形成穩(wěn)定業(yè)務，而不是隨機業(yè)務。

另外，IBM提供800電話，對用戶進行統(tǒng)計和回饋；同時有一個培訓計劃，針對一些新加入到IBM X226產品的代理商，提供相應產品技術培訓；最后是積分獎勵計劃，這不僅僅針對這一種產品，在整個IBM產品系列里都有，不同的機型有不同的積分。

本次活動挑選了天津、青島、哈爾濱、鄭州、合肥、蘭州、昆明、長沙、深圳、福州十座城市，相繼開展招募活動。談到為何選擇這十座城市，裴勇表示，"這十座城市基本覆蓋在華北、東北、華東、華中、華南、西南、西北等區(qū)域，這些城市對周邊地區(qū)都具有極強的滲透力和影響力，最終實現(xiàn)對全國二、三級城市的渠道覆蓋。"

如何持續(xù)合作

吸引中小渠道的廠商政策層次不窮，巡展、路演大行其道，但大都只是短期行為，在Case By Case后依然是中小渠道零散、混亂、沒"名份"的現(xiàn)狀。對渠道來說，他們期望的不僅僅是賣幾臺機器，與廠商共同成長的愿望尤其強烈，如何在具體執(zhí)行中推進與中小渠道的持續(xù)合作成為總代的責任，為此神州數(shù)碼推出"X紅旋風"渠道成長計劃。在平臺所在城市選擇10家，拓展的重點二、三級城市5家左右，納入"x 成長CLUB"。針對這些渠道, 除正常的產品政策和獎勵計劃外，以季度為考核時限，代理商月均提貨額大概30萬，達到相應的增長目標外可以獲得相應的成長獎勵。據(jù)介紹，這個門檻非常低，原來對一些二級分銷商合作，他們月均銷售額在百萬級別。

值得一提的是，"x成長CLUB"還提出了"有償服務"，"原來神州數(shù)碼不付錢，終端渠道也要提供服務；現(xiàn)在你提供的服務，神州數(shù)碼來給你付費，這一塊對終端渠道非常實惠！"裴勇介紹，渠道商可憑借在神州數(shù)碼提貨時發(fā)放的《神州數(shù)碼免費服務安裝卡》，給用戶提供免費安裝服務，憑不同機型將獲得積分累計獲取相應金額獎勵或實物獎勵。

1、不是單一投入，持續(xù)投入見效果
很多廠商發(fā)展中小渠道是通過當?shù)刈鲅舱?、路演、技術培訓等，一般通常是短期行為，如：這個月必須做多少營業(yè)額才可以進來，發(fā)展新的中小渠道如果沒有一個持續(xù)階段性投入，穩(wěn)定的培養(yǎng)，最后的結果還是原來的老渠道在做生意。

2、考核渠道數(shù)量
拓展的中小渠道要從銷量上看增長的是什么類型渠道?？梢苑謨牲c來看：第一改善渠道結構，讓他們更貼近最終用戶。比如說，原來2000臺是50家渠道做的，現(xiàn)在做2000臺，可能就是200家渠道做的。要從50家過渡到200家，首先市場價格體系必須容易控制，有不斷發(fā)展的渠道鋪在當?shù)?，這才是增長；第二、在市場容量沒有快速增長的情況下，你跟競爭對手相比，主要是產品性價比，通過前端投入能不能把市場做大，這是一個復雜的過程。

3、注意中小渠道流失率
對新進入中小渠道的篩選也是動態(tài)過程，不可能這個月做200家新渠道，下個月還是原來的200家新渠道，要求動態(tài)的增長，需要不斷有新進入的，當然220家更好。例如：這個季度是9家渠道，下個季度不是9家渠道，要求11家渠道，這11家渠道是不是重合？重合多少？注意渠道流失率，以前的9家和后來的11家完全不重復，代表全部流失掉，這不穩(wěn)定，流失30-40％是可以接受的，需要通過實踐來摸索。 （CBI）