供應(yīng)鏈“節(jié)流”利器

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供應(yīng)商關(guān)系管理及其重要性

在供應(yīng)鏈下游的需求鏈上，企業(yè)為了增加市場(chǎng)份額、提高銷售收入，更為重視面向客戶的管理和信息化管理方面的投入，紛紛引入客戶關(guān)系管理CRM的管理理念和信息化系統(tǒng)，在“客戶第一”的經(jīng)營(yíng)策略下借助IT技術(shù)的手段來(lái)提高對(duì)客戶的服務(wù)水平和客戶的滿意度，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)贏得市場(chǎng)、贏得客戶。這是企業(yè)在“開源”方面所做的努力，同時(shí)CRM也變得家喻戶曉，被越來(lái)越多的企業(yè)所采用，成為它們改善與下游客戶的關(guān)系、實(shí)現(xiàn)“開源”的好幫手。

然而，在供應(yīng)鏈上游的供給鏈上，在企業(yè)的“節(jié)流”方面，由于企業(yè)長(zhǎng)期用來(lái)一直致力于內(nèi)部生產(chǎn)力的改進(jìn)，大多都是在提高生產(chǎn)效率、減少勞動(dòng)力成本方面下功夫，特別是在盈利指標(biāo)的壓力下，常常通過(guò)裁員來(lái)降低成本，實(shí)現(xiàn)“節(jié)流”。但是，這種“節(jié)流”的效果并不理想，沒能做到真正從源頭開始節(jié)約。正如Shawn Tully在《財(cái)富》雜志中指出：通常企業(yè)的經(jīng)常性開支不超過(guò)其平均制造成本的3%，勞動(dòng)力成本不會(huì)超過(guò)6%。即使最有效的費(fèi)用削減，將生產(chǎn)過(guò)程中勞動(dòng)力密集的部分進(jìn)行全面自動(dòng)化，對(duì)總成本的改善還是微乎其微。然而，企業(yè)卻有55－80%的收益部分花費(fèi)在采購(gòu)上，這說(shuō)明產(chǎn)品總成本的大部分在生產(chǎn)之前已被鎖定。因此，一些在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)開始將其目光轉(zhuǎn)向了這55－80%的部分，并亟欲從中實(shí)現(xiàn)“節(jié)流”。在供應(yīng)鏈上，上下游間的“節(jié)流”（供給鏈）與“開源”（需求鏈）及其CRM、SRM的關(guān)系如圖1 所示。

開始，這些企業(yè)“節(jié)流”的表現(xiàn)是在采購(gòu)的價(jià)格上下功夫，試圖通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)來(lái)降低采購(gòu)成本，以通用汽車為代表的一些大公司開始依仗其大額采購(gòu)定單的講價(jià)實(shí)力來(lái)逼迫供應(yīng)商大幅降價(jià)，以達(dá)到其“節(jié)流”的目的，這種要挾手段起初也頗為見效，它曾幫助通用汽車減少了近40億美元的采購(gòu)成本。但是，人門漸漸地發(fā)現(xiàn)，這種做法對(duì)買賣雙方企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都不利。首先從購(gòu)買方來(lái)看，一是這種過(guò)分注重價(jià)格的做法往往使采購(gòu)人員將壓價(jià)作為完成采購(gòu)任務(wù)首要目標(biāo)，而忽略了采購(gòu)環(huán)節(jié)其他方面因素，一旦價(jià)格達(dá)到了自己預(yù)先設(shè)定的底線，就不再探究該價(jià)格的合理性；二是無(wú)休止的、拉鋸式的討價(jià)還價(jià)常常需要企業(yè)付出大量的人力和財(cái)力，而無(wú)法集中精力去從事更有價(jià)值的策略性業(yè)務(wù)；三是過(guò)多的利潤(rùn)榨取將供應(yīng)商推到了自己的對(duì)立面去，常常會(huì)招致他們的暗恨，并在質(zhì)量與交付上出現(xiàn)問(wèn)題。因?yàn)椋?供應(yīng)商為了得到大宗定單而在價(jià)格上不得不向買方做了讓步，看上去上買方是忽獲得了好處，其實(shí)它是將損失轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，而供應(yīng)商的對(duì)策通常只有兩種：或是自己從內(nèi)部挖掘潛力、節(jié)約增效來(lái)彌補(bǔ)這一損失；或是將該損失再以其它形式等價(jià)地返還給買方。第一種對(duì)策是在短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)了，第二種則是供應(yīng)商慣用的手段。因此，這意味著買方實(shí)際上并沒有得到好處。例如，通用汽車的結(jié)果是：某些重要的部件不能按期交貨，或得到的是劣質(zhì)的部件，甚至在供給短缺時(shí)，那些稀缺的貨源竟然轉(zhuǎn)而流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、豐田或本田等公司的手中。

其次，從賣方的角度來(lái)看，由于供應(yīng)商長(zhǎng)期被壓榨，會(huì)造成其利潤(rùn)低下，缺乏應(yīng)有的積累，無(wú)法進(jìn)行設(shè)備更新和技術(shù)改造，漸漸失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至破產(chǎn)。 總之，這種憑借自己目前的優(yōu)勢(shì)，壓迫其他供應(yīng)鏈上成員放棄利益的做法，實(shí)際上不能增加整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值，只是暫時(shí)改變了利潤(rùn)的分配方式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)買賣雙方都沒有好處。

為此，一些勇于創(chuàng)新的企業(yè)將目光從自己的企業(yè)放眼到了供應(yīng)鏈上，它們提出“共創(chuàng)利益大餅，共同分享更大塊的餅”的雙贏做法，與供應(yīng)商攜手同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益。為了更好地培育和分享這利益大餅，供應(yīng)商關(guān)系管理SRM開始受到企業(yè)的青睞，被用來(lái)管理與供應(yīng)商的關(guān)系、策略性地獲取資源和降低采購(gòu)成本，真正實(shí)現(xiàn)從源頭開始“節(jié)流”，通用汽車也加入了著一行列。

SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management）的英文縮寫，正如當(dāng)今流行的CRM是用來(lái)改善與客戶的關(guān)系一樣，SRM是用來(lái)改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式；同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進(jìn)的管理軟件和技術(shù)，它將先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計(jì)、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過(guò)程提供了一個(gè)優(yōu)化的解決方案，以實(shí)現(xiàn)“節(jié)流“。實(shí)際上，它是一種以“擴(kuò)展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、共同開拓和擴(kuò)大市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)雙贏”為導(dǎo)向的企業(yè)資源獲取管理的系統(tǒng)工程。

它實(shí)施于圍繞供應(yīng)鏈上資源獲取的相關(guān)領(lǐng)域，通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系、整合雙方的資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)共同開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的共贏。SRM能幫助企業(yè)決定以什么數(shù)量、什么方式、什么價(jià)格、向誰(shuí)采購(gòu)、在何時(shí)何地交貨才是最佳的決策，哪些部件可以在新設(shè)計(jì)中重復(fù)使用，是自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)還是外包、包給誰(shuí)？等等，它起到了對(duì)供應(yīng)商、物料、部件和外包等資源獲取方面的業(yè)務(wù)處理、優(yōu)化和決策作用，同時(shí)也優(yōu)化了企業(yè)與供應(yīng)鏈上的“節(jié)流”。

SRM的組成與功能作用

SRM主要由策略解決方案和協(xié)同中樞兩部分組成，其中策略解決方案由策略性設(shè)計(jì)、策略性貨源組織、協(xié)商談判和購(gòu)買4個(gè)組件構(gòu)成；協(xié)同中樞由設(shè)計(jì)/制造/采購(gòu)協(xié)同、供應(yīng)協(xié)同和產(chǎn)品內(nèi)容管理3個(gè)組件構(gòu)成，它的構(gòu)成如圖2所示。下面分別介紹這7個(gè)部分。          

圖2 SRM組成結(jié)構(gòu)

1．策略性設(shè)計(jì)組件確保了設(shè)計(jì)方案在送到制造部門之前，就對(duì)貨源組織和約束條件進(jìn)行了優(yōu)化，解決了設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過(guò)程中只考慮產(chǎn)品性能忽略了成本因素，導(dǎo)致產(chǎn)品在生產(chǎn)前就鎖定較高成本的問(wèn)題。據(jù)研究數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品總成本的 70% 是產(chǎn)生于設(shè)計(jì)階段，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于產(chǎn)品進(jìn)入制造和分銷階段，因此，越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，在開發(fā)周期的起始階段，就必須選擇使用最佳的物料、零件、供應(yīng)商和技術(shù)，這樣可以在計(jì)劃的整個(gè)周期內(nèi)，最大限度地節(jié)約開支，增加利潤(rùn)。同時(shí)，策略性設(shè)計(jì)組件還能使供應(yīng)商在早期設(shè)計(jì)階段就將其知識(shí)技術(shù)等資源參與進(jìn)來(lái)，減少了工程更改的數(shù)量和生產(chǎn)停工的時(shí)間，加快了產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度。              

2．策略性貨源組織組件可用來(lái)幫助企業(yè)獲得策略性的資源，它針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品/供應(yīng)商考慮多種類型的約束條件，確定最佳的貨源組織策略，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和成本。它幫助企業(yè)解決確定從那里采購(gòu)（全球性、地區(qū)性、業(yè)務(wù)實(shí)體，現(xiàn)場(chǎng)）？采購(gòu)什么（原材料，零部件）？那些供應(yīng)商能提供最好的資源？獲得這些資源的最佳方法是什么（合同類型、現(xiàn)場(chǎng)、戰(zhàn)略性關(guān)系）？等等，通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)所有購(gòu)買實(shí)體的采購(gòu)活動(dòng)，保留少量的、經(jīng)嚴(yán)格管理的長(zhǎng)期供應(yīng)商，獲得更好的價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和改善供應(yīng)保障，降低產(chǎn)品固有成本，優(yōu)化采購(gòu)過(guò)程。

3．協(xié)商談判組件不僅是一個(gè) RFQ（Requirement for quote）/拍賣工具，它支持多種類型的 RFQ 工作流，實(shí)現(xiàn)多種報(bào)價(jià)過(guò)程的自動(dòng)化，如多輪出價(jià)、商品、BOM 、自定義部件、團(tuán)體購(gòu)買和目錄的 RFQ等，并提供了后端的報(bào)價(jià)分析功能，避免了過(guò)程冗長(zhǎng)的手工操作。它能幫助企業(yè)降低采購(gòu)成本，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的了解和利用多個(gè)市場(chǎng)和市場(chǎng)機(jī)制的能力。

4．購(gòu)買組件的功能簡(jiǎn)化和自動(dòng)化了直接與間接物料的購(gòu)買過(guò)程，對(duì)重要的MRO采購(gòu)、員工請(qǐng)購(gòu)、訂單協(xié)作和目錄管理等實(shí)現(xiàn)了無(wú)人值守作業(yè)，既能快速有效地完成采購(gòu)任務(wù)，又能減少人工干預(yù)作用，提高了戰(zhàn)略性采購(gòu)活動(dòng)的成功。它可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中管理，降低成本，準(zhǔn)確地執(zhí)行作業(yè)獲取策略，提高采購(gòu)效率。

5．設(shè)計(jì)/制造/采購(gòu)協(xié)同組件可使多個(gè)企業(yè)共享產(chǎn)品內(nèi)容、計(jì)劃和約束條件，在供應(yīng)鏈中執(zhí)行共享的工作流，跨整個(gè)供應(yīng)鏈針對(duì)產(chǎn)品、計(jì)劃、功能和約束條件以及共享工作流的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行協(xié)同，從而提高透明度和速度，不斷發(fā)展供應(yīng)商和合作伙伴，推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程。它能夠使企業(yè)降低產(chǎn)品成本，縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，與供應(yīng)商共享信息、知識(shí)和資源。

6．供應(yīng)協(xié)同組件通過(guò)與供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)測(cè)、庫(kù)存、交貨和更改等業(yè)務(wù)的協(xié)同，共享庫(kù)存與生產(chǎn)進(jìn)度信息，快速確定采購(gòu)時(shí)機(jī)和數(shù)量，實(shí)現(xiàn)及時(shí)制造和更好地掌握訂單履行情況，并縮短履約時(shí)間。它能夠幫助企業(yè)減少供應(yīng)中斷或庫(kù)存過(guò)?，F(xiàn)象，降低加急成本和采購(gòu)管理成本，減少庫(kù)存和基地成本。

7．內(nèi)容管理組件可使企業(yè)在采購(gòu)特別是電子采購(gòu)過(guò)程中，對(duì)采購(gòu)對(duì)象的內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)建、管理、描述和維護(hù)。它的各種功能使交易各方以統(tǒng)一和有效的方式有選擇地發(fā)布供需內(nèi)容，采用行業(yè)認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)分類架構(gòu)和經(jīng)過(guò)分類和規(guī)范化數(shù)據(jù)進(jìn)行交易，同時(shí)支持電子商務(wù)和供應(yīng)鏈協(xié)作過(guò)程，通過(guò)在線業(yè)務(wù)捕捉商機(jī)，降低采購(gòu)和銷售成本，增加利潤(rùn)。

SRM為企業(yè)帶來(lái)的效益

Celestica是全球數(shù)一數(shù)二的電子行業(yè)EMS廠商（Electronics Manufacturing Services，電子制造服務(wù)商），全球共有24個(gè)制造工廠，且經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是產(chǎn)品更新?lián)Q代快，需要根據(jù)下游客戶的需求不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，并且必須要以低成本、快速度為下游的業(yè)務(wù)外包客戶提供大批量的元件和裝配件。這些業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了Celestica有較大的采購(gòu)量，并且需要在上游采購(gòu)上挖掘潛力、節(jié)約成本。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，Celestica面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)，它正在努力使自己成為世界頭號(hào)EMS制造商，這就必須要借助先進(jìn)的管理信息技術(shù)來(lái)改善其業(yè)務(wù)處理能力，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。它受到的主要挑戰(zhàn)和面臨的主要問(wèn)題有：

· 受到客戶 BOM 處理率較低的困擾；

· 多個(gè) ERP 系統(tǒng)，多個(gè)制造地點(diǎn)，并且隨并購(gòu)過(guò)程接收了一些傳統(tǒng)系統(tǒng)；

· 受到其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激烈的挑戰(zhàn)，面臨生產(chǎn)份額下降的危險(xiǎn)；

· 必須降低產(chǎn)品成本，否則就沒有多少盈利空間；

· 新品更新幾乎無(wú)法趕上客戶快速變化的需求；

· …

為此，Celestica決心采用SRM解決這些問(wèn)題，來(lái)實(shí)現(xiàn)提高BOM處理速度、解決零件的重復(fù)使用問(wèn)題、縮短新品研制周期、縮短與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)洽談時(shí)間、大幅度減少采購(gòu)成本等目標(biāo)。采用了SRM解決方案之后，通過(guò)改善與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)處理流程和關(guān)系，篩選和優(yōu)化了供應(yīng)基礎(chǔ)，與入選的供應(yīng)商建立穩(wěn)固、長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，利用軟件協(xié)同實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)過(guò)程自動(dòng)化，與供應(yīng)商進(jìn)行密切的業(yè)務(wù)和信息的交換，減少了對(duì)事務(wù)處理的時(shí)間；通過(guò)與供應(yīng)商協(xié)同地監(jiān)控那些例外事件，加強(qiáng)了對(duì)例外事件管理的能力和響應(yīng)速度，節(jié)省出大量的時(shí)間去做更具戰(zhàn)略意義的分析活動(dòng)；通過(guò)與供應(yīng)商的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了對(duì)首選零件的重復(fù)使用，降低了產(chǎn)品成本，并提高了客戶滿意度；等等。其主要的收益有：優(yōu)化了供應(yīng)基礎(chǔ)； 客戶 BOM 的吞吐量提高 640% ；首選部件的利用率顯著提高；部件庫(kù)存減少；以及將從戰(zhàn)略性貨源組織活動(dòng)節(jié)省的利潤(rùn)轉(zhuǎn)讓給客戶。

SRM在IBM的應(yīng)用也充分顯示了它的優(yōu)越之處。在采用SRM之前，IBM與同行業(yè)最好的企業(yè)相比，開發(fā)成本是其兩倍；而產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間是卻是其 1.25－2倍；在設(shè)計(jì)方面，各部門之間的重復(fù)利用率不足2%；等等，使得產(chǎn)品成本極高。在應(yīng)用SRM之后，有效地改善了業(yè)務(wù)處理過(guò)程，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了70%、設(shè)計(jì)周期時(shí)間縮短35%，大大縮短了產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間；設(shè)計(jì)重復(fù)利用率提高了18%，部件成本降低了15－25%，首選部件的使用率提高了一倍，部件使用減少了50%，使制造成本降低了3 %，大大降低了產(chǎn)品成本，為它節(jié)省了 7 億美元。

由上可知，供應(yīng)商關(guān)系管理SRM能夠幫助企業(yè)降低產(chǎn)品成本，改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系，加快產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間，加快批量生產(chǎn)，促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，提高整個(gè)擴(kuò)展供應(yīng)鏈的過(guò)程效率，加快產(chǎn)生價(jià)值的過(guò)程，迅速獲得投資回報(bào)，真正從源頭節(jié)約了成本，成為企業(yè)和供應(yīng)鏈“節(jié)流”的有力武器。