供應鏈“節(jié)流”利器

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供應商關系管理及其重要性

在供應鏈下游的需求鏈上，企業(yè)為了增加市場份額、提高銷售收入，更為重視面向客戶的管理和信息化管理方面的投入，紛紛引入客戶關系管理CRM的管理理念和信息化系統(tǒng)，在“客戶第一”的經營策略下借助IT技術的手段來提高對客戶的服務水平和客戶的滿意度，使自己的產品和服務贏得市場、贏得客戶。這是企業(yè)在“開源”方面所做的努力，同時CRM也變得家喻戶曉，被越來越多的企業(yè)所采用，成為它們改善與下游客戶的關系、實現(xiàn)“開源”的好幫手。

然而，在供應鏈上游的供給鏈上，在企業(yè)的“節(jié)流”方面，由于企業(yè)長期用來一直致力于內部生產力的改進，大多都是在提高生產效率、減少勞動力成本方面下功夫，特別是在盈利指標的壓力下，常常通過裁員來降低成本，實現(xiàn)“節(jié)流”。但是，這種“節(jié)流”的效果并不理想，沒能做到真正從源頭開始節(jié)約。正如Shawn Tully在《財富》雜志中指出：通常企業(yè)的經常性開支不超過其平均制造成本的3%，勞動力成本不會超過6%。即使最有效的費用削減，將生產過程中勞動力密集的部分進行全面自動化，對總成本的改善還是微乎其微。然而，企業(yè)卻有55－80%的收益部分花費在采購上，這說明產品總成本的大部分在生產之前已被鎖定。因此，一些在行業(yè)中領先的企業(yè)開始將其目光轉向了這55－80%的部分，并亟欲從中實現(xiàn)“節(jié)流”。在供應鏈上，上下游間的“節(jié)流”（供給鏈）與“開源”（需求鏈）及其CRM、SRM的關系如圖1 所示。

開始，這些企業(yè)“節(jié)流”的表現(xiàn)是在采購的價格上下功夫，試圖通過對供應商進行壓價來降低采購成本，以通用汽車為代表的一些大公司開始依仗其大額采購定單的講價實力來逼迫供應商大幅降價，以達到其“節(jié)流”的目的，這種要挾手段起初也頗為見效，它曾幫助通用汽車減少了近40億美元的采購成本。但是，人門漸漸地發(fā)現(xiàn)，這種做法對買賣雙方企業(yè)的長遠發(fā)展都不利。首先從購買方來看，一是這種過分注重價格的做法往往使采購人員將壓價作為完成采購任務首要目標，而忽略了采購環(huán)節(jié)其他方面因素，一旦價格達到了自己預先設定的底線，就不再探究該價格的合理性；二是無休止的、拉鋸式的討價還價常常需要企業(yè)付出大量的人力和財力，而無法集中精力去從事更有價值的策略性業(yè)務；三是過多的利潤榨取將供應商推到了自己的對立面去，常常會招致他們的暗恨，并在質量與交付上出現(xiàn)問題。因為， 供應商為了得到大宗定單而在價格上不得不向買方做了讓步，看上去上買方是忽獲得了好處，其實它是將損失轉嫁給了供應商，而供應商的對策通常只有兩種：或是自己從內部挖掘潛力、節(jié)約增效來彌補這一損失；或是將該損失再以其它形式等價地返還給買方。第一種對策是在短期內難以實現(xiàn)了，第二種則是供應商慣用的手段。因此，這意味著買方實際上并沒有得到好處。例如，通用汽車的結果是：某些重要的部件不能按期交貨，或得到的是劣質的部件，甚至在供給短缺時，那些稀缺的貨源竟然轉而流向競爭對手、豐田或本田等公司的手中。

其次，從賣方的角度來看，由于供應商長期被壓榨，會造成其利潤低下，缺乏應有的積累，無法進行設備更新和技術改造，漸漸失去了競爭優(yōu)勢，甚至破產。 總之，這種憑借自己目前的優(yōu)勢，壓迫其他供應鏈上成員放棄利益的做法，實際上不能增加整個供應鏈的價值，只是暫時改變了利潤的分配方式，從長遠來看，對買賣雙方都沒有好處。

為此，一些勇于創(chuàng)新的企業(yè)將目光從自己的企業(yè)放眼到了供應鏈上，它們提出“共創(chuàng)利益大餅，共同分享更大塊的餅”的雙贏做法，與供應商攜手同擔風險、共享利益。為了更好地培育和分享這利益大餅，供應商關系管理SRM開始受到企業(yè)的青睞，被用來管理與供應商的關系、策略性地獲取資源和降低采購成本，真正實現(xiàn)從源頭開始“節(jié)流”，通用汽車也加入了著一行列。

SRM是供應商關系管理（Supplier Relationship Management）的英文縮寫，正如當今流行的CRM是用來改善與客戶的關系一樣，SRM是用來改善與供應鏈上游供應商的關系的，它是一種致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應商之間關系的新型管理機制，實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務關系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式；同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟件和技術，它將先進的電子商務、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術等信息技術緊密集成在一起，為企業(yè)產品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產品內容的統(tǒng)一管理等過程提供了一個優(yōu)化的解決方案，以實現(xiàn)“節(jié)流“。實際上，它是一種以“擴展協(xié)作互助的伙伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現(xiàn)雙贏”為導向的企業(yè)資源獲取管理的系統(tǒng)工程。

它實施于圍繞供應鏈上資源獲取的相關領域，通過與供應商建立長期緊密的業(yè)務關系、整合雙方的資源和競爭優(yōu)勢來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現(xiàn)供應鏈上的共贏。SRM能幫助企業(yè)決定以什么數(shù)量、什么方式、什么價格、向誰采購、在何時何地交貨才是最佳的決策，哪些部件可以在新設計中重復使用，是自己設計生產還是外包、包給誰？等等，它起到了對供應商、物料、部件和外包等資源獲取方面的業(yè)務處理、優(yōu)化和決策作用，同時也優(yōu)化了企業(yè)與供應鏈上的“節(jié)流”。

SRM的組成與功能作用

SRM主要由策略解決方案和協(xié)同中樞兩部分組成，其中策略解決方案由策略性設計、策略性貨源組織、協(xié)商談判和購買4個組件構成；協(xié)同中樞由設計/制造/采購協(xié)同、供應協(xié)同和產品內容管理3個組件構成，它的構成如圖2所示。下面分別介紹這7個部分。          

圖2 SRM組成結構

1．策略性設計組件確保了設計方案在送到制造部門之前，就對貨源組織和約束條件進行了優(yōu)化，解決了設計人員在設計過程中只考慮產品性能忽略了成本因素，導致產品在生產前就鎖定較高成本的問題。據(jù)研究數(shù)據(jù)表明，產品總成本的 70% 是產生于設計階段，遠遠早于產品進入制造和分銷階段，因此，越來越多的企業(yè)逐漸認識到，在開發(fā)周期的起始階段，就必須選擇使用最佳的物料、零件、供應商和技術，這樣可以在計劃的整個周期內，最大限度地節(jié)約開支，增加利潤。同時，策略性設計組件還能使供應商在早期設計階段就將其知識技術等資源參與進來，減少了工程更改的數(shù)量和生產停工的時間，加快了產品進入市場的速度。              

2．策略性貨源組織組件可用來幫助企業(yè)獲得策略性的資源，它針對每一個產品/供應商考慮多種類型的約束條件，確定最佳的貨源組織策略，降低供應風險和成本。它幫助企業(yè)解決確定從那里采購（全球性、地區(qū)性、業(yè)務實體，現(xiàn)場）？采購什么（原材料，零部件）？那些供應商能提供最好的資源？獲得這些資源的最佳方法是什么（合同類型、現(xiàn)場、戰(zhàn)略性關系）？等等，通過協(xié)調企業(yè)內所有購買實體的采購活動，保留少量的、經嚴格管理的長期供應商，獲得更好的價格、質量、技術、經驗、知識、標準與服務，降低供應風險和改善供應保障，降低產品固有成本，優(yōu)化采購過程。

3．協(xié)商談判組件不僅是一個 RFQ（Requirement for quote）/拍賣工具，它支持多種類型的 RFQ 工作流，實現(xiàn)多種報價過程的自動化，如多輪出價、商品、BOM 、自定義部件、團體購買和目錄的 RFQ等，并提供了后端的報價分析功能，避免了過程冗長的手工操作。它能幫助企業(yè)降低采購成本，加強對市場的了解和利用多個市場和市場機制的能力。

4．購買組件的功能簡化和自動化了直接與間接物料的購買過程，對重要的MRO采購、員工請購、訂單協(xié)作和目錄管理等實現(xiàn)了無人值守作業(yè)，既能快速有效地完成采購任務，又能減少人工干預作用，提高了戰(zhàn)略性采購活動的成功。它可幫助企業(yè)實現(xiàn)集中管理，降低成本，準確地執(zhí)行作業(yè)獲取策略，提高采購效率。

5．設計/制造/采購協(xié)同組件可使多個企業(yè)共享產品內容、計劃和約束條件，在供應鏈中執(zhí)行共享的工作流，跨整個供應鏈針對產品、計劃、功能和約束條件以及共享工作流的執(zhí)行過程進行協(xié)同，從而提高透明度和速度，不斷發(fā)展供應商和合作伙伴，推動創(chuàng)新進程。它能夠使企業(yè)降低產品成本，縮短產品投放市場的時間，與供應商共享信息、知識和資源。

6．供應協(xié)同組件通過與供應商進行預測、庫存、交貨和更改等業(yè)務的協(xié)同，共享庫存與生產進度信息，快速確定采購時機和數(shù)量，實現(xiàn)及時制造和更好地掌握訂單履行情況，并縮短履約時間。它能夠幫助企業(yè)減少供應中斷或庫存過?，F(xiàn)象，降低加急成本和采購管理成本，減少庫存和基地成本。

7．內容管理組件可使企業(yè)在采購特別是電子采購過程中，對采購對象的內容進行創(chuàng)建、管理、描述和維護。它的各種功能使交易各方以統(tǒng)一和有效的方式有選擇地發(fā)布供需內容，采用行業(yè)認可的標準分類架構和經過分類和規(guī)范化數(shù)據(jù)進行交易，同時支持電子商務和供應鏈協(xié)作過程，通過在線業(yè)務捕捉商機，降低采購和銷售成本，增加利潤。

SRM為企業(yè)帶來的效益

Celestica是全球數(shù)一數(shù)二的電子行業(yè)EMS廠商（Electronics Manufacturing Services，電子制造服務商），全球共有24個制造工廠，且經營特點是產品更新?lián)Q代快，需要根據(jù)下游客戶的需求不斷進行產品創(chuàng)新，并且必須要以低成本、快速度為下游的業(yè)務外包客戶提供大批量的元件和裝配件。這些業(yè)務特點決定了Celestica有較大的采購量，并且需要在上游采購上挖掘潛力、節(jié)約成本。

隨著市場競爭的日益激烈，Celestica面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時，它正在努力使自己成為世界頭號EMS制造商，這就必須要借助先進的管理信息技術來改善其業(yè)務處理能力，提高競爭能力。它受到的主要挑戰(zhàn)和面臨的主要問題有：

· 受到客戶 BOM 處理率較低的困擾；

· 多個 ERP 系統(tǒng)，多個制造地點，并且隨并購過程接收了一些傳統(tǒng)系統(tǒng)；

· 受到其它競爭對手激烈的挑戰(zhàn)，面臨生產份額下降的危險；

· 必須降低產品成本，否則就沒有多少盈利空間；

· 新品更新幾乎無法趕上客戶快速變化的需求；

· …

為此，Celestica決心采用SRM解決這些問題，來實現(xiàn)提高BOM處理速度、解決零件的重復使用問題、縮短新品研制周期、縮短與供應商的業(yè)務洽談時間、大幅度減少采購成本等目標。采用了SRM解決方案之后，通過改善與供應商的業(yè)務處理流程和關系，篩選和優(yōu)化了供應基礎，與入選的供應商建立穩(wěn)固、長期的伙伴關系，利用軟件協(xié)同實現(xiàn)了業(yè)務過程自動化，與供應商進行密切的業(yè)務和信息的交換，減少了對事務處理的時間；通過與供應商協(xié)同地監(jiān)控那些例外事件，加強了對例外事件管理的能力和響應速度，節(jié)省出大量的時間去做更具戰(zhàn)略意義的分析活動；通過與供應商的協(xié)同，實現(xiàn)了對首選零件的重復使用，降低了產品成本，并提高了客戶滿意度；等等。其主要的收益有：優(yōu)化了供應基礎； 客戶 BOM 的吞吐量提高 640% ；首選部件的利用率顯著提高；部件庫存減少；以及將從戰(zhàn)略性貨源組織活動節(jié)省的利潤轉讓給客戶。

SRM在IBM的應用也充分顯示了它的優(yōu)越之處。在采用SRM之前，IBM與同行業(yè)最好的企業(yè)相比，開發(fā)成本是其兩倍；而產品推向市場的時間是卻是其 1.25－2倍；在設計方面，各部門之間的重復利用率不足2%；等等，使得產品成本極高。在應用SRM之后，有效地改善了業(yè)務處理過程，產品推向市場的時間縮短了70%、設計周期時間縮短35%，大大縮短了產品推向市場的時間；設計重復利用率提高了18%，部件成本降低了15－25%，首選部件的使用率提高了一倍，部件使用減少了50%，使制造成本降低了3 %，大大降低了產品成本，為它節(jié)省了 7 億美元。

由上可知，供應商關系管理SRM能夠幫助企業(yè)降低產品成本，改善與供應商之間的關系，加快產品推向市場的時間，加快批量生產，促進產品創(chuàng)新，提高整個擴展供應鏈的過程效率，加快產生價值的過程，迅速獲得投資回報，真正從源頭節(jié)約了成本，成為企業(yè)和供應鏈“節(jié)流”的有力武器。