當(dāng)“知本”支配“資本” 你該如何應(yīng)對(duì)?（苗祥波）

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1960年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多。舒爾茨開(kāi)創(chuàng)了人力資本研究的新領(lǐng)域，其中心論點(diǎn)是：人力資本的投入對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用，遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要得多。后來(lái)，舒爾茨獲得了1979年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。10年前，“人力資源”在中國(guó)還是一個(gè)新名詞，即便是現(xiàn)在，許多企業(yè)的原“人事部”的員工還沒(méi)有弄明白為什么要把自己的部門(mén)改名為“人力資源部”。雖然越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到“員工是我們最寶貴的資產(chǎn)”，這已經(jīng)是一大進(jìn)步了，但實(shí)際上，員工并不能算企業(yè)的資產(chǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)于自己的資產(chǎn)可以任意處置，但是對(duì)于員工卻不能如此。在人類(lèi)歷史上，我們第一次進(jìn)入到了“知本”與“資本”平起平坐，甚至支配“資本”的時(shí)代。

人力資本的所有者是勞動(dòng)者，而不是雇主。正因如此，許多企業(yè)對(duì)于投資于員工培訓(xùn)并不情愿，因?yàn)樗麄儞?dān)心員工的能力提高之后，人力資本獲得增值，會(huì)要求得到更高的報(bào)酬，或者另謀高就。其實(shí)，為什么要首先假設(shè)員工會(huì)離開(kāi)呢？如果員工真的會(huì)離開(kāi)，那么原因又是什么呢？如果員工不離開(kāi)，是否會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值？企業(yè)要想讓勞動(dòng)者所擁有的人力資本為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，必須首先將人力資本轉(zhuǎn)化為組織資本。很多企業(yè)之所以害怕員工離開(kāi)，是因?yàn)樗麄內(nèi)狈⑷肆Y本轉(zhuǎn)化為組織資本的能力。

但是很多成功的企業(yè)，就是因?yàn)榫邆淞诉@一能力，重視員工人力資本質(zhì)量的提升和人力資本作用的發(fā)揮，從而獲得了超乎尋常的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。沃爾瑪公司就是一個(gè)實(shí)例：1979年，沃爾瑪公司只是一家在美國(guó)南方享有一席之地的小零售商，僅有229家商店，各店的平均收入約為360萬(wàn)美元。而在當(dāng)時(shí)，平價(jià)零售業(yè)的創(chuàng)造者凱馬特（K-Mart）是行業(yè)之王，擁有1891家商店，平均每家的收入為沃爾瑪公司的兩倍。然而，僅僅10年之后，沃爾瑪創(chuàng)造了平價(jià)零售業(yè)的奇跡。如今，沃爾瑪是全球規(guī)模最大、利潤(rùn)最高的零售商。沃爾瑪公司能夠取得如此巨大的成功，除了應(yīng)當(dāng)歸功于他的創(chuàng)始人，天才的薩姆。沃爾頓（SamWalton）的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和公司正確的戰(zhàn)略決策之外，還應(yīng)當(dāng)在很大程度上歸功于公司人力資源管理的成功：公司除了為員工提供大量培訓(xùn)之外，還通過(guò)員工持股、分享利潤(rùn)等方式增強(qiáng)組織的凝聚力，激勵(lì)員工更好地對(duì)顧客需求做出迅速反應(yīng)，創(chuàng)造了獨(dú)特的“合伙人文化”。

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)需要在客戶(hù)所關(guān)注的那些方面做到差異化才能立于不敗之地。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是業(yè)務(wù)流程?！捌胶庥?jì)分卡”的創(chuàng)始人羅伯特?？ㄆ仗m教授揭示了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因果關(guān)系：?jiǎn)T工-＞流程-＞客戶(hù)-＞股東。也就是說(shuō)，股東的收益來(lái)源于客戶(hù)，客戶(hù)之所以愿意付錢(qián)是因?yàn)楣就ㄟ^(guò)自己的流程提供了滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而流程的改進(jìn)和執(zhí)行是因?yàn)閱T工的腦力和體力投入以及員工能力的提高?？梢詳嘌?，企業(yè)要想獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力，必須從根本上，也就是從員工的能力著手，使人力資本轉(zhuǎn)化為組織資本。做到這一點(diǎn)并不需要為員工提供終身雇用，而是需要企業(yè)一方面幫助員工的人力資本增值，另一方面為員工提供發(fā)揮聰明才智的環(huán)境和機(jī)會(huì)。有著上百年歷史的寶潔公司在中國(guó)已經(jīng)有15年了，其間曾有無(wú)數(shù)次新人舊人的更替，但是公司的業(yè)務(wù)卻一直保持健康發(fā)展；微軟公司也是如此，雖然幾年之間連連調(diào)換中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，但是卻沒(méi)有像許多不成熟的企業(yè)那樣因?yàn)椤叭耸碌卣稹倍艿街旅驌?。他們的成功，很大程度上是因?yàn)槿肆Y源管理制度的完善和健全。

中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，我們目睹了過(guò)去人力資本從本土企業(yè)向外資企業(yè)，以及從國(guó)內(nèi)向國(guó)外的流動(dòng)，也目睹了近年來(lái)人力資本從外資企業(yè)向本土企業(yè)，以及從國(guó)外向國(guó)內(nèi)的回流。企業(yè)的成功，有賴(lài)于它所能夠獲得的人力資本的投入。國(guó)家的發(fā)展也是如此。隨著全球化步伐的加快和中國(guó)逐漸在世界經(jīng)濟(jì)中起到舉足輕重的作用，也許有一天我們會(huì)發(fā)現(xiàn)周?chē)钠髽I(yè)已經(jīng)說(shuō)不清是中國(guó)的還是外國(guó)的。然而人力資本仍然是屬于勞動(dòng)者個(gè)人的，無(wú)論是企業(yè)還是國(guó)家，都需要吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)、留住它所需要的人才。這恐怕已經(jīng)是老生常談了。
 

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