為什么三個腦袋比一個強(qiáng)——怎樣建立一個知識共享型的公司（二）（AMT研究院 黃慶揚(yáng) 編譯）

讓它不用花費(fèi)什么腦筋。如今很多人都很忙，以至于每天都疲于應(yīng)付例行的公事。因此，你必須將知識收集和分發(fā)變?yōu)槿藗兠刻旃ぷ鞯囊徊糠?。這在不同的公司意味著不同的事情。例如在Russell Reynolds公司，招聘人員在應(yīng)用系統(tǒng)里記錄了他們?yōu)樗褜ず线m的人員而作的努力，這樣可以使他們不必打開第二個應(yīng)用并重復(fù)的獲取知識。疲憊的招聘人員讓應(yīng)聘者進(jìn)入他助手的語音郵件系統(tǒng)，這樣就不需要鍵入任何字母或者網(wǎng)路連接。“這樣就可以錄入自己的信息而不需要任何額外的成本?！盨aidel說道。

在Wilson Sonsini Goodrich & Rosati公司，繁忙的律師們可以從他們習(xí)慣的工作流程中獲取信息?！八麄儾豢赡芑ㄙM(fèi)15分鐘的時間來做回復(fù)，那不是計劃內(nèi)的時間?！睋碛?00個律師的業(yè)務(wù)法公司的職業(yè)發(fā)展和知識管理主管Chris Boyd說道。對Halliburton來說，知識移轉(zhuǎn)象在信封的背面胡亂的涂畫一樣簡單。專家們可能會用鉛筆匆匆的記下其洞見，然后將它移交給KM部門輸進(jìn)系統(tǒng)?！斑@降低了進(jìn)入壁壘”，Behounek說道。

招聘一個知識協(xié)調(diào)人。如果資金允許，應(yīng)該招聘一個全職的知識協(xié)調(diào)者（也叫做知識經(jīng)紀(jì)人，知識干事，推動者，擁護(hù)者）。這種角色各式各樣。他們的任務(wù)包括檢索知識并錄入系統(tǒng)，采訪內(nèi)部專家，寫KM的成功故事，并審核錄入系統(tǒng)的例子是否準(zhǔn)確和時新。

Boyd發(fā)現(xiàn)擁有全職的人員來統(tǒng)攬法律公司知識的協(xié)調(diào)至關(guān)重要?！拔倚枰粋€人的日常工作是專門做這些事情。兼職是不夠的?！彼腴_玩笑的說道。律師為他們的客戶服務(wù)——很正常的——然后獲取報酬。當(dāng)很多律師還沒有使用過PC時，讓他們學(xué)習(xí)和使用一個完全不相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)是不太現(xiàn)實(shí)的。

講故事。KM專家認(rèn)為內(nèi)隱的知識（隱藏在人們頭腦內(nèi)而不是外顯在外面的、占人們所知總和的85％的知識）是最有價值的知識。但是挖掘內(nèi)隱的知識是復(fù)雜的。

Bristol-Myers Squibb (BMS，一個市值180億美元的制藥公司)的知識管理副總裁Melinda Bickerstaff讓人們講他們自己經(jīng)歷過的故事（如怎樣使反HIV的藥品Sustiva得到聯(lián)邦藥品管理局的比準(zhǔn)的），作為交流經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的一種方法。

內(nèi)部新聞記者在工作中要記詳細(xì)的筆記，然后整理成論文格式的報告，他們沒有幻燈片可用。“一個故事有16個維度，而只有一兩個是關(guān)鍵的”，Bickerstaff說道。寫一篇不包含一堆觀點(diǎn)的文章，可以讓綜合者將主題歸納成一個復(fù)雜的整體，這個整體能更好的反映致力于這個問題上的人們內(nèi)隱的知識。

推動者開始就會在保證每個參與者的會議記錄不會被外人看到的前提下，建立每個人的舒適值檔案?！巴苿诱咭{馭會議，使其不會出現(xiàn)‘Bob搞錯了’這樣的情況，” BMS戰(zhàn)略設(shè)施規(guī)劃付主管Alyson Krumwiede說道，她參與了三個教訓(xùn)總結(jié)會議?！坝辛耸孢m值檔案，你就不用尋找名字。你只需要尋找你能在下次應(yīng)用上的經(jīng)驗(yàn)?！边@個方法看起來是很奏效的。今年，BMS已經(jīng)收到了兩種藥品的FDA批準(zhǔn)，而且第三種藥品還在批復(fù)中。這對于有一種藥品獲批準(zhǔn)就很滿意的行業(yè)來說，這個成績算是一個驚喜。

識別貢獻(xiàn)者。你不應(yīng)該付錢給共享知識的員工，但是你必須識別出是誰做出了貢獻(xiàn)?！肮蚕淼淖钣行Ъ钍峭碌馁澝馈保琒cience Applications International Corp. (SAIC，一個科研和工程公司，幫助組織實(shí)施KM)知識創(chuàng)造付總裁Peter Engstrom說道。

Shell和Giant Eagle采用e-mail或時事通訊或在會議中表揚(yáng)等非正式的贊賞方式。而Halliburton則采用“最有價值員工”獎來答謝每個月提出最好創(chuàng)意的員工。這里提到大多數(shù)的公司都將知識共享記入員工的正式工作評價中。一些公司使用獎金和提升制度，而另外一些公司則將知識共享看作綜合考評的要素。KM支持者說道，無論采用哪種方法，將企業(yè)欣賞知識共享者表述清楚很重要。

建立個人知識論壇。知識共享的方法從企業(yè)門戶和內(nèi)部網(wǎng)到在線討論站點(diǎn)到信息日程表。但是最重要的還是讓人們面對面的討論。Bickerstaff在BMS的知識管理論壇不超過5個，但是她能每天都能提出新想法。她最近的想法來自NASA Jet Propulsion Lab，叫做我的BMS體驗(yàn)。這始于Bickerstaff邀請一個34歲的老員工進(jìn)行的職業(yè)生涯回顧。她預(yù)期大概會有100個人放棄他們的午餐時間去聽這個講座，結(jié)果有250個人到場，擠得他們只有站著聽的地方?！八麄兒孟竦搅梭艋鹜頃屓藗冏杂傻闹v述他們的故事”，她說道?！盀槿藗兲峁┕蚕砥渌臋C(jī)會。這是管理知識的重要方面”。

在SAIC，一個經(jīng)歷了特定領(lǐng)域的團(tuán)隊會見了另外一個致力于相似挑戰(zhàn)的團(tuán)隊。例如，一個有建立一個授權(quán)給Florida州內(nèi)科醫(yī)生的系統(tǒng)的團(tuán)隊，變成了州政府項(xiàng)目的實(shí)際團(tuán)隊。項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊成員碰頭分析哪些起了作用，而哪些則沒有。然后在SAIC的KM系統(tǒng)里將其整理成冊。每個工作日結(jié)束時，項(xiàng)目成員都會碰頭，檢查他們所要做的工作和已經(jīng)完成的工作之間的差距。

人的問題是技術(shù)方面最為頭痛的問題，這一點(diǎn)是不言自明的。KM也不例外。Shell的van Unnik估計KM系統(tǒng)每年的費(fèi)用為5百萬美元，這筆錢的大部分都用于社區(qū)成員?！八璧馁M(fèi)用就是人力成本”，他說道，這筆費(fèi)用包括每個主要在線COP（Shell有12個）的兩到三個全職員工的工資。但是與它每年帶來的2億多的收入相比，這個投資是很合算的。

雖然KM的時間成本和金錢成本都很高昂，但是你不能回避它對使用者的作用。SAIC的Engstrom說道，“你必須系統(tǒng)的將知識管理融入公司的文化中。你不能關(guān)上門讓員工使用它。在這里，相互信任的氛圍至關(guān)重要?！?/FONT>