南京OA不是＂一把手＂工程 企業(yè)中層管理者是關(guān)鍵

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目前很多文章談到企業(yè)上南京OA系統(tǒng)的時候，非常強調(diào)那是“一把手”工程，認為一個IT項目只有公司高層出面才能更好地推動和執(zhí)行下去。我們也經(jīng)常看到，很多負責南京OA的領(lǐng)導(dǎo)都同時是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，總裁助理、副總裁等頭銜是常有的。不過，過多強調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)的作用顯然不能對成功實施南京OA有更多的幫助。相反，做過南京OA項目的人都知道，南京OA不是一把手工程，企業(yè)中層管理者對南京OA項目的參與度才是決定南京OA最終能否順利實施、實施效果好壞的關(guān)鍵。道理很簡單，南京OA項目的實施、使用和評估都必須通過中層管理者才能最后實現(xiàn)。

有很多企業(yè)一開始就想到要把中層管理人員編進南京OA項目成員中去，因為中層管理人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)運作最熟悉，對業(yè)務(wù)流程評判最有權(quán)威性。但是如果中層管理者把主要精力投入到南京OA項目工作中，就會與他們?nèi)粘５墓ぷ饔泻艽蟮臎_突，因為南京OA的實施周期短則三四個月，長則半年以上。這些中層管理者往往承擔著公司核心的業(yè)務(wù)和工作，他們身上有沉重的業(yè)績壓力，他們甚至在項目開始時就非常嚴肅地提到，自己不可能把精力投入到項目中來，這使整個項目的實施質(zhì)量存在很大的風險。

為了解決這個矛盾，首先，企業(yè)在組織項目人員時就應(yīng)該考慮到選擇適當?shù)娜藛T作為關(guān)鍵用戶參與到項目中來，這個關(guān)鍵用戶主要來源于相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，最好是由該部門的負責人按IT部門提出的條件來選定。這些人可以把主要精力投入到項目中，同時在業(yè)務(wù)部門和項目之間起到橋梁作用。關(guān)鍵用戶可以把管理層的思想很好地轉(zhuǎn)移到項目中來，同時又能把項目中遇到的問題及時反饋并及時解決。

其次，當需要管理層人員參與項目的討論時，需要有一個合理、可執(zhí)行的項目周計劃作為保障，項目周計劃要提前發(fā)布，這樣可以使得管理層人員合理安排、積極并有效地參與到項目中去。這些高效、有計劃的組織行為，在項目規(guī)劃階段尤為關(guān)鍵，對于保障整個項目的實施質(zhì)量和問題的解決都會有積極的作用，項目的風險也能得到合理掌控。

企業(yè)實施南京OA是一個龐大的系統(tǒng)工程項目，無論在資金還是人員方面都做了很大的投入，整個的實施過程必須嚴謹、科學合理地按照項目實施方法論逐步進行。

以上談到的只是多數(shù)企業(yè)往往忽略，也是我們在成功實施諸多國內(nèi)外項目中會經(jīng)常碰到的問題，但是每個項目都有其自身的特點，這取決于公司的文化以及企業(yè)各層面人員對于實施南京OA項目的認知度和重視程度，也是項目取得成功的必要前提保證。（CIO時代）