玉柴股份加強全面預算管理借鑒

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全面預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具已經成為國內企業(yè)的共識。但是，很多企業(yè)雖然建立了全面預算管理的制度，在體系建設和執(zhí)行方面卻存在著很多問題，大大影響了全面預算管理的效果。由此可見，好刀還需要善用，才能發(fā)揮出它的威力。廣西玉柴股份有限公司給我們提供了一個很好的案例。

廣西玉柴機器股份有限公司是玉柴集團的核心企業(yè)，在業(yè)內通常簡稱為“玉柴股份”。經過五十多年的發(fā)展和積淀，玉柴股份取得了引人矚目的發(fā)展，成為我國產量最大的發(fā)動機制造企業(yè)。特別是近幾年，玉柴股份的年均增長率超過了30%，創(chuàng)造了全行業(yè)獨樹一幟的“玉柴現(xiàn)象”。

優(yōu)秀的企業(yè)總是居安思危、不斷進取、不斷創(chuàng)新。玉柴股份在其成長過程中，通過管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、經營創(chuàng)新，創(chuàng)造了一系列的輝煌成就。為了在企業(yè)內部深入貫徹實施全面預算管理，推進企業(yè)管理創(chuàng)新，玉柴股份邀請諾亞舟咨詢?yōu)槠淞可矶ㄖ屏巳骖A算管理方案。通過對玉柴股份的全方位診斷，諾亞舟咨詢玉柴項目組和玉柴股份管理人員共同提出了全面預算改善與實施的整體規(guī)劃，結合玉柴現(xiàn)狀，找準了解決預算管理問題的突破口，提出了“以戰(zhàn)略為指導，與業(yè)務相結合，各部門齊參與，預算部總其成”的全面預算項目推進思路。玉柴股份全面預算解決方案是在全面預算管理思想指導下，充分借鑒了國內外領先行業(yè)預算管理的最佳實踐，并結合玉柴企業(yè)的內部管理環(huán)境和業(yè)務特點擬定的。

全面體檢，重點把脈

玉柴股份經過五十多年的經營發(fā)展與積淀，積聚了一大批專業(yè)人才，形成了獨特的管理優(yōu)勢：首先，玉柴股份扎實的管理基礎與先進的管理實踐，為全面預算工作提供了一個良好的基礎；其次，上線五年之久的SAP系統(tǒng)，提供了一個較好的管理信息系統(tǒng)環(huán)境，形成了大量有價值的數(shù)據(jù)積累；再次，玉柴內部各級管理人員和操作人員具有強大的學習能力和創(chuàng)新能力；同時，公司領導層具有實行“精細化”管理的堅定決心。

玉柴股份是典型的離散制造業(yè)，核心產品是柴油發(fā)動機。玉柴股份的產品系列和種類較多，包括14個產品系列、2850余種產品；生產過程比較復雜，主要包括研發(fā)、試制、鑄造、機加工、裝配等環(huán)節(jié)；銷售體系復雜，對大客戶具有較高的依賴性，并存在大量的中、小規(guī)模客戶；成本計算過程復雜，成本管理與控制難度大。

每一個業(yè)務環(huán)節(jié)都有其具體的特點，例如，從產品分類的角度，既可以按照發(fā)動機的功率大小分為輕機、中機、重機，也可以按照排放標準分為歐0到歐IV，還可以按照板塊分為乘用車、貨車、客車、工程機、農機、船電等六大板塊。不同的分類標準，體現(xiàn)了不同管理思路與關注重點，只有深入了解了企業(yè)內部的管理需求，才能把預算與企業(yè)的業(yè)務特點和管理需求有機結合起來。只有對企業(yè)的特點準確把握了，才能對癥下藥。

諾亞舟咨詢玉柴項目組針對玉柴股份的行業(yè)特點、業(yè)務模式、運作過程和領導層的管理思路等開展了詳細的調研，并對企業(yè)管理的優(yōu)劣勢、預算管理的現(xiàn)狀進行了深入的分析，找出了問題的癥結所在，明確了預算管理進一步改善的思路與重點。

針對玉柴股份預算管理過程中存在的問題，項目組幫助玉柴股份從機構、目標、體系、制度、工具等各個方面入手，建立了符合企業(yè)業(yè)務特點的“全面預算管理方案”。

對癥下藥，務求實效

1、轉變觀念，端正認識

全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的內在要求，貫穿于企業(yè)經營管理的全過程。玉柴管理層對這一點有著深刻的認識。晏平董事長指出：“預算在企業(yè)管理中是一個非常核心的環(huán)節(jié)，大家必須轉變觀念，積極消除認識上的誤區(qū)，樹立正確、科學的全面預算管理理念，正確認識預算管理在企業(yè)管理中職能。事實上我們的困難不在對預算的了解程度和對預算知識掌握多少，而是來自現(xiàn)代管理理念和傳統(tǒng)管理理念的碰撞。推行全面預算管理是一場革命。”

高屋建瓴的管理思想是決定全面預算發(fā)展方向和最終效果的首要因素。在這一管理思想的指導下，玉柴股份將全面預算管理的職能定位為以下幾個方面：

通過全面預算管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)中長期規(guī)劃與短期計劃有機結合，推進企業(yè)戰(zhàn)略目標管理；

統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)生產、經營活動，促進資源優(yōu)化配置，提高資源利用效率；

加強公司內部信息溝通，使各部門的目標和活動協(xié)調一致；

引導員工行為取向，為企業(yè)績效評價提供支持；

不斷挖掘企業(yè)增收節(jié)支潛力，為企業(yè)實施目標管理樹立標桿；

l、促使管理層扎實做好經營計劃、基礎管理工作，增強企業(yè)經營風險管理能力。

2、設置專門的預算管理機構

2007年10月，在項目組建議下，玉柴股份構建了由預算管理委員會、預算管理部、預算責任單位組成的預算管理組織體系，明確了每個組織的責任與權利，從而使全面預算管理工作在相應的組織體系下有序、高效運行，也大大增強了企業(yè)內部各級管理人員對全面預算管理重視程度。

3、以戰(zhàn)略為導向確定預算目標

企業(yè)全面預算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)企業(yè)經營目標與戰(zhàn)略目標的整體行動規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略落地的關鍵工具。企業(yè)的年度全面預算目標實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標在各年的落實和體現(xiàn)。

要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的有效對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預算間的關系必須是清晰的。

2007年9月14日，晏平董事長在全面預算項目啟動會上說，“近年我們進行了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的大規(guī)模論證，重新確定了玉柴股份的發(fā)展戰(zhàn)略，今后預算目標的確定一定要以公司戰(zhàn)略為導向，兩者必須相互促進、修正?！?

4、合理構建全面預算管理體系

全面預算是對企業(yè)的資源、業(yè)務、資金、人才、信息進行高度整合的過程。結合玉柴股份的業(yè)務內容、管理特點與現(xiàn)狀，深入分析業(yè)務流程、充分考慮管理需求，本著“建立體系、全員參與、奠定基礎、清理數(shù)據(jù)、結合業(yè)務、支撐管理”的思想，合理構建全面預算管理體系。

1) 以銷售為龍頭，以業(yè)務為主干，以預算產品為載體，合理構建全面預算模型。

2) 以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、充分考慮績效考核的需求，合理設計預算指標。在玉柴股份全面預算管理體系中，將預算指標體系分為一級指標、二級指標、三級指標三個層面。一級指標反映了公司全面預算管理體系關注的重大經營成果，主要適用于公司總經理班子；二級指標是一級指標的細化和補充，并體現(xiàn)“線領導”分管業(yè)務的特點，主要適用于公司高層各線領導；三級指標是二級指標的細化和補充，并體現(xiàn)各預算責任單位的業(yè)務特點，主要適用于公司各預算責任單位。

3) 結合自身的業(yè)務特點，從滿足企業(yè)管理需求的角度科學設計預算維度。例如，“銷售收入”的預算維度包括：

區(qū)域維度：國內、海外；

機型維度；

板塊維度：乘用車、貨車、客車、工程機、農機、船電；

排放維度：歐Ⅰ、歐Ⅱ、歐Ⅲ、歐Ⅳ；

客戶維度：主要客戶；

 系列維度：產品系列；

4) 正確處理財務會計與管理會計的關系，使企業(yè)會計信息系統(tǒng)與全面預算管理協(xié)調一致。財務會計的核心目標是滿足對外披露的需要，管理會計主要是為了滿足企業(yè)內部管理的需要。兩者的目的不同，對于企業(yè)內部業(yè)務信息和財務信息的處理方式也存在著明顯的差異。在初次進行全面預算的企業(yè)，往往會面對預算基礎信息不足的問題，或者企業(yè)會計信息系統(tǒng)所提供的信息不能滿足全面預算管理的需要。這時，預算管理人員就應當用管理會計的思路與方法去修正該信息，必要時甚至可以根據(jù)全面預算管理的需要，對現(xiàn)有的會計核算體系進行適當調整或改進。

5、健全預算管理制度、優(yōu)化流程

預算管理制度是玉柴股份全面預算管理行為必須遵守的規(guī)范，是玉柴股份實行預算管理的法律保障。建立健全預算管理制度，主要包括以下幾個方面：

1) 建立科學的預算目標制定與分解程序，合理確定預算目標。

企業(yè)應當通過科學、合理的程序確定預算目標，要盡量避免預算目標過高或過低，導致戰(zhàn)略目標的控制和導向性無法發(fā)揮作用。首先，預算目標的制定應當以戰(zhàn)略為導向，使預算目標與企業(yè)的外部環(huán)境相適應；其次，預算目標的制定應當實事求是，使預算目標符合企業(yè)內部生產經營的客觀實際情況，不能過高或過低；再次，預算目標的制定遵行系統(tǒng)性原則，預算目標要成為體系，使各責任單位的目標要相互協(xié)調，形成有機整體。

2)  合理選擇預算編制方法，完善預算編制、評審流程。

企業(yè)應當根據(jù)自身業(yè)務特點，合理確定采用“以產定銷”或“以銷定產”的模式進行預算的編制。就玉柴股份而言，訂單是企業(yè)銷售預算的起點，也是組織生產的依據(jù)。以銷定產是玉柴股份預算編制的核心原則。此外，為保持銷售與生產在預算體系中貫通，我們通過產品設置了平衡校驗機制，確保銷售與生產環(huán)節(jié)的無縫銜接，使得全公司的業(yè)務預算能夠以產品為主線，一條龍貫穿到底。

逐項分析“預算項目”的性質和特點，合理選擇恰當?shù)念A算編制方法，如零基預算法、增量預算法等。對于不同的部門費用，公司按照其費用特點和驅動因素，給出了不同的預算編制指導意見，使得費用預算編制更加有章可循，有規(guī)可依。這一措施，大大減少了費用預算編制過程中“下級帽子加三尺，上級攔腰砍一刀”的博弈，有效提高了工作效率和預算的準確度。

玉柴股份采取了“下達目標、編制上報、匯總平衡、審議批準、下達執(zhí)行”的預算編制流程，通過上下結合、分級編制、逐級匯總的雙向交互式工作方式，使得上情下達，下情上達，有效實現(xiàn)了預算編制過程的信息溝通。在玉柴的審批流程中，各級管理部門對于分管事項相關預算的審核是一個關鍵環(huán)節(jié)。這一工作模式使得廣大業(yè)務部門深入地參與了全面預算編制工作，也使各職能部門對于分管預算事項的總量管控發(fā)揮了積極的作用。

3) 建立完善的預算監(jiān)控體系，確保預算執(zhí)行與控制職能嚴格履行

玉柴股份明確要求，預算一經批準下達，各預算責任單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。此外，還要建立事前審批與預警機制，加強事中適時監(jiān)控，形成全方位的預算執(zhí)行與控制體系，使預算成為組織、協(xié)調各項生產、經營活動的基本依據(jù)。

企業(yè)預算一經批準下達，一般不予調整。但是當企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生重大變化時，應當通過一定的預算調整制度、流程，對公司預算進行必要調整，以保證預算目標的合理性和可執(zhí)行性。

4) 建立預算報告分析制度，形成有效的預算報告分析體系

玉柴股份建立了多層級預算管理跟蹤報告制度，包括臨時報告與定期報告兩種形式。定期報告包括月報、季報、年報。各歸口管理部門對歸口預算項目進行定期跟蹤分析、控制，預算管理部及預算管理委員會定期組織相關單位檢查預算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施和建議。

對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預算責任單位以臨時報告的方式及時上報預算管理部以及預算管理委員會，并提出對策。

5) 建立科學、合理的績效評價體系，強化預算考評力度

玉柴股份在強化預算約束力的前提下，建立和完善科學的績效評價體系?？冃гu價體系包括考評指標，預評組織、考評人員，考評周期，考評結果應用等內容?？冃Э己斯ぷ骶唧w由預算管理部牽頭，會同戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、生產部等部門組織實施，預算管理委員會評定、審議。

6、合理選擇預算工具

隨著知識經濟和信息技術快速發(fā)展，先進的全面預算管理理念和IT技術加速融合，為企業(yè)提升全面預算管理能力的提供了更為廣闊的空間。構建網(wǎng)絡信息環(huán)境下全面預算管理體系，是玉柴股份推進全面預算管理的首選模式，也是玉柴股份提高經營管理水平的利器。

預算管理信息系統(tǒng)是以建立預算數(shù)據(jù)庫為手段，對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)（如OA，SAP等）進行有效整合，實現(xiàn)信息共享或數(shù)據(jù)集成，使全面預算管理網(wǎng)絡遍布到玉柴股份的每個角落。這樣，全面預算管理主線上的各個信息子系統(tǒng)或終端用戶不再是信息孤島，從而真正做到全面預算管理的“全員、全過程、全方位”。