豐田的CIO如何解決企業(yè)危機

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對各種置疑和挑戰(zhàn)，CIO要在6個月內(nèi)讓IT部門脫胎換骨，又要立足公司的日常業(yè)務(wù)打造更加務(wù)實的IT職能。這個過程是痛苦的：調(diào)整IT員工的工作崗位，揭露IT的弊病，讓IT的人搬到總部辦公樓去工作。如今距離美國豐田汽車銷售公司(Toyota Motor Sales， TMS)的IT改革僅一年多，但I(xiàn)T部門已經(jīng)開始和業(yè)務(wù)部門肩并肩地站在一起，共同計劃并實施IT項目。沒變的是，巴巴拉·庫珀(Barbra Cooper)依然是TMS的CIO。

IT與業(yè)務(wù)不相往來

在位于加州托蘭斯市的TMS總部，一塊整齊的環(huán)形草坪兩側(cè)分別樹立著公司IT部門的大樓和總部辦公大樓，盡管中間只有一條涓涓小溪，但是許多年來，這兩個樓卻不相往來。

在總部負(fù)責(zé)人眼中，那些深黑色的窗戶是IT神秘莫測的象征。那個時候，這些業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人從來得不到IT部門的反饋，也搞不清楚他們把錢都花到哪里去了?！肮驹贗T上花了大筆的錢，卻常常付之東流，對此大家非常不滿。”一位副總裁回憶說。而與此同時，在那些深黑的玻璃背后，6個企業(yè)級的大項目讓庫珀和她的IT團(tuán)隊陷入水深火熱之中。所謂的6大項目是指豐田經(jīng)銷商的新外聯(lián)網(wǎng)、仁科福州OA以及其他4個分別用于訂單管理、零部件預(yù)測、保修和財務(wù)文件管理的新系統(tǒng)。就在IT團(tuán)隊感覺四面楚歌之時，他們又錯誤地保持沉默，以至于業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人無法了解他們在忙什么，開銷多大。

IT部門內(nèi)部也是問題重重。1996年底庫珀剛剛加入TMS時，受到了不冷不熱的待遇。在這個“論資排輩”的地方，她不過是個外人，即使那些效力公司5年的員工也只能說自己是“新人”。

更關(guān)鍵的是IT部門的孤立和落后讓庫珀感到吃驚。業(yè)務(wù)部門都是自行購買自己需要的IT系統(tǒng)，理由是公司IT部門提供不了，也沒有網(wǎng)管，連最基本的IT應(yīng)用軟件如商務(wù)關(guān)系管理和財務(wù)管理都沒有?？膳碌氖?，IT部門與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人面對面交談的時間也少得可憐，而且多是IT部門以“領(lǐng)命”的身份出現(xiàn)，而不是“共同探討解決方案”的合作伙伴的身份。

說庫珀的景況是四面楚歌一點都不為過，2002年底她終于意識到IT部門需要一些大刀闊斧的改革，否則別想重新贏得公司上下的尊敬，更別想保住自己的烏紗帽。于是，她和TMS的首席執(zhí)行官進(jìn)行了一次談話，并提到大幅度削減IT部門的經(jīng)費已經(jīng)阻礙她進(jìn)一步開展工作。要知道，庫珀在IT圈打拼了30年，已經(jīng)留下了“收拾其他CIO留下的爛攤子”的聲名。而如今，她卻要好好審視一下自己，對自己進(jìn)行一番“修理”。2003年的夏天，那是她著手行動的時候。

美麗的愿景

2002年底，庫珀從外部聘請了一個咨詢公司，對TMS的20位高層負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，希望藉此了解他們對IT部門的真實看法。盡管調(diào)查結(jié)果并沒有為IT部門該如何協(xié)同商業(yè)目標(biāo)提供所有的答案，但是卻讓庫珀看到了高層負(fù)責(zé)人們關(guān)注的熱點。

2003年，庫珀用了好幾個星期規(guī)劃新IT部門的愿景，她制定了一個戰(zhàn)略，計劃建立一個分權(quán)且透明的IT機構(gòu)，將把所有的精力都放在重要的業(yè)務(wù)部門上。

庫珀做的第一件事就是成立了豐田價值行動項目組，由8名員工組成，負(fù)責(zé)將她規(guī)劃的愿景轉(zhuǎn)化為具體的行動。根據(jù)對經(jīng)理層調(diào)查的結(jié)果以及庫珀親自帶隊，項目組最終確定了18項舉措，包括增加員工培訓(xùn)和個人發(fā)展、縮減成本、改進(jìn)程序、提高IT部門效率，實施衡量計劃。每一項舉措都配備項目主管和工作組，還要有一個機制來檢驗其成功與否。

其中，“改進(jìn)IT對業(yè)務(wù)的協(xié)同”是意義最為重大的舉措，其中心任務(wù)就是要改進(jìn)CIO結(jié)構(gòu)，要有新的角色、新的匯報體系和新的責(zé)任。作為重組的一部分，庫珀將數(shù)據(jù)大樓中的要員安排到對面總部樓里各個部門，作為部門信息官(divisional information officers ，DIOs)。DIO負(fù)責(zé)IT戰(zhàn)略、發(fā)展和服務(wù)，同時參與由公司其它部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的管理委員會。DIO的目標(biāo)就是與管理層建立起溝通。

DIO不是孤立的，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)理和IT部門的協(xié)調(diào)經(jīng)理會配合他們的工作。庫珀說：“我始終認(rèn)為IT應(yīng)該集中管理，但我們同樣有責(zé)任將IT人員分派到各個部門，更多地關(guān)注各部門的實際情況，否則我們的愿景將會失去生命力?！?it168)