豐田的CIO如何解決企業(yè)危機

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對各種置疑和挑戰(zhàn)，CIO要在6個月內讓IT部門脫胎換骨，又要立足公司的日常業(yè)務打造更加務實的IT職能。這個過程是痛苦的：調整IT員工的工作崗位，揭露IT的弊病，讓IT的人搬到總部辦公樓去工作。如今距離美國豐田汽車銷售公司(Toyota Motor Sales， TMS)的IT改革僅一年多，但IT部門已經開始和業(yè)務部門肩并肩地站在一起，共同計劃并實施IT項目。沒變的是，巴巴拉·庫珀(Barbra Cooper)依然是TMS的CIO。

IT與業(yè)務不相往來

在位于加州托蘭斯市的TMS總部，一塊整齊的環(huán)形草坪兩側分別樹立著公司IT部門的大樓和總部辦公大樓，盡管中間只有一條涓涓小溪，但是許多年來，這兩個樓卻不相往來。

在總部負責人眼中，那些深黑色的窗戶是IT神秘莫測的象征。那個時候，這些業(yè)務部門的負責人從來得不到IT部門的反饋，也搞不清楚他們把錢都花到哪里去了?！肮驹贗T上花了大筆的錢，卻常常付之東流，對此大家非常不滿。”一位副總裁回憶說。而與此同時，在那些深黑的玻璃背后，6個企業(yè)級的大項目讓庫珀和她的IT團隊陷入水深火熱之中。所謂的6大項目是指豐田經銷商的新外聯網、仁科福州OA以及其他4個分別用于訂單管理、零部件預測、保修和財務文件管理的新系統。就在IT團隊感覺四面楚歌之時，他們又錯誤地保持沉默，以至于業(yè)務部門的負責人無法了解他們在忙什么，開銷多大。

IT部門內部也是問題重重。1996年底庫珀剛剛加入TMS時，受到了不冷不熱的待遇。在這個“論資排輩”的地方，她不過是個外人，即使那些效力公司5年的員工也只能說自己是“新人”。

更關鍵的是IT部門的孤立和落后讓庫珀感到吃驚。業(yè)務部門都是自行購買自己需要的IT系統，理由是公司IT部門提供不了，也沒有網管，連最基本的IT應用軟件如商務關系管理和財務管理都沒有?？膳碌氖?，IT部門與業(yè)務部門負責人面對面交談的時間也少得可憐，而且多是IT部門以“領命”的身份出現，而不是“共同探討解決方案”的合作伙伴的身份。

說庫珀的景況是四面楚歌一點都不為過，2002年底她終于意識到IT部門需要一些大刀闊斧的改革，否則別想重新贏得公司上下的尊敬，更別想保住自己的烏紗帽。于是，她和TMS的首席執(zhí)行官進行了一次談話，并提到大幅度削減IT部門的經費已經阻礙她進一步開展工作。要知道，庫珀在IT圈打拼了30年，已經留下了“收拾其他CIO留下的爛攤子”的聲名。而如今，她卻要好好審視一下自己，對自己進行一番“修理”。2003年的夏天，那是她著手行動的時候。

美麗的愿景

2002年底，庫珀從外部聘請了一個咨詢公司，對TMS的20位高層負責人進行訪談，希望藉此了解他們對IT部門的真實看法。盡管調查結果并沒有為IT部門該如何協同商業(yè)目標提供所有的答案，但是卻讓庫珀看到了高層負責人們關注的熱點。

2003年，庫珀用了好幾個星期規(guī)劃新IT部門的愿景，她制定了一個戰(zhàn)略，計劃建立一個分權且透明的IT機構，將把所有的精力都放在重要的業(yè)務部門上。

庫珀做的第一件事就是成立了豐田價值行動項目組，由8名員工組成，負責將她規(guī)劃的愿景轉化為具體的行動。根據對經理層調查的結果以及庫珀親自帶隊，項目組最終確定了18項舉措，包括增加員工培訓和個人發(fā)展、縮減成本、改進程序、提高IT部門效率，實施衡量計劃。每一項舉措都配備項目主管和工作組，還要有一個機制來檢驗其成功與否。

其中，“改進IT對業(yè)務的協同”是意義最為重大的舉措，其中心任務就是要改進CIO結構，要有新的角色、新的匯報體系和新的責任。作為重組的一部分，庫珀將數據大樓中的要員安排到對面總部樓里各個部門，作為部門信息官(divisional information officers ，DIOs)。DIO負責IT戰(zhàn)略、發(fā)展和服務，同時參與由公司其它部門負責人領導的管理委員會。DIO的目標就是與管理層建立起溝通。

DIO不是孤立的，負責業(yè)務的經理和IT部門的協調經理會配合他們的工作。庫珀說：“我始終認為IT應該集中管理，但我們同樣有責任將IT人員分派到各個部門，更多地關注各部門的實際情況，否則我們的愿景將會失去生命力。”(it168)