金達(dá)仁：如何在后金融危機(jī)環(huán)境下深化應(yīng)用ERP

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      2010年4月10日，來(lái)自中國(guó)第一重型機(jī)械集團(tuán)公司、哈爾濱電站設(shè)備集團(tuán)公司、中國(guó)南車集團(tuán)南京浦鎮(zhèn)車輛廠、中國(guó)電子科技集團(tuán)第十四研究所和杭州汽輪機(jī)股份有限公司等大型裝備制造企業(yè)的近40位CIO們，參加了由用友軟件股份有限公司于南京舉辦的主題為“深化應(yīng)用 智慧管控 幸福制造”的中國(guó)大型裝備制造企業(yè)管理信息化研討會(huì)。

　　著名管理信息化專家、中國(guó)機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會(huì)常務(wù)理事金達(dá)仁在研討會(huì)上發(fā)表主題演講，他首先分析了中國(guó)裝備制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和SWOT，并就如何在后金融危機(jī)環(huán)境下深化應(yīng)用ERP和構(gòu)建實(shí)時(shí)、一體化的企業(yè)集團(tuán)管控體系闡述了自己的研究觀點(diǎn)。

　　金達(dá)仁說(shuō)，深化應(yīng)用ERP不是一個(gè)復(fù)雜的理論問(wèn)題，而是一個(gè)具有內(nèi)涵豐富、勢(shì)在必行的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。他分析說(shuō)，2008年央企信息化評(píng)價(jià)結(jié)果分A、B、C、D、E五個(gè)層次，參評(píng)的134家央企，有13.43%的企業(yè)處于D、E兩個(gè)層次，48.51%的企業(yè)處于C級(jí)層次。這個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果雖較2007年的評(píng)價(jià)結(jié)果有明顯的進(jìn)步，但不言而喻，問(wèn)題的嚴(yán)重性依然存在，與我們的目標(biāo)相比仍有很大的差距。

　　金達(dá)仁認(rèn)為，深化應(yīng)用ERP要從宏觀目標(biāo)、微觀目標(biāo)和量化目標(biāo)三個(gè)層面入手。宏觀目標(biāo)就是要改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式、帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化、努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。微觀目標(biāo)就是要促使產(chǎn)業(yè)鏈體系各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)及其活動(dòng)效果要有一定的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。量化目標(biāo)就是要促使一些反映企業(yè)管理效率和生產(chǎn)效率的指標(biāo)要有一定的改進(jìn)和提高。金達(dá)仁強(qiáng)調(diào)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)和引入“外腦”十分重要。

　　談到大型裝備制造企業(yè)集團(tuán)管控，金達(dá)仁說(shuō)目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)，特別是央企的組織層級(jí)很復(fù)雜，一般的都在五六個(gè)層級(jí)，有的更多些。這種現(xiàn)象加之缺乏有效的管控體系和管理信息系統(tǒng)，導(dǎo)致目前企業(yè)集團(tuán)管控效率低，很多問(wèn)題不能得以實(shí)時(shí)的研究解決。這個(gè)問(wèn)題必須引起重視。

　　金達(dá)仁進(jìn)一步分析說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)管控絕非是簡(jiǎn)單的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，企業(yè)集團(tuán)管控應(yīng)從制度層面、戰(zhàn)略層面和運(yùn)營(yíng)層面去進(jìn)行研究和實(shí)踐。制度層面管控包括：企業(yè)集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)、股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)建與運(yùn)作。戰(zhàn)略層面管控包括：戰(zhàn)略、文化、人力資源、品牌、風(fēng)險(xiǎn)、信用、資本、財(cái)務(wù)和績(jī)效方面的管理和決策。運(yùn)營(yíng)層面管控包括：營(yíng)銷、客戶資源、國(guó)際貿(mào)易、戰(zhàn)略伙伴、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、物流、質(zhì)量、服務(wù)、財(cái)務(wù)、審計(jì)和績(jī)效方面的管理和決策。金達(dá)仁還說(shuō)，重要的是企業(yè)集團(tuán)要將縱向管控和橫向管控實(shí)行集成，互為關(guān)聯(lián)。縱向管控是從集團(tuán)開(kāi)始，逐層管控到分子公司的業(yè)務(wù)層面;橫向管控要以分子公司為管控單元，延伸到分子公司的戰(zhàn)略、人力資源、品牌、風(fēng)險(xiǎn)、信用、資本、營(yíng)銷、客戶資源、國(guó)際貿(mào)易、戰(zhàn)略伙伴、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、物流、質(zhì)量、服務(wù)、財(cái)務(wù)、審計(jì)和績(jī)效等業(yè)務(wù)方面的集成管控，從而形成一個(gè)縱橫交叉、全面協(xié)同的企業(yè)集團(tuán)管控體系。

　　研討會(huì)上，CIO們聽(tīng)取了第十四研究所介紹的大型科研生產(chǎn)型企業(yè)ERP應(yīng)用特點(diǎn)和應(yīng)用績(jī)效，還實(shí)地參觀調(diào)研了南京浦鎮(zhèn)車輛廠的erp系統(tǒng)運(yùn)行情況及優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程。大家普遍關(guān)心的是這些企業(yè)是如何深化應(yīng)用ERP，如何在ERP應(yīng)用過(guò)程中加強(qiáng)集團(tuán)管控和實(shí)行業(yè)務(wù)模式重組(BMR)等問(wèn)題。此外，CIO們還十分關(guān)注這些企業(yè)的科研與生產(chǎn)項(xiàng)目的管理、產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制、生產(chǎn)能力的綜合平衡、車間制造執(zhí)行系統(tǒng)的構(gòu)建、產(chǎn)品成本的分析與控制、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和規(guī)章制度的完善、PDM和CAPP與ERP的集成等大型裝備制造企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)管理和信息化進(jìn)程中經(jīng)常遇到的實(shí)際問(wèn)題及其解決方案。

　　今年以來(lái)，用友軟件公司GBU已在全國(guó)成功舉辦了三個(gè)裝備制造企業(yè)管理信息化研討會(huì)，上百家企業(yè)的CIO們與制造業(yè)信息化專家和用友的典型客戶共同交流了后金融危機(jī)環(huán)境下裝備制造企業(yè)如何深化應(yīng)用ERP和加強(qiáng)智慧管控的理念與方法。CIO們普遍感到這些研討會(huì)不求人數(shù)規(guī)模，但求真務(wù)實(shí)、問(wèn)題聚焦、有理論，有實(shí)踐，且能相互交流，受益匪淺。（王剛）