全面預(yù)算專家尹棟梁解讀集團企業(yè)全面預(yù)算

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      近日，全面預(yù)算專家尹棟梁認為，集團企業(yè)具有跨區(qū)域、跨行業(yè)、不同產(chǎn)權(quán)組合的特點，在經(jīng)營上，集制造、流通、科研、貿(mào)易和資本運作為一體，因而在管理控制上具有復(fù)雜性。MPC（管理、計劃、控制）正成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心任務(wù)，而實現(xiàn)這一核心任務(wù)的一個重要手段就是全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理作為一種事前控制手段，必然可以提高企業(yè)的科學(xué)管理水平，成為集團企業(yè)的必然選擇。

      據(jù)權(quán)威報告顯示，現(xiàn)階段，美國、日本和英國實行全面預(yù)算管理的企業(yè)占全部企業(yè)的比重分別是91%、93%和100%。在我國全面預(yù)算管理雖然有些成功案例，但在全面預(yù)算的實施中還存在諸多問題。

      鑒于集團企業(yè)管理的復(fù)雜性，尹棟梁認為，集團企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是整合下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各層級和全體員工的管理，使其圍繞集團的總體目標運行。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱，簡單來說，集團企業(yè)的全面預(yù)算管理可以從以下幾方面展開。

      第一，建立集團企業(yè)的全面預(yù)算管理的組織體系

      1、設(shè)立預(yù)算管理委員會

      預(yù)算管理委員會是專門為全面預(yù)算管理而設(shè)的機構(gòu)。在集團企業(yè)里，母公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人掛帥，預(yù)算管理委員會成員可由企業(yè)決策者和各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成。從本質(zhì)上講，預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的最高權(quán)利機構(gòu)，主要負責(zé)預(yù)算目標的下發(fā)，預(yù)算草案的審核和批準。

      2、預(yù)算編制機構(gòu)

      在預(yù)算的編制階段包括兩個方面，一方面是預(yù)算編制資料的收集，即資料收集機構(gòu)。預(yù)算是企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的全面性計劃，涉及供、產(chǎn)、銷各個方面，編制預(yù)算所需的各項基礎(chǔ)資料也需要由各有關(guān)部門分別提供。資料供給機構(gòu)應(yīng)相互聯(lián)系、相互配合。另一方面，預(yù)算編制機構(gòu)。雖然預(yù)算編制所需資料是由各部門提供，但正式預(yù)算的編制還是要由專門的機構(gòu)完成。因為預(yù)算的編制并不是各部門預(yù)算的簡單匯總，而是需要將各部門預(yù)算協(xié)調(diào)、平衡，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為標準編制預(yù)算。預(yù)算是以貨幣的形式表現(xiàn)的，預(yù)算體系又是一個全面計劃，所以預(yù)算編制機構(gòu)應(yīng)由財務(wù)部門和計劃部共同負責(zé)，以保證預(yù)算編制的質(zhì)量和速度。

      3、預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機構(gòu)

      預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)是實施預(yù)算監(jiān)控職能的機構(gòu)，有效的監(jiān)控應(yīng)該借助各部門、各成員的共同努力，它是預(yù)算執(zhí)行者之間的自我監(jiān)控和相互監(jiān)控的結(jié)合。預(yù)算協(xié)調(diào)既體現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，而且還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)揮日常管理的作用。預(yù)算協(xié)調(diào)也涉及各個方面:既有各項資源內(nèi)部的協(xié)調(diào)，又有各項資源之間的協(xié)調(diào);既有各部門內(nèi)部的行為協(xié)調(diào)，又有各部門之間的行為協(xié)調(diào)，等等。因此，預(yù)算協(xié)調(diào)職能也要專門設(shè)置的獨立機構(gòu)，各組織機構(gòu)均應(yīng)在全局整體利益的驅(qū)動下，自覺承擔(dān)預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)的職責(zé)

      4、預(yù)算反饋組織

      預(yù)算反饋組織是全面預(yù)算管理組織的重要組成部分，預(yù)算的規(guī)劃和控制職能都離不開反饋，預(yù)算反饋組織即預(yù)算信息流組織，亦是預(yù)算執(zhí)行過程的報告體系，它是預(yù)算下達過程的逆向信息流動，是預(yù)算執(zhí)行情況的自下而上的層層匯集和向上報告過程。

      第二，建立集團公司全面預(yù)算信息化系統(tǒng)

      建立集團全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)對集團企業(yè)管理至關(guān)重要，它避免數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏?，保證預(yù)算數(shù)據(jù)準確；實時反饋經(jīng)營狀況，執(zhí)行動態(tài)分析；自動化預(yù)算編制過程，避免人為錯誤，降低企業(yè)預(yù)算管理成本。

      尹棟梁舉例，比如博科資訊公司在研究集團管理的迫切需要后，總結(jié)十幾年的系統(tǒng)研發(fā)經(jīng)驗，以“易路領(lǐng)航、通行天下”的理念形成了包括集中財務(wù)核算、報表采集、合并報表、網(wǎng)上報銷、內(nèi)部審計、資金管理、預(yù)算管理到多維分析等企業(yè)和集團管理應(yīng)用解決方案體系。

      實施博科全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，整個集團的業(yè)務(wù)運行受到預(yù)算的全面控制，集團內(nèi)的資金實現(xiàn)統(tǒng)籌調(diào)度使用。該系統(tǒng)建立面向財務(wù)、業(yè)務(wù)的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析的全面預(yù)算管理體系。通過該系統(tǒng)，預(yù)算編制的結(jié)果直接反饋到網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，自動生成費用控制的依據(jù)，并設(shè)置各種預(yù)警和控制條件。網(wǎng)上報銷結(jié)束以后，相關(guān)單據(jù)通過會計引擎自動生成財務(wù)核算的相關(guān)單據(jù)和憑證，并實時反饋到預(yù)算執(zhí)行模塊。博科全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)建立了從預(yù)算編制、編制的結(jié)果控制費用發(fā)生、自動生成憑證、反饋到預(yù)算結(jié)果的一體化流程。

      第三，明確集團企業(yè)的全面預(yù)算內(nèi)容

      由于集團企業(yè)經(jīng)營的多樣性，可以將其分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

      （1） 經(jīng)營預(yù)算是指集團內(nèi)企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算。它應(yīng)當包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費用預(yù)算等。其中最基本和關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測正式的、詳細的說明，是整個預(yù)算管理的基礎(chǔ)，沒有銷售預(yù)算，就沒有全面預(yù)算。生產(chǎn)、供應(yīng)和成本費用預(yù)算繼承了生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃的內(nèi)容。經(jīng)營預(yù)算構(gòu)成了經(jīng)營權(quán)人的活動范本，是指導(dǎo)經(jīng)營權(quán)人進行經(jīng)營活動的企業(yè)制度規(guī)范。

      （2） 投資預(yù)算， 投資預(yù)算反映集團企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。投資預(yù)算應(yīng)當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。

      （3） 財務(wù)預(yù)算是集團企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃，是集團全面預(yù)算的總預(yù)算。規(guī)范的集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算應(yīng)當包含四方面預(yù)算。第一，現(xiàn)金預(yù)算，反映計劃期內(nèi)預(yù)計的集團內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)金收支的詳細情況。第二，利潤表預(yù)算，綜合反映企業(yè)在計劃期間生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)情況并作為預(yù)計企業(yè)經(jīng)營活動最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的重點。第三，預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映集團企業(yè)在計劃期末要實現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。第四，現(xiàn)金流量預(yù)算，根據(jù)利潤預(yù)算，投資預(yù)算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。第五，合并財務(wù)報表預(yù)算，就集團企業(yè)而言，全面財務(wù)預(yù)算的最終目的是要形成合并財務(wù)報表預(yù)算，這是整個集團企業(yè)全面預(yù)算的重點，它反映整個集團在計劃期內(nèi)的預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，是全面預(yù)算的歸宿。

      第四，集團企業(yè)全面預(yù)算管理流程

      （1）預(yù)算的編制，預(yù)算管理委員會確定各子孫公司預(yù)算目標，下達給各子孫公司，并要求編制獨立的全面預(yù)算；子孫公司預(yù)算部根據(jù)母公司要求進行目標分解，編制預(yù)算草案并上報母公司；母公司根據(jù)子孫公司的預(yù)算草案形成合并預(yù)算并將預(yù)算草案審批形成預(yù)算法案下達給子孫公司分解執(zhí)行。 博科資訊的全面預(yù)算管理軟件的預(yù)算編制模塊使集團公司月度預(yù)算的編制周期從20天縮短至7天；年度預(yù)算周期從3個月縮短至1個月。

      （2） 預(yù)算調(diào)整， 理論上看，預(yù)算調(diào)整與預(yù)算編制程序并無區(qū)別，只是在最先提出者上不同。編制遵循顧上而下，自下而上的原則；調(diào)整則遵循自下而上，自上而下的原則。

      （3） 執(zhí)行、分析與考核，各獨立預(yù)算主體的執(zhí)行部門負責(zé)預(yù)算執(zhí)行。子孫公司根據(jù)經(jīng)營期的實績與預(yù)算的差異提出評價意見和激勵要求，報母公司審批，母公司分別根據(jù)各子孫公司的差異確認評價標準，進行有區(qū)別的預(yù)算分析考核。

      集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理，最明顯的益處就是成本的降低。據(jù)統(tǒng)計，有98.3%的企業(yè)通過執(zhí)行全面預(yù)算管理從中獲益；有95%的企業(yè)的管理者職責(zé)更清晰； 有98%的企業(yè)在預(yù)測未來的準確性提高；91%的企業(yè)市場競爭能力提高。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的提高企業(yè)管理水平的管理方式之一，集團企業(yè)在其經(jīng)營管理中要加強全面預(yù)算管理，最大限度地發(fā)揮預(yù)算管理的控制作用。