如何正確認識ERP和庫存之間的關系？

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      無論是國外的還是國內的ERP廠商，也無論是真的ERP還假的ERP，他們都在向制造業(yè)宣傳一個共同的東西：上ERP吧， 上了ERP可以給您降低庫存25%左右；某某企業(yè)上了某某ERP之后，庫存由原來的多少多少降低了多少…… 于是乎， 國內的企業(yè)家們都被忽悠的蠢蠢欲動，有條件的要上ERP，沒有條件的創(chuàng)造條件要上ERP！ ERP幾乎成了醫(yī)治企業(yè)庫存問題的靈丹藥！

　　事實情況真的是這樣嗎？

　　本人很幸運地從95年在大宇重工業(yè)開始接觸MRP，先后經歷了從MRP到MRP-II再到ERP的發(fā)展歷程（國內）， 實施應用過的相關軟件很多，經歷的行業(yè)包括重工業(yè)，空調行業(yè)，EMS電子制造業(yè)等。我的總體感覺是：ERP（MRP/MRP-II，以下統(tǒng)稱ERP）是個很好的管理工具，它確實能夠幫助你提高管理水平， 包括幫助你降低庫存水平，但它的前提是：

　　- 你選擇了正確的ERP軟件；

　　- 你做了正確的實施，并有良好的業(yè)務支持流程；

　　- 你有合適的人在正確地應用。

　　三者缺一不可。有人對此做了一個比較形象的比喻：實施了ERP就好比是你買了一部車；車子運行的好壞，一要看你司機的駕駛水平，還要靠有好的路面。

　　關于選擇正確的ERP軟件， 我這里有個案例。我南方的一個客戶，電子制造業(yè)，2000年上了一套國內某著名ERP廠商的“ERP”，前后花了20多萬，用了一年多以后發(fā)現(xiàn)該ERP無法滿足要求，特別是該公司的產品種類增加以后，需要管理的物料種類越來越多，該軟件無法實現(xiàn)物料計劃與庫存控制的需要。接著他們在2002年又開始重新選擇ERP軟件，又買了一套東南亞某ERP廠商的軟件，實施了大半年，公司的業(yè)務又有新的變化——產品設計改變（EC）越來越多，進出口業(yè)務也越來越多，包括國內轉廠(Plant Transfer)業(yè)務也隨之而來，同一種物料既有國內采購的也有國外進口的，轉廠的也有，保稅非保稅的情況也越來越復雜，這個時候他們又發(fā)現(xiàn)，第二套ERP也不靈了！隨之而來的問題是，公司產值越來越大，庫存也越來越大！有多少產值就有多少庫存，庫存與產值竟然是如影隨形！結果是有了客戶的訂單也不敢接了！接的訂單越多，庫存積壓的越多，資金壓力越大，及時交貨率越差，得罪的客戶越多！不敢接單了！庫存幾乎是到了崩盤的地步！

　　我相信這種企業(yè)很多：在還沒有明確公司業(yè)務的真正需求的前提下，盲目選型，盲目上馬ERP項目， 最終的結果是上也上不去，下也下不來！那種痛苦的狀態(tài)是可以想象的。如何正確的選擇適合自己企業(yè)目前情況與未來發(fā)展方向的ERP軟件成為企業(yè)將來成敗的關鍵因素。解決這個問題的關鍵是冷靜的需求分析以及同行業(yè)的比較參考，外加第三方專業(yè)顧問的參與。尤其是對于那些缺乏ERP實施與應用經驗方面的人才的企業(yè)，萬萬不可以只聽信ERP廠商的廣告與推銷；還有一條是大家現(xiàn)在都比較認同的觀點：ERP的選型負責人一定不要讓企業(yè)里搞IT的人負責！比較合適的負責人應該是對企業(yè)各個業(yè)務領域比較熟悉的物料經理(Materials manager)，外加財務與IT等相關部門的幫助。這里大家要明白一個根本性的東西：ERP的核心是MRP， 所謂的物料需求計劃(Materials Requirement Planning)；沒有MRP的ERP從嚴格意義上講是不能稱之為ERP的，這也是很多ERP實施比較成功的企業(yè)為什么選擇物料經理負責選型與實施的一個原因。

　　企業(yè)選擇了正確的ERP，接著就是正確地實施了。

      在ERP實施過程中涉及到如下幾個比較關鍵的問題：

　?。锪暇幋a的問題：很多企業(yè)一開始并沒有真正地重視這個問題，特別是在公司的產品種類還不是很多，物料種類比較少的情況下，幾個人一討論，規(guī)則就定了下來， 最終的結果是面對越來越多的物料，編碼無法繼續(xù)下去，原先的規(guī)則不得不推倒重來，一物多碼，或一碼多物的情況越來越多，最后誰也分不清哪個是哪個了，有效的庫存管理根本無法實現(xiàn)，整個ERP里面垃圾滿天飛！我在廣州有一家這樣的客戶，“ERP”用了三年多了，企業(yè)的發(fā)展很快，原先的編碼已經無法繼續(xù)編下去了， 新的物料只好采用新的編碼規(guī)則，結果是物料編碼參差不齊，五花八門，再加上人員流動，現(xiàn)在是誰也搞不清楚應該怎么辦了，直接影響就是重復采購越來越多，該買的不買，不該買的都買了，整個庫存系統(tǒng)一塌糊涂！

　　－第二個問題就是在人們的意識，特別是在企業(yè)的關鍵業(yè)務人員的意識還沒有徹底轉變時，就盲目開始實施ERP，就很容易出問題。人們的抵觸心理還沒有在很大程度上消除，靠的是行政命令，強逼著大家上馬，最終的結果就是很長時間過去了，項目沒有根本性的進展，勉強搞完了，到了用的時候也是拿著大炮打蚊子。我曾經面試一家國內著名IT制造企業(yè)的業(yè)務員，據(jù)說他們的ERP上的很成功。我說你們的采購訂單是如何產生的？他說很簡單，我們用EXCEL表格算完了，然后手工錄入到系統(tǒng)里面去，目的是庫房收貨有依據(jù)！至于不同物料的庫存策略是怎么設置的，他說我在那里工作了好幾年，我根本就不知道在ERP里面還要有什么庫存策略！我說你們的庫存在上了ERP之后有什么改善？他說我沒感覺！我覺得還不如當初我們不上ERP，那多方便??！ERP不但沒有給我們帶來什么好處，反而增加了我們的工作量！

　　我沒有去過那家企業(yè)， 但報紙、媒體上報道說，那家企業(yè)已經“非常成功”地實施了某某ERP，而且用的還是SAP或Oracle什么的，我記不得了。 但根據(jù)相關資料，據(jù)說他們家的庫存周轉率比國外同類企業(yè)低了不少，根本不是一個檔次。

　　選擇了正確的ERP，如果做了正確的實施，企業(yè)的庫存是否就可以降低了呢？回答還是否定的！

　　我們正在做咨詢的一個客戶，是家外資企業(yè)，ERP用了很多年了，庫存問題卻越來越突出?？陀^原因是客戶越來越難伺候，訂單與預測整天修改，但實際上經過對他們的業(yè)務流程審核，我們發(fā)現(xiàn)，根本原因是他們對ERP應用不當！應用不當?shù)睦颖缺冉允牵核麄兊膸齑鏀?shù)據(jù)準確性只有不到70%；很多應該日常維護的數(shù)據(jù)根本就沒有維護。再加上人員流動問題，新來的員工培訓不足，對現(xiàn)有erp系統(tǒng)的理解與操作，一個人一個樣， 有的采購員根本就不去更新主數(shù)據(jù) – 采購提前期早就改變了，結果系統(tǒng)里面數(shù)據(jù)還是公司剛成立時候的設置，如PCB的正常采購周期現(xiàn)在是8周，供應商也確認了，系統(tǒng)里面還是12周的時間；發(fā)出去的訂單，供應商在規(guī)定的時間里已經確認了時間與交貨數(shù)量，采購員也不及時在系統(tǒng)里面維護，等到客戶要求確認交貨的時候，物料計劃員還得打電話與采購員們一一確認；遇到緊急情況，物料已經發(fā)出到車間了，系統(tǒng)里面還沒有記錄，寫個借條就把物料領走了，時間一長，庫房的人也就忘了這回事了，直到盤點的時候才發(fā)現(xiàn)帳物不符，帶來的直接后果是MRP一運行，跑出來的結果沒有人敢相信！真可謂是“垃圾進，垃圾出”的最好體現(xiàn)！表現(xiàn)在庫存管理上就是，該來的，不該來的可能都來了，也可能都沒來！庫存越來越高，無計劃的物料短缺也越來越嚴重！生產也是經常在大家都不知道的時候就突然停線！

　　所以， 我認為，無數(shù)的事例都可以證明，企業(yè)對ERP項目如果選型不當或者盲目上馬，最終的結果一定時非常糟糕的， 降低庫存，提高管理水平根本無法談起；選型正確了，有了良好的實施，也不等于就萬事大吉了。ERP應用問題是一個不斷提高的過程，改善提高永遠沒有止境。拿SAP來講，大多數(shù)企業(yè)連其30%左右的功能都不能完全應用，原因很簡單，SAP積累了多少年的制造業(yè)管理經驗，這些經驗大多數(shù)都能夠很好地體現(xiàn)在SAP的各大模塊上， 企業(yè)只有在實施成功的基礎上，根據(jù)企業(yè)業(yè)務的發(fā)展以及商業(yè)模式的不斷轉換，特別是要考慮海關，稅務等方面的新要求，新政策，不斷開發(fā)其功能才能有效地運用它，才不至于花冤枉錢！

　　以上觀點僅為筆者本人的經驗與教訓總結， 偏頗或不正確之處，敬請各位指正！