房地產(chǎn)項目管理軟件
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信息化項目管理案例點評
企業(yè)現(xiàn)場案例：
鄭 偉，45歲，S集團副總裁，分管人事、信息、財務，此次項目的負責人；
歐陽雪，35歲，S集團營銷總監(jiān)，此次項目總監(jiān)；
鐘 劍，33歲，S集團信息中心實施部經(jīng)理，此次項目經(jīng)理；
許建國，38歲，S集團浙江分公司總經(jīng)理，此次項目浙江分公司負責人；
王新水，32歲，S集團浙江分公司杭州辦事處經(jīng)理，此次項目杭州辦事處負責人；
徐筱芳，27歲，S集團浙江分公司杭州辦事處文員，此次項目杭州辦事處協(xié)調(diào)員。
“什么？只給我兩周不到的時間？”剛剛休完探親假，還沒來得及休整的鐘劍被急匆匆地叫回了總部，聽到這個他們準備了了兩年的移動商務的項目要上馬，他不知道是喜還是憂?！笆堑?，總裁昨天已經(jīng)成立了項目委員會，銷售、市場、人事的負責人都是項目組的成員，并由總裁親自指揮。要求8月16日30個分公司的各1個辦事處上線！”鄭偉（S集團副總裁，分管人事、信息、財務，此次項目的負責人）高興地對鐘劍說。
“可是鄭總，您知道，項目組需要時間成立，我們需要與軟件供應商、運營商談判，還有硬件設備采購，系統(tǒng)搭建、安裝、調(diào)試、修改，需要進行各地基礎數(shù)據(jù)的收集、整理、導入，還有……”
“不要和我說這些，這不是你一直想上的項目嗎？我已經(jīng)幫你把所有需要參與的各層領導拉進項目組了，接下來就看你這個項目經(jīng)理怎么施展啦……”
聽了鄭總一番話，鐘劍沒有再做任何的辯解，在集團工作了這么久了，他怎會不深知公司的做事風格呢？“好的，我盡力吧，這就回去準備?！?
著手移動商務項目
S集團是國內(nèi)一家大型的食品集團企業(yè)，總部設在上海，在全國擁有30個分公司，250個辦事處，而員工總?cè)藬?shù)更是多達20000余人，其中終端銷售人員超過14000人，年營業(yè)額接近60億。2003年，S集團正式成立由直屬集團總裁領導的信息中心，總?cè)藬?shù)45人 。
作為這樣一家大型的集團分銷型企業(yè)，對多個分公司的統(tǒng)一管理和渠道終端的掌控成了重中之重。為了能夠更有效地進行市場分析和預測、更好地管控終端銷售人員的銷售行為，S集團在2004年底就開始嘗試移動終端技術在終端數(shù)據(jù)采集中的應用，并在2005年進行了兩輪技術可行性和業(yè)務可行性的測試運行，并著手加快該項目在集團的推行。這不，項目說開始就開始了。項目的主要目標就是規(guī)范銷售行為的管理，通過使用手機為數(shù)據(jù)收集和定位的載體，管理銷售人員的行為以及采集終端數(shù)據(jù)。
基礎數(shù)據(jù)采集遇困難
8月11日，下午1點?！扮娊?jīng)理，我們發(fā)下去的數(shù)據(jù)采集到目前為止只有一半的辦事處文員回復了，這樣下去時間來不及了。”負責收集數(shù)據(jù)的小王急匆匆地跑進鐘劍的辦公室，氣喘吁吁的說?！摆s緊讓銷售部門去催促，讓他們務必把事情落實到責任人身上。另外，現(xiàn)在的數(shù)據(jù)倒入問題軟件公司有沒有解決呢？”鐘劍問道?！耙呀?jīng)解決了，他們將負責數(shù)導入，但需要給他們一些時間?！?br>
8月17日，上午10點。 徐筱芳提出了新問題：目前，收集上來的數(shù)據(jù)中，除了杭州辦事處外，還有新疆辦事處和哈爾濱辦事處的數(shù)據(jù)。可是現(xiàn)在系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)都亂了。經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)，原因是在期初進行數(shù)據(jù)準備時，文員沒有按照標準準備數(shù)據(jù)，導致數(shù)據(jù)混亂。
8月18日，下午3點。項目組緊急召開會議。在會議中，項目組決定重新整理數(shù)據(jù)，要求各辦事處嚴格按照項目組標準模板和要求組織數(shù)據(jù)；并按照進度計劃調(diào)整上線時間，將上線時間調(diào)整至9月1日。
經(jīng)過這樣的一個過程，項目如期得以下發(fā)落實，9月1日，系統(tǒng)如期在試點辦事處上線，各辦事處的數(shù)據(jù)不再混亂。
統(tǒng)計報表混亂，問題層出不窮
9月15日，發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計報表分析與日常手工報表發(fā)生嚴重不符，經(jīng)仔細檢查，發(fā)現(xiàn)問題是：上線前銷售渠道分類沒有統(tǒng)一的嚴格規(guī)定，雖然在組織數(shù)據(jù)時銷售管理部出了一套標準的銷售分類，但由于各辦的理解相同，導致數(shù)據(jù)分類錯誤。30個辦事處，28萬家終端店頭的數(shù)據(jù)被錯誤地分類融合在一起，這個亂真是理不清。
9月20日，在這樣的情況下，鐘劍和銷售管理部一起，重新整理了一套標準，并進行了詳細地分析和論證。并將項目進展的情況上報給總裁、副總裁，總裁決定在22日的銷售會議上由鐘劍來匯報這件事。
9月22日，在全國銷售會議上，鐘劍針對目前項目的進展以及面臨的困難進行匯報，全項目組在總裁的指示下，重新整理數(shù)據(jù)，嚴格按照新的標準來做，并由銷售管理部和信息中心嚴格把關；同時，決定10月9日第三次上線，各辦事處需嚴格按照項目組的數(shù)據(jù)提交時間來做。
9月30日，收到25個辦事處的數(shù)據(jù)，但都存在問題。
10月6日，數(shù)據(jù)已經(jīng)按標準整理完畢，電話通知所有總部項目成員和30個辦事處文員，7日全體加班，對數(shù)據(jù)進行檢查測試。
10月7日，晚9點。數(shù)據(jù)檢查和測試工作還在緊張地繼續(xù)，只完成了一半還不到，眼看著第三次上線時間再次臨近，鐘劍又一次陷入了困境。
全力以赴，再次沖刺
10月8日，周日，下午1點?！安煌七t項目啟動時間，我請咎辭去項目經(jīng)理，您請更有能力的人去做！”鐘劍高舉著手臂無可奈何地對鄭偉說。
“不要太激動嘛！有事好好商量，目前出現(xiàn)的問題又沒有說是你的問題?！编崅パ劬粗鴼W陽雪。
“我不同意！已經(jīng)第三次推遲了，我無法向銷售分公司交待！” 歐陽雪強硬地說。
鐘劍：“責任由我來承擔！我們的系統(tǒng)從8月15日到現(xiàn)在，存在的問題很多，原因各位也清楚。正是因為已經(jīng)推遲了三次，所以這一次的上線只能成功不能失敗。我們的系統(tǒng)是按周進行運作的，整個國慶黃金周，30個試點辦事處的文員都在加班加點地工作，每次數(shù)據(jù)的提交都要3輪的返復才能完成，國慶7天的假期僅我累計加班超過100個小時。但至今仍有5家沒有將最后一版數(shù)據(jù)。而提交完整的數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)后，還需要有兩輪的數(shù)據(jù)關系建立，這些數(shù)據(jù)關系的建立只能由手工在系統(tǒng)中操作。”
歐陽雪聽到鐘劍這樣說，也緩和了語氣：“那可不推遲一天？”
“不行！我們的針對業(yè)務員的運作是以周為周期的，明天是周一，推遲一天就是周二了，這樣會對系統(tǒng)的運作帶來很大的問題。所以，第一次操作我建立還是由周一開始。既然是推遲，一天也是推，一周也是推，那我們將上線的時間推遲一周到10月16日吧？！”鐘劍抓住這個機會建議道。
“那……請鄭總來決策吧！”歐陽雪順手一推把難題交給了鄭偉。
“行！不過16日是最后的期限，到了這個期限還不行，鐘劍你不提出辭職，我也會提請總裁的?！?br>
鐘劍果斷地說：“行！沒問題，這次是按我的標準的方法進行操作的，沒問題。不過，需要歐陽理解，這種項目是銷售管理全員的項目，需要各級銷售組織重視并真正地進入到項目狀態(tài)?！?br>
歐陽雪看了鐘劍一眼，對許建國和王新水說：“兩位經(jīng)理，鐘經(jīng)理的話你們聽到了，希望你們積極配合?！?br>
許建國說：“沒問題，人事經(jīng)理、行政助理我已經(jīng)通知了，她們隨時聽候指揮?！?br>
王新水說：“徐筱芳一直就在項目狀態(tài)，會議前已經(jīng)和鐘經(jīng)理溝通過，回去后我會讓銷售主管也參與進來。這次項目是為我們終端管理服務的，我們當然會全力以赴?！?br>
2006年10月8日，周日下午兩點四十五分，鐘劍開完項目小組會議，宣布項目時間推遲一周，然后給各地的銷售文員發(fā)了封Email：
“……（原因分析）
“綜上所述，為了保證項目的實施質(zhì)量，經(jīng)請示相關領導，決定將此次新舊系統(tǒng)的切換時間向后推遲一周，即10月9日改為10月16日。具體安排如下：
“……
“發(fā)出這樣的郵件通知，于我是很痛苦的決定：一個決定了的事情隨意變更是我所痛恨的，相信沒有人會希望如此。但我們都必須面對現(xiàn)實，我不能讓為這個項目戰(zhàn)斗了兩個多月的各位同事再增加壓力了。作為這個項目的負責人，我希望一起努力的結(jié)果是成功。在國慶長假里，僅我個人為數(shù)據(jù)的整理和準備花去了100個小時的時間，也就是說加班了11天多。當然我知道不只是我一個人在孤軍奮戰(zhàn)，還有各位辦事處的文員和項目組其他同事們。
“回想這七天，一天一道催命的郵件讓大家沒有過好‘黃金周’，甚至在中秋之夜仍舊限時要求大家提交數(shù)據(jù)，為此我感到很慚愧，同時也感到欣慰。
“對于今天上午已經(jīng)組織人力開始做拜訪計劃的SH大區(qū)、WN大區(qū)、GM大區(qū)、XJ大區(qū)，以及其他為此項目而努力的所有機構(gòu)及人員表示感謝！有了我們共同的努力，勝利不會遙遠。
“謝謝！謝謝！……”
合上筆記本，鐘劍終于松口氣，兩個月來高度緊張的情緒，終于有個回籠的時間。一幕一幕不覺得浮現(xiàn)：
2006年10月31日，項目第三次上線終于獲得成功，跟蹤兩周后基本無大的問題。鐘劍踏上新的征程，這半個月里他總結(jié)了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，這次他將在一周內(nèi)去7個分公司為其他沒上線的辦事處做準備工作。
報喜鳥集團周宏鈞點評企業(yè)現(xiàn)場案例
S集團的移動商務項目可謂一波三折，其結(jié)局是戲劇性的，最終以2006年10月31日，項目第三次上線獲得成功而告終。之所以叫“一波三折”，主要是因為項目的上線日期一拖再拖。回顧項目歷程，值得總結(jié)的地方還是比較多的，筆者認為問題集中體現(xiàn)在IT規(guī)劃、項目計劃、啟動會、數(shù)據(jù)準備、風險管理、溝通管理和變更控制管理等方面。S集團移動商務項目實際上濃縮了信息化項目的普遍問題，特別是有關數(shù)據(jù)整理的反復，反映了國內(nèi)企業(yè)基礎管理的薄弱，具有典型意義。筆者從2005年開始擔任項目經(jīng)理實施SAP ERP項目，采取ASAP加速實施方法，經(jīng)歷項目準備、藍圖規(guī)劃、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)準備和系統(tǒng)上線等項目階段，也有過類似的經(jīng)歷，借此機會總結(jié)經(jīng)驗教訓，分享給大家。S集團移動項目本身存在很多亮點，如最終項目實現(xiàn)上線目標等，本文不做重點闡述，本文僅僅針對存在的一些問題，談自己的看法。當然，也僅僅是一家之詞，不見得妥帖。
首先，S集團明顯缺乏IT戰(zhàn)略規(guī)劃，移動商務項目準備時間達到2年之久，而項目的上馬啟動會議竟然是在項目經(jīng)理不在場的情況下召開的，由此可見，該項目的整體生命周期是有其隨意性的，反應了S集團IT規(guī)劃的缺失。項目啟動會議對于項目是非常重要的，其核心在于對項目經(jīng)理的授權(quán)，明確項目高層次目標和項目可動用資源等。鐘劍經(jīng)理在項目運作當中多次推遲項目上線時間，數(shù)據(jù)提交的反反復復、項目經(jīng)理身體力行進行項目加班加點等細節(jié)，從側(cè)面反應項目經(jīng)理對資源的掌控還是不夠的，這也是啟動會議沒有到位的結(jié)果之一。
其次，S集團移動商務項目的項目計劃制定不合理。從案例看來，項目上線的日期出現(xiàn)多次調(diào)整，分別是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照項目結(jié)果，顯然項目進度是拖延了，但從根本原因分析看來，S集團移動商務項目總體計劃是非常主觀的，如項目啟動會議定下來的“要求在8月16日30個分公司的各個辦事處上線”目標，顯然是值得推敲的。從項目管理角度看來，沒有看到項目管理計劃及其分計劃（如范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃）。作為項目經(jīng)理面對不可實現(xiàn)目標，雖然提出了項目進度方面的意見，但在鄭總的一番“訓斥”下，“鐘劍沒有再做任何辯解”，這種“委曲求全”以保項目上馬的案例國內(nèi)比比皆是，實際上反應了項目經(jīng)理鐘劍本身對項目計劃方面經(jīng)驗的缺失。作為項目經(jīng)理是為實現(xiàn)項目目標負責的，既然明知不可行的目標，為何要勉強為之呢？從整個案例看來，項目缺乏一個數(shù)據(jù)管理計劃，數(shù)據(jù)管理計劃包括數(shù)據(jù)在項目周期內(nèi)是如何被管理的，也包括靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)的格式、收集要求、職責分工、進度要求、數(shù)據(jù)質(zhì)量等方面。筆者實施的SAP ERP同樣面臨著數(shù)據(jù)的難題，除了總部的基礎數(shù)據(jù)（大小物料、BOM、供應商主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)，物料數(shù)據(jù)因為行業(yè)特性，初始化達到上億條記錄，可見工作量的巨大），還有全國600家門店的靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，特別是動態(tài)數(shù)據(jù)，涉及到數(shù)據(jù)的一致性，需要同老管理系統(tǒng)核對比較，困難可想而知。筆者在項目的中期，也就是“系統(tǒng)實現(xiàn)”階段，在SAP后臺配置的同時就召開數(shù)據(jù)整理啟動會議，安排各項工作任務，且采取了有效的策略，如靜態(tài)數(shù)據(jù)提前收集、核對進入系統(tǒng)，動態(tài)數(shù)據(jù)多層次、多崗位的核查等。在整個過程中，值得一提的是IT要發(fā)揮主導作用，因為數(shù)據(jù)處理是一件很細致、很煩瑣、工作量很大的事情。我們采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函數(shù)功能，進行批量數(shù)據(jù)的比對，也取得了比較好的效果。在項目運作當中，我們更多的做法是IT的高度參與，難題由IT解，薄弱環(huán)節(jié)由IT幫扶，混亂操作甚至由IT托管等，這是數(shù)據(jù)管理方面引申開來的，對于項目的成功值得借鑒。
再次，S集團移動商務項目風險管理做得很不到位。從案例看，項目的進度風險是很大的，項目實施過程也證明了這一點。本身作為高層強制性的規(guī)定項目進度要求是項目的風險，這是建立在“假設”基礎上的，假設是項目的風險來源之一，需要在項目運作過程中不斷去分析和跟蹤。9月15日反映的統(tǒng)計報表與日常手工報表發(fā)生嚴重不符，實際上也是沒有做好風險識別、風險分析和風險應對措施等方面工作。其原因分析是“上線前銷售渠道分類沒有按照標準統(tǒng)一的嚴格規(guī)定執(zhí)行”，這就是風險啊。
再次，S集團移動商務項目的溝通管理也需要總結(jié)。8月11日，數(shù)據(jù)采集只有一半的辦事處回復了，而且數(shù)據(jù)不是按照標準要求提供的，反應了溝通的不到位。對于項目不同的工作要有因地制宜的溝通方法和溝通技能，從數(shù)據(jù)采集角度看，完全可以通過正式的、書面的、模板化的要求終端進行數(shù)據(jù)收集。當項目出現(xiàn)了兩次進度拖延后，9月22日，高層讓鐘劍就數(shù)據(jù)整理的困難在全國銷售會議上匯報，間接說明項目經(jīng)理在溝通管理上及其被動。作為項目經(jīng)理的鐘劍要建立不同級別的項目會議，如項目例會、項目評審會議、項目進展會議、項目風險分析會議、項目決策會議等等，通過及時、有效的專題會議形式完全可以把項目溝通工作做好。另外一個側(cè)面細節(jié)值得關注，在確定最后項目上線日期10月16日時，項目總監(jiān)歐陽雪對許建國、王新水的一段話可以看出，項目的歷史溝通頻次還是不夠的。
然后，項目變更控制缺失。有個細節(jié)，10月8日，項目經(jīng)理鐘劍為了調(diào)整項目上線日期，以辭去項目經(jīng)理作“危險”，可見項目變更管理在S集團移動商務項目還是沒有做到位的。對于變更需求，完全可以按照正式的變更管理流程進行。本案例也反映了項目變更管理委員會等變更決策結(jié)構(gòu)還是沒有在項目中建立。作為項目經(jīng)理是“集成者”、“綜合者”，需要堅定的信念和項目流程管理經(jīng)驗。從案例看來，項目經(jīng)理這方面意識是比較薄弱的。
最后，S集團移動商務項目也存在很多亮點，如項目經(jīng)理鐘劍的項目收尾工作還是可圈可點的，在項目成功上線兩周內(nèi)，他總結(jié)了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，體現(xiàn)了項目經(jīng)理的綜合能力，也反映了項目管理重視歷史信息和經(jīng)驗教訓的特點。又如團隊建設方面，項目經(jīng)理的最終項目上線日期變更郵件，其中反映的國慶長假的集體加班，也包括個大區(qū)的項目人員的表現(xiàn)可圈可點，可見項目整體士氣不錯，項目經(jīng)理功不可沒！
鄭 偉，45歲，S集團副總裁，分管人事、信息、財務，此次項目的負責人；
歐陽雪，35歲，S集團營銷總監(jiān)，此次項目總監(jiān)；
鐘 劍，33歲，S集團信息中心實施部經(jīng)理，此次項目經(jīng)理；
許建國，38歲，S集團浙江分公司總經(jīng)理，此次項目浙江分公司負責人；
王新水，32歲，S集團浙江分公司杭州辦事處經(jīng)理，此次項目杭州辦事處負責人；
徐筱芳，27歲，S集團浙江分公司杭州辦事處文員，此次項目杭州辦事處協(xié)調(diào)員。
“什么？只給我兩周不到的時間？”剛剛休完探親假，還沒來得及休整的鐘劍被急匆匆地叫回了總部，聽到這個他們準備了了兩年的移動商務的項目要上馬，他不知道是喜還是憂?！笆堑?，總裁昨天已經(jīng)成立了項目委員會，銷售、市場、人事的負責人都是項目組的成員，并由總裁親自指揮。要求8月16日30個分公司的各1個辦事處上線！”鄭偉（S集團副總裁，分管人事、信息、財務，此次項目的負責人）高興地對鐘劍說。
“可是鄭總，您知道，項目組需要時間成立，我們需要與軟件供應商、運營商談判，還有硬件設備采購，系統(tǒng)搭建、安裝、調(diào)試、修改，需要進行各地基礎數(shù)據(jù)的收集、整理、導入，還有……”
“不要和我說這些，這不是你一直想上的項目嗎？我已經(jīng)幫你把所有需要參與的各層領導拉進項目組了，接下來就看你這個項目經(jīng)理怎么施展啦……”
聽了鄭總一番話，鐘劍沒有再做任何的辯解，在集團工作了這么久了，他怎會不深知公司的做事風格呢？“好的，我盡力吧，這就回去準備?！?
著手移動商務項目
S集團是國內(nèi)一家大型的食品集團企業(yè)，總部設在上海，在全國擁有30個分公司，250個辦事處，而員工總?cè)藬?shù)更是多達20000余人，其中終端銷售人員超過14000人，年營業(yè)額接近60億。2003年，S集團正式成立由直屬集團總裁領導的信息中心，總?cè)藬?shù)45人 。
作為這樣一家大型的集團分銷型企業(yè)，對多個分公司的統(tǒng)一管理和渠道終端的掌控成了重中之重。為了能夠更有效地進行市場分析和預測、更好地管控終端銷售人員的銷售行為，S集團在2004年底就開始嘗試移動終端技術在終端數(shù)據(jù)采集中的應用，并在2005年進行了兩輪技術可行性和業(yè)務可行性的測試運行，并著手加快該項目在集團的推行。這不，項目說開始就開始了。項目的主要目標就是規(guī)范銷售行為的管理，通過使用手機為數(shù)據(jù)收集和定位的載體，管理銷售人員的行為以及采集終端數(shù)據(jù)。
基礎數(shù)據(jù)采集遇困難
8月11日，下午1點?！扮娊?jīng)理，我們發(fā)下去的數(shù)據(jù)采集到目前為止只有一半的辦事處文員回復了，這樣下去時間來不及了。”負責收集數(shù)據(jù)的小王急匆匆地跑進鐘劍的辦公室，氣喘吁吁的說?！摆s緊讓銷售部門去催促，讓他們務必把事情落實到責任人身上。另外，現(xiàn)在的數(shù)據(jù)倒入問題軟件公司有沒有解決呢？”鐘劍問道?！耙呀?jīng)解決了，他們將負責數(shù)導入，但需要給他們一些時間?！?br>
8月17日，上午10點。 徐筱芳提出了新問題：目前，收集上來的數(shù)據(jù)中，除了杭州辦事處外，還有新疆辦事處和哈爾濱辦事處的數(shù)據(jù)。可是現(xiàn)在系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)都亂了。經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)，原因是在期初進行數(shù)據(jù)準備時，文員沒有按照標準準備數(shù)據(jù)，導致數(shù)據(jù)混亂。
8月18日，下午3點。項目組緊急召開會議。在會議中，項目組決定重新整理數(shù)據(jù)，要求各辦事處嚴格按照項目組標準模板和要求組織數(shù)據(jù)；并按照進度計劃調(diào)整上線時間，將上線時間調(diào)整至9月1日。
經(jīng)過這樣的一個過程，項目如期得以下發(fā)落實，9月1日，系統(tǒng)如期在試點辦事處上線，各辦事處的數(shù)據(jù)不再混亂。
統(tǒng)計報表混亂，問題層出不窮
9月15日，發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計報表分析與日常手工報表發(fā)生嚴重不符，經(jīng)仔細檢查，發(fā)現(xiàn)問題是：上線前銷售渠道分類沒有統(tǒng)一的嚴格規(guī)定，雖然在組織數(shù)據(jù)時銷售管理部出了一套標準的銷售分類，但由于各辦的理解相同，導致數(shù)據(jù)分類錯誤。30個辦事處，28萬家終端店頭的數(shù)據(jù)被錯誤地分類融合在一起，這個亂真是理不清。
9月20日，在這樣的情況下，鐘劍和銷售管理部一起，重新整理了一套標準，并進行了詳細地分析和論證。并將項目進展的情況上報給總裁、副總裁，總裁決定在22日的銷售會議上由鐘劍來匯報這件事。
9月22日，在全國銷售會議上，鐘劍針對目前項目的進展以及面臨的困難進行匯報，全項目組在總裁的指示下，重新整理數(shù)據(jù)，嚴格按照新的標準來做，并由銷售管理部和信息中心嚴格把關；同時，決定10月9日第三次上線，各辦事處需嚴格按照項目組的數(shù)據(jù)提交時間來做。
9月30日，收到25個辦事處的數(shù)據(jù)，但都存在問題。
10月6日，數(shù)據(jù)已經(jīng)按標準整理完畢，電話通知所有總部項目成員和30個辦事處文員，7日全體加班，對數(shù)據(jù)進行檢查測試。
10月7日，晚9點。數(shù)據(jù)檢查和測試工作還在緊張地繼續(xù)，只完成了一半還不到，眼看著第三次上線時間再次臨近，鐘劍又一次陷入了困境。
全力以赴，再次沖刺
10月8日，周日，下午1點?！安煌七t項目啟動時間，我請咎辭去項目經(jīng)理，您請更有能力的人去做！”鐘劍高舉著手臂無可奈何地對鄭偉說。
“不要太激動嘛！有事好好商量，目前出現(xiàn)的問題又沒有說是你的問題?！编崅パ劬粗鴼W陽雪。
“我不同意！已經(jīng)第三次推遲了，我無法向銷售分公司交待！” 歐陽雪強硬地說。
鐘劍：“責任由我來承擔！我們的系統(tǒng)從8月15日到現(xiàn)在，存在的問題很多，原因各位也清楚。正是因為已經(jīng)推遲了三次，所以這一次的上線只能成功不能失敗。我們的系統(tǒng)是按周進行運作的，整個國慶黃金周，30個試點辦事處的文員都在加班加點地工作，每次數(shù)據(jù)的提交都要3輪的返復才能完成，國慶7天的假期僅我累計加班超過100個小時。但至今仍有5家沒有將最后一版數(shù)據(jù)。而提交完整的數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)后，還需要有兩輪的數(shù)據(jù)關系建立，這些數(shù)據(jù)關系的建立只能由手工在系統(tǒng)中操作。”
歐陽雪聽到鐘劍這樣說，也緩和了語氣：“那可不推遲一天？”
“不行！我們的針對業(yè)務員的運作是以周為周期的，明天是周一，推遲一天就是周二了，這樣會對系統(tǒng)的運作帶來很大的問題。所以，第一次操作我建立還是由周一開始。既然是推遲，一天也是推，一周也是推，那我們將上線的時間推遲一周到10月16日吧？！”鐘劍抓住這個機會建議道。
“那……請鄭總來決策吧！”歐陽雪順手一推把難題交給了鄭偉。
“行！不過16日是最后的期限，到了這個期限還不行，鐘劍你不提出辭職，我也會提請總裁的?！?br>
鐘劍果斷地說：“行！沒問題，這次是按我的標準的方法進行操作的，沒問題。不過，需要歐陽理解，這種項目是銷售管理全員的項目，需要各級銷售組織重視并真正地進入到項目狀態(tài)?！?br>
歐陽雪看了鐘劍一眼，對許建國和王新水說：“兩位經(jīng)理，鐘經(jīng)理的話你們聽到了，希望你們積極配合?！?br>
許建國說：“沒問題，人事經(jīng)理、行政助理我已經(jīng)通知了，她們隨時聽候指揮?！?br>
王新水說：“徐筱芳一直就在項目狀態(tài)，會議前已經(jīng)和鐘經(jīng)理溝通過，回去后我會讓銷售主管也參與進來。這次項目是為我們終端管理服務的，我們當然會全力以赴?！?br>
2006年10月8日，周日下午兩點四十五分，鐘劍開完項目小組會議，宣布項目時間推遲一周，然后給各地的銷售文員發(fā)了封Email：
“……（原因分析）
“綜上所述，為了保證項目的實施質(zhì)量，經(jīng)請示相關領導，決定將此次新舊系統(tǒng)的切換時間向后推遲一周，即10月9日改為10月16日。具體安排如下：
“……
“發(fā)出這樣的郵件通知，于我是很痛苦的決定：一個決定了的事情隨意變更是我所痛恨的，相信沒有人會希望如此。但我們都必須面對現(xiàn)實，我不能讓為這個項目戰(zhàn)斗了兩個多月的各位同事再增加壓力了。作為這個項目的負責人，我希望一起努力的結(jié)果是成功。在國慶長假里，僅我個人為數(shù)據(jù)的整理和準備花去了100個小時的時間，也就是說加班了11天多。當然我知道不只是我一個人在孤軍奮戰(zhàn)，還有各位辦事處的文員和項目組其他同事們。
“回想這七天，一天一道催命的郵件讓大家沒有過好‘黃金周’，甚至在中秋之夜仍舊限時要求大家提交數(shù)據(jù)，為此我感到很慚愧，同時也感到欣慰。
“對于今天上午已經(jīng)組織人力開始做拜訪計劃的SH大區(qū)、WN大區(qū)、GM大區(qū)、XJ大區(qū)，以及其他為此項目而努力的所有機構(gòu)及人員表示感謝！有了我們共同的努力，勝利不會遙遠。
“謝謝！謝謝！……”
合上筆記本，鐘劍終于松口氣，兩個月來高度緊張的情緒，終于有個回籠的時間。一幕一幕不覺得浮現(xiàn)：
2006年10月31日，項目第三次上線終于獲得成功，跟蹤兩周后基本無大的問題。鐘劍踏上新的征程，這半個月里他總結(jié)了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，這次他將在一周內(nèi)去7個分公司為其他沒上線的辦事處做準備工作。
報喜鳥集團周宏鈞點評企業(yè)現(xiàn)場案例
S集團的移動商務項目可謂一波三折，其結(jié)局是戲劇性的，最終以2006年10月31日，項目第三次上線獲得成功而告終。之所以叫“一波三折”，主要是因為項目的上線日期一拖再拖。回顧項目歷程，值得總結(jié)的地方還是比較多的，筆者認為問題集中體現(xiàn)在IT規(guī)劃、項目計劃、啟動會、數(shù)據(jù)準備、風險管理、溝通管理和變更控制管理等方面。S集團移動商務項目實際上濃縮了信息化項目的普遍問題，特別是有關數(shù)據(jù)整理的反復，反映了國內(nèi)企業(yè)基礎管理的薄弱，具有典型意義。筆者從2005年開始擔任項目經(jīng)理實施SAP ERP項目，采取ASAP加速實施方法，經(jīng)歷項目準備、藍圖規(guī)劃、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)準備和系統(tǒng)上線等項目階段，也有過類似的經(jīng)歷，借此機會總結(jié)經(jīng)驗教訓，分享給大家。S集團移動項目本身存在很多亮點，如最終項目實現(xiàn)上線目標等，本文不做重點闡述，本文僅僅針對存在的一些問題，談自己的看法。當然，也僅僅是一家之詞，不見得妥帖。
首先，S集團明顯缺乏IT戰(zhàn)略規(guī)劃，移動商務項目準備時間達到2年之久，而項目的上馬啟動會議竟然是在項目經(jīng)理不在場的情況下召開的，由此可見，該項目的整體生命周期是有其隨意性的，反應了S集團IT規(guī)劃的缺失。項目啟動會議對于項目是非常重要的，其核心在于對項目經(jīng)理的授權(quán)，明確項目高層次目標和項目可動用資源等。鐘劍經(jīng)理在項目運作當中多次推遲項目上線時間，數(shù)據(jù)提交的反反復復、項目經(jīng)理身體力行進行項目加班加點等細節(jié)，從側(cè)面反應項目經(jīng)理對資源的掌控還是不夠的，這也是啟動會議沒有到位的結(jié)果之一。
其次，S集團移動商務項目的項目計劃制定不合理。從案例看來，項目上線的日期出現(xiàn)多次調(diào)整，分別是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照項目結(jié)果，顯然項目進度是拖延了，但從根本原因分析看來，S集團移動商務項目總體計劃是非常主觀的，如項目啟動會議定下來的“要求在8月16日30個分公司的各個辦事處上線”目標，顯然是值得推敲的。從項目管理角度看來，沒有看到項目管理計劃及其分計劃（如范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃）。作為項目經(jīng)理面對不可實現(xiàn)目標，雖然提出了項目進度方面的意見，但在鄭總的一番“訓斥”下，“鐘劍沒有再做任何辯解”，這種“委曲求全”以保項目上馬的案例國內(nèi)比比皆是，實際上反應了項目經(jīng)理鐘劍本身對項目計劃方面經(jīng)驗的缺失。作為項目經(jīng)理是為實現(xiàn)項目目標負責的，既然明知不可行的目標，為何要勉強為之呢？從整個案例看來，項目缺乏一個數(shù)據(jù)管理計劃，數(shù)據(jù)管理計劃包括數(shù)據(jù)在項目周期內(nèi)是如何被管理的，也包括靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)的格式、收集要求、職責分工、進度要求、數(shù)據(jù)質(zhì)量等方面。筆者實施的SAP ERP同樣面臨著數(shù)據(jù)的難題，除了總部的基礎數(shù)據(jù)（大小物料、BOM、供應商主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)，物料數(shù)據(jù)因為行業(yè)特性，初始化達到上億條記錄，可見工作量的巨大），還有全國600家門店的靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，特別是動態(tài)數(shù)據(jù)，涉及到數(shù)據(jù)的一致性，需要同老管理系統(tǒng)核對比較，困難可想而知。筆者在項目的中期，也就是“系統(tǒng)實現(xiàn)”階段，在SAP后臺配置的同時就召開數(shù)據(jù)整理啟動會議，安排各項工作任務，且采取了有效的策略，如靜態(tài)數(shù)據(jù)提前收集、核對進入系統(tǒng)，動態(tài)數(shù)據(jù)多層次、多崗位的核查等。在整個過程中，值得一提的是IT要發(fā)揮主導作用，因為數(shù)據(jù)處理是一件很細致、很煩瑣、工作量很大的事情。我們采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函數(shù)功能，進行批量數(shù)據(jù)的比對，也取得了比較好的效果。在項目運作當中，我們更多的做法是IT的高度參與，難題由IT解，薄弱環(huán)節(jié)由IT幫扶，混亂操作甚至由IT托管等，這是數(shù)據(jù)管理方面引申開來的，對于項目的成功值得借鑒。
再次，S集團移動商務項目風險管理做得很不到位。從案例看，項目的進度風險是很大的，項目實施過程也證明了這一點。本身作為高層強制性的規(guī)定項目進度要求是項目的風險，這是建立在“假設”基礎上的，假設是項目的風險來源之一，需要在項目運作過程中不斷去分析和跟蹤。9月15日反映的統(tǒng)計報表與日常手工報表發(fā)生嚴重不符，實際上也是沒有做好風險識別、風險分析和風險應對措施等方面工作。其原因分析是“上線前銷售渠道分類沒有按照標準統(tǒng)一的嚴格規(guī)定執(zhí)行”，這就是風險啊。
再次，S集團移動商務項目的溝通管理也需要總結(jié)。8月11日，數(shù)據(jù)采集只有一半的辦事處回復了，而且數(shù)據(jù)不是按照標準要求提供的，反應了溝通的不到位。對于項目不同的工作要有因地制宜的溝通方法和溝通技能，從數(shù)據(jù)采集角度看，完全可以通過正式的、書面的、模板化的要求終端進行數(shù)據(jù)收集。當項目出現(xiàn)了兩次進度拖延后，9月22日，高層讓鐘劍就數(shù)據(jù)整理的困難在全國銷售會議上匯報，間接說明項目經(jīng)理在溝通管理上及其被動。作為項目經(jīng)理的鐘劍要建立不同級別的項目會議，如項目例會、項目評審會議、項目進展會議、項目風險分析會議、項目決策會議等等，通過及時、有效的專題會議形式完全可以把項目溝通工作做好。另外一個側(cè)面細節(jié)值得關注，在確定最后項目上線日期10月16日時，項目總監(jiān)歐陽雪對許建國、王新水的一段話可以看出，項目的歷史溝通頻次還是不夠的。
然后，項目變更控制缺失。有個細節(jié)，10月8日，項目經(jīng)理鐘劍為了調(diào)整項目上線日期，以辭去項目經(jīng)理作“危險”，可見項目變更管理在S集團移動商務項目還是沒有做到位的。對于變更需求，完全可以按照正式的變更管理流程進行。本案例也反映了項目變更管理委員會等變更決策結(jié)構(gòu)還是沒有在項目中建立。作為項目經(jīng)理是“集成者”、“綜合者”，需要堅定的信念和項目流程管理經(jīng)驗。從案例看來，項目經(jīng)理這方面意識是比較薄弱的。
最后，S集團移動商務項目也存在很多亮點，如項目經(jīng)理鐘劍的項目收尾工作還是可圈可點的，在項目成功上線兩周內(nèi)，他總結(jié)了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，體現(xiàn)了項目經(jīng)理的綜合能力，也反映了項目管理重視歷史信息和經(jīng)驗教訓的特點。又如團隊建設方面，項目經(jīng)理的最終項目上線日期變更郵件，其中反映的國慶長假的集體加班，也包括個大區(qū)的項目人員的表現(xiàn)可圈可點，可見項目整體士氣不錯，項目經(jīng)理功不可沒！