房地產項目管理軟件
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信息化項目管理案例點評
企業(yè)現場案例：
鄭 偉，45歲，S集團副總裁，分管人事、信息、財務，此次項目的負責人；
歐陽雪，35歲，S集團營銷總監(jiān)，此次項目總監(jiān)；
鐘 劍，33歲，S集團信息中心實施部經理，此次項目經理；
許建國，38歲，S集團浙江分公司總經理，此次項目浙江分公司負責人；
王新水，32歲，S集團浙江分公司杭州辦事處經理，此次項目杭州辦事處負責人；
徐筱芳，27歲，S集團浙江分公司杭州辦事處文員，此次項目杭州辦事處協調員。
“什么？只給我兩周不到的時間？”剛剛休完探親假，還沒來得及休整的鐘劍被急匆匆地叫回了總部，聽到這個他們準備了了兩年的移動商務的項目要上馬，他不知道是喜還是憂?！笆堑?，總裁昨天已經成立了項目委員會，銷售、市場、人事的負責人都是項目組的成員，并由總裁親自指揮。要求8月16日30個分公司的各1個辦事處上線！”鄭偉（S集團副總裁，分管人事、信息、財務，此次項目的負責人）高興地對鐘劍說。
“可是鄭總，您知道，項目組需要時間成立，我們需要與軟件供應商、運營商談判，還有硬件設備采購，系統(tǒng)搭建、安裝、調試、修改，需要進行各地基礎數據的收集、整理、導入，還有……”
“不要和我說這些，這不是你一直想上的項目嗎？我已經幫你把所有需要參與的各層領導拉進項目組了，接下來就看你這個項目經理怎么施展啦……”
聽了鄭總一番話，鐘劍沒有再做任何的辯解，在集團工作了這么久了，他怎會不深知公司的做事風格呢？“好的，我盡力吧，這就回去準備?！?
著手移動商務項目
S集團是國內一家大型的食品集團企業(yè)，總部設在上海，在全國擁有30個分公司，250個辦事處，而員工總人數更是多達20000余人，其中終端銷售人員超過14000人，年營業(yè)額接近60億。2003年，S集團正式成立由直屬集團總裁領導的信息中心，總人數45人 。
作為這樣一家大型的集團分銷型企業(yè)，對多個分公司的統(tǒng)一管理和渠道終端的掌控成了重中之重。為了能夠更有效地進行市場分析和預測、更好地管控終端銷售人員的銷售行為，S集團在2004年底就開始嘗試移動終端技術在終端數據采集中的應用，并在2005年進行了兩輪技術可行性和業(yè)務可行性的測試運行，并著手加快該項目在集團的推行。這不，項目說開始就開始了。項目的主要目標就是規(guī)范銷售行為的管理，通過使用手機為數據收集和定位的載體，管理銷售人員的行為以及采集終端數據。
基礎數據采集遇困難
8月11日，下午1點?！扮娊浝?，我們發(fā)下去的數據采集到目前為止只有一半的辦事處文員回復了，這樣下去時間來不及了?！必撠熓占瘮祿男⊥跫贝掖业嘏苓M鐘劍的辦公室，氣喘吁吁的說。“趕緊讓銷售部門去催促，讓他們務必把事情落實到責任人身上。另外，現在的數據倒入問題軟件公司有沒有解決呢？”鐘劍問道?！耙呀浗鉀Q了，他們將負責數導入，但需要給他們一些時間。”
8月17日，上午10點。 徐筱芳提出了新問題：目前，收集上來的數據中，除了杭州辦事處外，還有新疆辦事處和哈爾濱辦事處的數據?？墒乾F在系統(tǒng)內的數據都亂了。經過檢查發(fā)現，原因是在期初進行數據準備時，文員沒有按照標準準備數據，導致數據混亂。
8月18日，下午3點。項目組緊急召開會議。在會議中，項目組決定重新整理數據，要求各辦事處嚴格按照項目組標準模板和要求組織數據；并按照進度計劃調整上線時間，將上線時間調整至9月1日。
經過這樣的一個過程，項目如期得以下發(fā)落實，9月1日，系統(tǒng)如期在試點辦事處上線，各辦事處的數據不再混亂。
統(tǒng)計報表混亂，問題層出不窮
9月15日，發(fā)現統(tǒng)計報表分析與日常手工報表發(fā)生嚴重不符，經仔細檢查，發(fā)現問題是：上線前銷售渠道分類沒有統(tǒng)一的嚴格規(guī)定，雖然在組織數據時銷售管理部出了一套標準的銷售分類，但由于各辦的理解相同，導致數據分類錯誤。30個辦事處，28萬家終端店頭的數據被錯誤地分類融合在一起，這個亂真是理不清。
9月20日，在這樣的情況下，鐘劍和銷售管理部一起，重新整理了一套標準，并進行了詳細地分析和論證。并將項目進展的情況上報給總裁、副總裁，總裁決定在22日的銷售會議上由鐘劍來匯報這件事。
9月22日，在全國銷售會議上，鐘劍針對目前項目的進展以及面臨的困難進行匯報，全項目組在總裁的指示下，重新整理數據，嚴格按照新的標準來做，并由銷售管理部和信息中心嚴格把關；同時，決定10月9日第三次上線，各辦事處需嚴格按照項目組的數據提交時間來做。
9月30日，收到25個辦事處的數據，但都存在問題。
10月6日，數據已經按標準整理完畢，電話通知所有總部項目成員和30個辦事處文員，7日全體加班，對數據進行檢查測試。
10月7日，晚9點。數據檢查和測試工作還在緊張地繼續(xù)，只完成了一半還不到，眼看著第三次上線時間再次臨近，鐘劍又一次陷入了困境。
全力以赴，再次沖刺
10月8日，周日，下午1點?！安煌七t項目啟動時間，我請咎辭去項目經理，您請更有能力的人去做！”鐘劍高舉著手臂無可奈何地對鄭偉說。
“不要太激動嘛！有事好好商量，目前出現的問題又沒有說是你的問題。”鄭偉眼睛看著歐陽雪。
“我不同意！已經第三次推遲了，我無法向銷售分公司交待！” 歐陽雪強硬地說。
鐘劍：“責任由我來承擔！我們的系統(tǒng)從8月15日到現在，存在的問題很多，原因各位也清楚。正是因為已經推遲了三次，所以這一次的上線只能成功不能失敗。我們的系統(tǒng)是按周進行運作的，整個國慶黃金周，30個試點辦事處的文員都在加班加點地工作，每次數據的提交都要3輪的返復才能完成，國慶7天的假期僅我累計加班超過100個小時。但至今仍有5家沒有將最后一版數據。而提交完整的數據導入系統(tǒng)后，還需要有兩輪的數據關系建立，這些數據關系的建立只能由手工在系統(tǒng)中操作?！?br>
歐陽雪聽到鐘劍這樣說，也緩和了語氣：“那可不推遲一天？”
“不行！我們的針對業(yè)務員的運作是以周為周期的，明天是周一，推遲一天就是周二了，這樣會對系統(tǒng)的運作帶來很大的問題。所以，第一次操作我建立還是由周一開始。既然是推遲，一天也是推，一周也是推，那我們將上線的時間推遲一周到10月16日吧？！”鐘劍抓住這個機會建議道。
“那……請鄭總來決策吧！”歐陽雪順手一推把難題交給了鄭偉。
“行！不過16日是最后的期限，到了這個期限還不行，鐘劍你不提出辭職，我也會提請總裁的?！?br>
鐘劍果斷地說：“行！沒問題，這次是按我的標準的方法進行操作的，沒問題。不過，需要歐陽理解，這種項目是銷售管理全員的項目，需要各級銷售組織重視并真正地進入到項目狀態(tài)。”
歐陽雪看了鐘劍一眼，對許建國和王新水說：“兩位經理，鐘經理的話你們聽到了，希望你們積極配合?！?br>
許建國說：“沒問題，人事經理、行政助理我已經通知了，她們隨時聽候指揮?！?br>
王新水說：“徐筱芳一直就在項目狀態(tài)，會議前已經和鐘經理溝通過，回去后我會讓銷售主管也參與進來。這次項目是為我們終端管理服務的，我們當然會全力以赴。”
2006年10月8日，周日下午兩點四十五分，鐘劍開完項目小組會議，宣布項目時間推遲一周，然后給各地的銷售文員發(fā)了封Email：
“……（原因分析）
“綜上所述，為了保證項目的實施質量，經請示相關領導，決定將此次新舊系統(tǒng)的切換時間向后推遲一周，即10月9日改為10月16日。具體安排如下：
“……
“發(fā)出這樣的郵件通知，于我是很痛苦的決定：一個決定了的事情隨意變更是我所痛恨的，相信沒有人會希望如此。但我們都必須面對現實，我不能讓為這個項目戰(zhàn)斗了兩個多月的各位同事再增加壓力了。作為這個項目的負責人，我希望一起努力的結果是成功。在國慶長假里，僅我個人為數據的整理和準備花去了100個小時的時間，也就是說加班了11天多。當然我知道不只是我一個人在孤軍奮戰(zhàn)，還有各位辦事處的文員和項目組其他同事們。
“回想這七天，一天一道催命的郵件讓大家沒有過好‘黃金周’，甚至在中秋之夜仍舊限時要求大家提交數據，為此我感到很慚愧，同時也感到欣慰。
“對于今天上午已經組織人力開始做拜訪計劃的SH大區(qū)、WN大區(qū)、GM大區(qū)、XJ大區(qū)，以及其他為此項目而努力的所有機構及人員表示感謝！有了我們共同的努力，勝利不會遙遠。
“謝謝！謝謝！……”
合上筆記本，鐘劍終于松口氣，兩個月來高度緊張的情緒，終于有個回籠的時間。一幕一幕不覺得浮現：
2006年10月31日，項目第三次上線終于獲得成功，跟蹤兩周后基本無大的問題。鐘劍踏上新的征程，這半個月里他總結了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，這次他將在一周內去7個分公司為其他沒上線的辦事處做準備工作。
報喜鳥集團周宏鈞點評企業(yè)現場案例
S集團的移動商務項目可謂一波三折，其結局是戲劇性的，最終以2006年10月31日，項目第三次上線獲得成功而告終。之所以叫“一波三折”，主要是因為項目的上線日期一拖再拖?；仡欗椖繗v程，值得總結的地方還是比較多的，筆者認為問題集中體現在IT規(guī)劃、項目計劃、啟動會、數據準備、風險管理、溝通管理和變更控制管理等方面。S集團移動商務項目實際上濃縮了信息化項目的普遍問題，特別是有關數據整理的反復，反映了國內企業(yè)基礎管理的薄弱，具有典型意義。筆者從2005年開始擔任項目經理實施SAP ERP項目，采取ASAP加速實施方法，經歷項目準備、藍圖規(guī)劃、系統(tǒng)實現、系統(tǒng)準備和系統(tǒng)上線等項目階段，也有過類似的經歷，借此機會總結經驗教訓，分享給大家。S集團移動項目本身存在很多亮點，如最終項目實現上線目標等，本文不做重點闡述，本文僅僅針對存在的一些問題，談自己的看法。當然，也僅僅是一家之詞，不見得妥帖。
首先，S集團明顯缺乏IT戰(zhàn)略規(guī)劃，移動商務項目準備時間達到2年之久，而項目的上馬啟動會議竟然是在項目經理不在場的情況下召開的，由此可見，該項目的整體生命周期是有其隨意性的，反應了S集團IT規(guī)劃的缺失。項目啟動會議對于項目是非常重要的，其核心在于對項目經理的授權，明確項目高層次目標和項目可動用資源等。鐘劍經理在項目運作當中多次推遲項目上線時間，數據提交的反反復復、項目經理身體力行進行項目加班加點等細節(jié)，從側面反應項目經理對資源的掌控還是不夠的，這也是啟動會議沒有到位的結果之一。
其次，S集團移動商務項目的項目計劃制定不合理。從案例看來，項目上線的日期出現多次調整，分別是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照項目結果，顯然項目進度是拖延了，但從根本原因分析看來，S集團移動商務項目總體計劃是非常主觀的，如項目啟動會議定下來的“要求在8月16日30個分公司的各個辦事處上線”目標，顯然是值得推敲的。從項目管理角度看來，沒有看到項目管理計劃及其分計劃（如范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃）。作為項目經理面對不可實現目標，雖然提出了項目進度方面的意見，但在鄭總的一番“訓斥”下，“鐘劍沒有再做任何辯解”，這種“委曲求全”以保項目上馬的案例國內比比皆是，實際上反應了項目經理鐘劍本身對項目計劃方面經驗的缺失。作為項目經理是為實現項目目標負責的，既然明知不可行的目標，為何要勉強為之呢？從整個案例看來，項目缺乏一個數據管理計劃，數據管理計劃包括數據在項目周期內是如何被管理的，也包括靜態(tài)數據、動態(tài)數據的格式、收集要求、職責分工、進度要求、數據質量等方面。筆者實施的SAP ERP同樣面臨著數據的難題，除了總部的基礎數據（大小物料、BOM、供應商主數據、客戶主數據，物料數據因為行業(yè)特性，初始化達到上億條記錄，可見工作量的巨大），還有全國600家門店的靜態(tài)數據和動態(tài)數據，特別是動態(tài)數據，涉及到數據的一致性，需要同老管理系統(tǒng)核對比較，困難可想而知。筆者在項目的中期，也就是“系統(tǒng)實現”階段，在SAP后臺配置的同時就召開數據整理啟動會議，安排各項工作任務，且采取了有效的策略，如靜態(tài)數據提前收集、核對進入系統(tǒng)，動態(tài)數據多層次、多崗位的核查等。在整個過程中，值得一提的是IT要發(fā)揮主導作用，因為數據處理是一件很細致、很煩瑣、工作量很大的事情。我們采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函數功能，進行批量數據的比對，也取得了比較好的效果。在項目運作當中，我們更多的做法是IT的高度參與，難題由IT解，薄弱環(huán)節(jié)由IT幫扶，混亂操作甚至由IT托管等，這是數據管理方面引申開來的，對于項目的成功值得借鑒。
再次，S集團移動商務項目風險管理做得很不到位。從案例看，項目的進度風險是很大的，項目實施過程也證明了這一點。本身作為高層強制性的規(guī)定項目進度要求是項目的風險，這是建立在“假設”基礎上的，假設是項目的風險來源之一，需要在項目運作過程中不斷去分析和跟蹤。9月15日反映的統(tǒng)計報表與日常手工報表發(fā)生嚴重不符，實際上也是沒有做好風險識別、風險分析和風險應對措施等方面工作。其原因分析是“上線前銷售渠道分類沒有按照標準統(tǒng)一的嚴格規(guī)定執(zhí)行”，這就是風險啊。
再次，S集團移動商務項目的溝通管理也需要總結。8月11日，數據采集只有一半的辦事處回復了，而且數據不是按照標準要求提供的，反應了溝通的不到位。對于項目不同的工作要有因地制宜的溝通方法和溝通技能，從數據采集角度看，完全可以通過正式的、書面的、模板化的要求終端進行數據收集。當項目出現了兩次進度拖延后，9月22日，高層讓鐘劍就數據整理的困難在全國銷售會議上匯報，間接說明項目經理在溝通管理上及其被動。作為項目經理的鐘劍要建立不同級別的項目會議，如項目例會、項目評審會議、項目進展會議、項目風險分析會議、項目決策會議等等，通過及時、有效的專題會議形式完全可以把項目溝通工作做好。另外一個側面細節(jié)值得關注，在確定最后項目上線日期10月16日時，項目總監(jiān)歐陽雪對許建國、王新水的一段話可以看出，項目的歷史溝通頻次還是不夠的。
然后，項目變更控制缺失。有個細節(jié)，10月8日，項目經理鐘劍為了調整項目上線日期，以辭去項目經理作“危險”，可見項目變更管理在S集團移動商務項目還是沒有做到位的。對于變更需求，完全可以按照正式的變更管理流程進行。本案例也反映了項目變更管理委員會等變更決策結構還是沒有在項目中建立。作為項目經理是“集成者”、“綜合者”，需要堅定的信念和項目流程管理經驗。從案例看來，項目經理這方面意識是比較薄弱的。
最后，S集團移動商務項目也存在很多亮點，如項目經理鐘劍的項目收尾工作還是可圈可點的，在項目成功上線兩周內，他總結了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，體現了項目經理的綜合能力，也反映了項目管理重視歷史信息和經驗教訓的特點。又如團隊建設方面，項目經理的最終項目上線日期變更郵件，其中反映的國慶長假的集體加班，也包括個大區(qū)的項目人員的表現可圈可點，可見項目整體士氣不錯，項目經理功不可沒！
鄭 偉，45歲，S集團副總裁，分管人事、信息、財務，此次項目的負責人；
歐陽雪，35歲，S集團營銷總監(jiān)，此次項目總監(jiān)；
鐘 劍，33歲，S集團信息中心實施部經理，此次項目經理；
許建國，38歲，S集團浙江分公司總經理，此次項目浙江分公司負責人；
王新水，32歲，S集團浙江分公司杭州辦事處經理，此次項目杭州辦事處負責人；
徐筱芳，27歲，S集團浙江分公司杭州辦事處文員，此次項目杭州辦事處協調員。
“什么？只給我兩周不到的時間？”剛剛休完探親假，還沒來得及休整的鐘劍被急匆匆地叫回了總部，聽到這個他們準備了了兩年的移動商務的項目要上馬，他不知道是喜還是憂?！笆堑?，總裁昨天已經成立了項目委員會，銷售、市場、人事的負責人都是項目組的成員，并由總裁親自指揮。要求8月16日30個分公司的各1個辦事處上線！”鄭偉（S集團副總裁，分管人事、信息、財務，此次項目的負責人）高興地對鐘劍說。
“可是鄭總，您知道，項目組需要時間成立，我們需要與軟件供應商、運營商談判，還有硬件設備采購，系統(tǒng)搭建、安裝、調試、修改，需要進行各地基礎數據的收集、整理、導入，還有……”
“不要和我說這些，這不是你一直想上的項目嗎？我已經幫你把所有需要參與的各層領導拉進項目組了，接下來就看你這個項目經理怎么施展啦……”
聽了鄭總一番話，鐘劍沒有再做任何的辯解，在集團工作了這么久了，他怎會不深知公司的做事風格呢？“好的，我盡力吧，這就回去準備?！?
著手移動商務項目
S集團是國內一家大型的食品集團企業(yè)，總部設在上海，在全國擁有30個分公司，250個辦事處，而員工總人數更是多達20000余人，其中終端銷售人員超過14000人，年營業(yè)額接近60億。2003年，S集團正式成立由直屬集團總裁領導的信息中心，總人數45人 。
作為這樣一家大型的集團分銷型企業(yè)，對多個分公司的統(tǒng)一管理和渠道終端的掌控成了重中之重。為了能夠更有效地進行市場分析和預測、更好地管控終端銷售人員的銷售行為，S集團在2004年底就開始嘗試移動終端技術在終端數據采集中的應用，并在2005年進行了兩輪技術可行性和業(yè)務可行性的測試運行，并著手加快該項目在集團的推行。這不，項目說開始就開始了。項目的主要目標就是規(guī)范銷售行為的管理，通過使用手機為數據收集和定位的載體，管理銷售人員的行為以及采集終端數據。
基礎數據采集遇困難
8月11日，下午1點?！扮娊浝?，我們發(fā)下去的數據采集到目前為止只有一半的辦事處文員回復了，這樣下去時間來不及了?！必撠熓占瘮祿男⊥跫贝掖业嘏苓M鐘劍的辦公室，氣喘吁吁的說。“趕緊讓銷售部門去催促，讓他們務必把事情落實到責任人身上。另外，現在的數據倒入問題軟件公司有沒有解決呢？”鐘劍問道?！耙呀浗鉀Q了，他們將負責數導入，但需要給他們一些時間。”
8月17日，上午10點。 徐筱芳提出了新問題：目前，收集上來的數據中，除了杭州辦事處外，還有新疆辦事處和哈爾濱辦事處的數據?？墒乾F在系統(tǒng)內的數據都亂了。經過檢查發(fā)現，原因是在期初進行數據準備時，文員沒有按照標準準備數據，導致數據混亂。
8月18日，下午3點。項目組緊急召開會議。在會議中，項目組決定重新整理數據，要求各辦事處嚴格按照項目組標準模板和要求組織數據；并按照進度計劃調整上線時間，將上線時間調整至9月1日。
經過這樣的一個過程，項目如期得以下發(fā)落實，9月1日，系統(tǒng)如期在試點辦事處上線，各辦事處的數據不再混亂。
統(tǒng)計報表混亂，問題層出不窮
9月15日，發(fā)現統(tǒng)計報表分析與日常手工報表發(fā)生嚴重不符，經仔細檢查，發(fā)現問題是：上線前銷售渠道分類沒有統(tǒng)一的嚴格規(guī)定，雖然在組織數據時銷售管理部出了一套標準的銷售分類，但由于各辦的理解相同，導致數據分類錯誤。30個辦事處，28萬家終端店頭的數據被錯誤地分類融合在一起，這個亂真是理不清。
9月20日，在這樣的情況下，鐘劍和銷售管理部一起，重新整理了一套標準，并進行了詳細地分析和論證。并將項目進展的情況上報給總裁、副總裁，總裁決定在22日的銷售會議上由鐘劍來匯報這件事。
9月22日，在全國銷售會議上，鐘劍針對目前項目的進展以及面臨的困難進行匯報，全項目組在總裁的指示下，重新整理數據，嚴格按照新的標準來做，并由銷售管理部和信息中心嚴格把關；同時，決定10月9日第三次上線，各辦事處需嚴格按照項目組的數據提交時間來做。
9月30日，收到25個辦事處的數據，但都存在問題。
10月6日，數據已經按標準整理完畢，電話通知所有總部項目成員和30個辦事處文員，7日全體加班，對數據進行檢查測試。
10月7日，晚9點。數據檢查和測試工作還在緊張地繼續(xù)，只完成了一半還不到，眼看著第三次上線時間再次臨近，鐘劍又一次陷入了困境。
全力以赴，再次沖刺
10月8日，周日，下午1點?！安煌七t項目啟動時間，我請咎辭去項目經理，您請更有能力的人去做！”鐘劍高舉著手臂無可奈何地對鄭偉說。
“不要太激動嘛！有事好好商量，目前出現的問題又沒有說是你的問題。”鄭偉眼睛看著歐陽雪。
“我不同意！已經第三次推遲了，我無法向銷售分公司交待！” 歐陽雪強硬地說。
鐘劍：“責任由我來承擔！我們的系統(tǒng)從8月15日到現在，存在的問題很多，原因各位也清楚。正是因為已經推遲了三次，所以這一次的上線只能成功不能失敗。我們的系統(tǒng)是按周進行運作的，整個國慶黃金周，30個試點辦事處的文員都在加班加點地工作，每次數據的提交都要3輪的返復才能完成，國慶7天的假期僅我累計加班超過100個小時。但至今仍有5家沒有將最后一版數據。而提交完整的數據導入系統(tǒng)后，還需要有兩輪的數據關系建立，這些數據關系的建立只能由手工在系統(tǒng)中操作?！?br>
歐陽雪聽到鐘劍這樣說，也緩和了語氣：“那可不推遲一天？”
“不行！我們的針對業(yè)務員的運作是以周為周期的，明天是周一，推遲一天就是周二了，這樣會對系統(tǒng)的運作帶來很大的問題。所以，第一次操作我建立還是由周一開始。既然是推遲，一天也是推，一周也是推，那我們將上線的時間推遲一周到10月16日吧？！”鐘劍抓住這個機會建議道。
“那……請鄭總來決策吧！”歐陽雪順手一推把難題交給了鄭偉。
“行！不過16日是最后的期限，到了這個期限還不行，鐘劍你不提出辭職，我也會提請總裁的?！?br>
鐘劍果斷地說：“行！沒問題，這次是按我的標準的方法進行操作的，沒問題。不過，需要歐陽理解，這種項目是銷售管理全員的項目，需要各級銷售組織重視并真正地進入到項目狀態(tài)。”
歐陽雪看了鐘劍一眼，對許建國和王新水說：“兩位經理，鐘經理的話你們聽到了，希望你們積極配合?！?br>
許建國說：“沒問題，人事經理、行政助理我已經通知了，她們隨時聽候指揮?！?br>
王新水說：“徐筱芳一直就在項目狀態(tài)，會議前已經和鐘經理溝通過，回去后我會讓銷售主管也參與進來。這次項目是為我們終端管理服務的，我們當然會全力以赴。”
2006年10月8日，周日下午兩點四十五分，鐘劍開完項目小組會議，宣布項目時間推遲一周，然后給各地的銷售文員發(fā)了封Email：
“……（原因分析）
“綜上所述，為了保證項目的實施質量，經請示相關領導，決定將此次新舊系統(tǒng)的切換時間向后推遲一周，即10月9日改為10月16日。具體安排如下：
“……
“發(fā)出這樣的郵件通知，于我是很痛苦的決定：一個決定了的事情隨意變更是我所痛恨的，相信沒有人會希望如此。但我們都必須面對現實，我不能讓為這個項目戰(zhàn)斗了兩個多月的各位同事再增加壓力了。作為這個項目的負責人，我希望一起努力的結果是成功。在國慶長假里，僅我個人為數據的整理和準備花去了100個小時的時間，也就是說加班了11天多。當然我知道不只是我一個人在孤軍奮戰(zhàn)，還有各位辦事處的文員和項目組其他同事們。
“回想這七天，一天一道催命的郵件讓大家沒有過好‘黃金周’，甚至在中秋之夜仍舊限時要求大家提交數據，為此我感到很慚愧，同時也感到欣慰。
“對于今天上午已經組織人力開始做拜訪計劃的SH大區(qū)、WN大區(qū)、GM大區(qū)、XJ大區(qū)，以及其他為此項目而努力的所有機構及人員表示感謝！有了我們共同的努力，勝利不會遙遠。
“謝謝！謝謝！……”
合上筆記本，鐘劍終于松口氣，兩個月來高度緊張的情緒，終于有個回籠的時間。一幕一幕不覺得浮現：
2006年10月31日，項目第三次上線終于獲得成功，跟蹤兩周后基本無大的問題。鐘劍踏上新的征程，這半個月里他總結了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，這次他將在一周內去7個分公司為其他沒上線的辦事處做準備工作。
報喜鳥集團周宏鈞點評企業(yè)現場案例
S集團的移動商務項目可謂一波三折，其結局是戲劇性的，最終以2006年10月31日，項目第三次上線獲得成功而告終。之所以叫“一波三折”，主要是因為項目的上線日期一拖再拖?；仡欗椖繗v程，值得總結的地方還是比較多的，筆者認為問題集中體現在IT規(guī)劃、項目計劃、啟動會、數據準備、風險管理、溝通管理和變更控制管理等方面。S集團移動商務項目實際上濃縮了信息化項目的普遍問題，特別是有關數據整理的反復，反映了國內企業(yè)基礎管理的薄弱，具有典型意義。筆者從2005年開始擔任項目經理實施SAP ERP項目，采取ASAP加速實施方法，經歷項目準備、藍圖規(guī)劃、系統(tǒng)實現、系統(tǒng)準備和系統(tǒng)上線等項目階段，也有過類似的經歷，借此機會總結經驗教訓，分享給大家。S集團移動項目本身存在很多亮點，如最終項目實現上線目標等，本文不做重點闡述，本文僅僅針對存在的一些問題，談自己的看法。當然，也僅僅是一家之詞，不見得妥帖。
首先，S集團明顯缺乏IT戰(zhàn)略規(guī)劃，移動商務項目準備時間達到2年之久，而項目的上馬啟動會議竟然是在項目經理不在場的情況下召開的，由此可見，該項目的整體生命周期是有其隨意性的，反應了S集團IT規(guī)劃的缺失。項目啟動會議對于項目是非常重要的，其核心在于對項目經理的授權，明確項目高層次目標和項目可動用資源等。鐘劍經理在項目運作當中多次推遲項目上線時間，數據提交的反反復復、項目經理身體力行進行項目加班加點等細節(jié)，從側面反應項目經理對資源的掌控還是不夠的，這也是啟動會議沒有到位的結果之一。
其次，S集團移動商務項目的項目計劃制定不合理。從案例看來，項目上線的日期出現多次調整，分別是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照項目結果，顯然項目進度是拖延了，但從根本原因分析看來，S集團移動商務項目總體計劃是非常主觀的，如項目啟動會議定下來的“要求在8月16日30個分公司的各個辦事處上線”目標，顯然是值得推敲的。從項目管理角度看來，沒有看到項目管理計劃及其分計劃（如范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃）。作為項目經理面對不可實現目標，雖然提出了項目進度方面的意見，但在鄭總的一番“訓斥”下，“鐘劍沒有再做任何辯解”，這種“委曲求全”以保項目上馬的案例國內比比皆是，實際上反應了項目經理鐘劍本身對項目計劃方面經驗的缺失。作為項目經理是為實現項目目標負責的，既然明知不可行的目標，為何要勉強為之呢？從整個案例看來，項目缺乏一個數據管理計劃，數據管理計劃包括數據在項目周期內是如何被管理的，也包括靜態(tài)數據、動態(tài)數據的格式、收集要求、職責分工、進度要求、數據質量等方面。筆者實施的SAP ERP同樣面臨著數據的難題，除了總部的基礎數據（大小物料、BOM、供應商主數據、客戶主數據，物料數據因為行業(yè)特性，初始化達到上億條記錄，可見工作量的巨大），還有全國600家門店的靜態(tài)數據和動態(tài)數據，特別是動態(tài)數據，涉及到數據的一致性，需要同老管理系統(tǒng)核對比較，困難可想而知。筆者在項目的中期，也就是“系統(tǒng)實現”階段，在SAP后臺配置的同時就召開數據整理啟動會議，安排各項工作任務，且采取了有效的策略，如靜態(tài)數據提前收集、核對進入系統(tǒng)，動態(tài)數據多層次、多崗位的核查等。在整個過程中，值得一提的是IT要發(fā)揮主導作用，因為數據處理是一件很細致、很煩瑣、工作量很大的事情。我們采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函數功能，進行批量數據的比對，也取得了比較好的效果。在項目運作當中，我們更多的做法是IT的高度參與，難題由IT解，薄弱環(huán)節(jié)由IT幫扶，混亂操作甚至由IT托管等，這是數據管理方面引申開來的，對于項目的成功值得借鑒。
再次，S集團移動商務項目風險管理做得很不到位。從案例看，項目的進度風險是很大的，項目實施過程也證明了這一點。本身作為高層強制性的規(guī)定項目進度要求是項目的風險，這是建立在“假設”基礎上的，假設是項目的風險來源之一，需要在項目運作過程中不斷去分析和跟蹤。9月15日反映的統(tǒng)計報表與日常手工報表發(fā)生嚴重不符，實際上也是沒有做好風險識別、風險分析和風險應對措施等方面工作。其原因分析是“上線前銷售渠道分類沒有按照標準統(tǒng)一的嚴格規(guī)定執(zhí)行”，這就是風險啊。
再次，S集團移動商務項目的溝通管理也需要總結。8月11日，數據采集只有一半的辦事處回復了，而且數據不是按照標準要求提供的，反應了溝通的不到位。對于項目不同的工作要有因地制宜的溝通方法和溝通技能，從數據采集角度看，完全可以通過正式的、書面的、模板化的要求終端進行數據收集。當項目出現了兩次進度拖延后，9月22日，高層讓鐘劍就數據整理的困難在全國銷售會議上匯報，間接說明項目經理在溝通管理上及其被動。作為項目經理的鐘劍要建立不同級別的項目會議，如項目例會、項目評審會議、項目進展會議、項目風險分析會議、項目決策會議等等，通過及時、有效的專題會議形式完全可以把項目溝通工作做好。另外一個側面細節(jié)值得關注，在確定最后項目上線日期10月16日時，項目總監(jiān)歐陽雪對許建國、王新水的一段話可以看出，項目的歷史溝通頻次還是不夠的。
然后，項目變更控制缺失。有個細節(jié)，10月8日，項目經理鐘劍為了調整項目上線日期，以辭去項目經理作“危險”，可見項目變更管理在S集團移動商務項目還是沒有做到位的。對于變更需求，完全可以按照正式的變更管理流程進行。本案例也反映了項目變更管理委員會等變更決策結構還是沒有在項目中建立。作為項目經理是“集成者”、“綜合者”，需要堅定的信念和項目流程管理經驗。從案例看來，項目經理這方面意識是比較薄弱的。
最后，S集團移動商務項目也存在很多亮點，如項目經理鐘劍的項目收尾工作還是可圈可點的，在項目成功上線兩周內，他總結了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，體現了項目經理的綜合能力，也反映了項目管理重視歷史信息和經驗教訓的特點。又如團隊建設方面，項目經理的最終項目上線日期變更郵件，其中反映的國慶長假的集體加班，也包括個大區(qū)的項目人員的表現可圈可點，可見項目整體士氣不錯，項目經理功不可沒！