信息化項(xiàng)目管理案例點(diǎn)評(píng)

企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)案例：

鄭偉，45歲，S集團(tuán)副總裁，分管人事、信息、財(cái)務(wù)，此次項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人；
歐陽(yáng)雪，35歲，S集團(tuán)營(yíng)銷總監(jiān)，此次項(xiàng)目總監(jiān)；

鐘劍，33歲，S集團(tuán)信息中心實(shí)施部經(jīng)理，此次項(xiàng)目經(jīng)理；

許建國(guó)，38歲，S集團(tuán)浙江分公司總經(jīng)理，此次項(xiàng)目浙江分公司負(fù)責(zé)人；

王新水，32歲，S集團(tuán)浙江分公司杭州辦事處經(jīng)理，此次項(xiàng)目杭州辦事處負(fù)責(zé)人；

徐筱芳，27歲，S集團(tuán)浙江分公司杭州辦事處文員，此次項(xiàng)目杭州辦事處協(xié)調(diào)員。

“什么？只給我兩周不到的時(shí)間？”剛剛休完探親假，還沒來(lái)得及休整的鐘劍被急匆匆地叫回了總部，聽到這個(gè)他們準(zhǔn)備了了兩年的移動(dòng)商務(wù)的項(xiàng)目要上馬，他不知道是喜還是憂?！笆堑?，總裁昨天已經(jīng)成立了項(xiàng)目委員會(huì)，銷售、市場(chǎng)、人事的負(fù)責(zé)人都是項(xiàng)目組的成員，并由總裁親自指揮。要求8月16日30個(gè)分公司的各1個(gè)辦事處上線！”鄭偉（S集團(tuán)副總裁，分管人事、信息、財(cái)務(wù)，此次項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人）高興地對(duì)鐘劍說(shuō)。

“可是鄭總，您知道，項(xiàng)目組需要時(shí)間成立，我們需要與軟件供應(yīng)商、運(yùn)營(yíng)商談判，還有硬件設(shè)備采購(gòu)，系統(tǒng)搭建、安裝、調(diào)試、修改，需要進(jìn)行各地基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理、導(dǎo)入，還有……”

“不要和我說(shuō)這些，這不是你一直想上的項(xiàng)目嗎？我已經(jīng)幫你把所有需要參與的各層領(lǐng)導(dǎo)拉進(jìn)項(xiàng)目組了，接下來(lái)就看你這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理怎么施展啦……”

聽了鄭總一番話，鐘劍沒有再做任何的辯解，在集團(tuán)工作了這么久了，他怎會(huì)不深知公司的做事風(fēng)格呢？“好的，我盡力吧，這就回去準(zhǔn)備?！?

著手移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目

S集團(tuán)是國(guó)內(nèi)一家大型的食品集團(tuán)企業(yè)，總部設(shè)在上海，在全國(guó)擁有30個(gè)分公司，250個(gè)辦事處，而員工總?cè)藬?shù)更是多達(dá)20000余人，其中終端銷售人員超過14000人，年?duì)I業(yè)額接近60億。2003年，S集團(tuán)正式成立由直屬集團(tuán)總裁領(lǐng)導(dǎo)的信息中心，總?cè)藬?shù)45人。

作為這樣一家大型的集團(tuán)分銷型企業(yè)，對(duì)多個(gè)分公司的統(tǒng)一管理和渠道終端的掌控成了重中之重。為了能夠更有效地進(jìn)行市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)、更好地管控終端銷售人員的銷售行為，S集團(tuán)在2004年底就開始嘗試移動(dòng)終端技術(shù)在終端數(shù)據(jù)采集中的應(yīng)用，并在2005年進(jìn)行了兩輪技術(shù)可行性和業(yè)務(wù)可行性的測(cè)試運(yùn)行，并著手加快該項(xiàng)目在集團(tuán)的推行。這不，項(xiàng)目說(shuō)開始就開始了。項(xiàng)目的主要目標(biāo)就是規(guī)范銷售行為的管理，通過使用手機(jī)為數(shù)據(jù)收集和定位的載體，管理銷售人員的行為以及采集終端數(shù)據(jù)。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集遇困難

8月11日，下午1點(diǎn)?！扮娊?jīng)理，我們發(fā)下去的數(shù)據(jù)采集到目前為止只有一半的辦事處文員回復(fù)了，這樣下去時(shí)間來(lái)不及了?！必?fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)的小王急匆匆地跑進(jìn)鐘劍的辦公室，氣喘吁吁的說(shuō)?！摆s緊讓銷售部門去催促，讓他們務(wù)必把事情落實(shí)到責(zé)任人身上。另外，現(xiàn)在的數(shù)據(jù)倒入問題軟件公司有沒有解決呢？”鐘劍問道?！耙呀?jīng)解決了，他們將負(fù)責(zé)數(shù)導(dǎo)入，但需要給他們一些時(shí)間。”

8月17日，上午10點(diǎn)。徐筱芳提出了新問題：目前，收集上來(lái)的數(shù)據(jù)中，除了杭州辦事處外，還有新疆辦事處和哈爾濱辦事處的數(shù)據(jù)?？墒乾F(xiàn)在系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)都亂了。經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)，原因是在期初進(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)，文員沒有按照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)混亂。

8月18日，下午3點(diǎn)。項(xiàng)目組緊急召開會(huì)議。在會(huì)議中，項(xiàng)目組決定重新整理數(shù)據(jù)，要求各辦事處嚴(yán)格按照項(xiàng)目組標(biāo)準(zhǔn)模板和要求組織數(shù)據(jù)；并按照進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整上線時(shí)間，將上線時(shí)間調(diào)整至9月1日。

經(jīng)過這樣的一個(gè)過程，項(xiàng)目如期得以下發(fā)落實(shí)，9月1日，系統(tǒng)如期在試點(diǎn)辦事處上線，各辦事處的數(shù)據(jù)不再混亂。

統(tǒng)計(jì)報(bào)表混亂，問題層出不窮

9月15日，發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表分析與日常手工報(bào)表發(fā)生嚴(yán)重不符，經(jīng)仔細(xì)檢查，發(fā)現(xiàn)問題是：上線前銷售渠道分類沒有統(tǒng)一的嚴(yán)格規(guī)定，雖然在組織數(shù)據(jù)時(shí)銷售管理部出了一套標(biāo)準(zhǔn)的銷售分類，但由于各辦的理解相同，導(dǎo)致數(shù)據(jù)分類錯(cuò)誤。30個(gè)辦事處，28萬(wàn)家終端店頭的數(shù)據(jù)被錯(cuò)誤地分類融合在一起，這個(gè)亂真是理不清。

9月20日，在這樣的情況下，鐘劍和銷售管理部一起，重新整理了一套標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行了詳細(xì)地分析和論證。并將項(xiàng)目進(jìn)展的情況上報(bào)給總裁、副總裁，總裁決定在22日的銷售會(huì)議上由鐘劍來(lái)匯報(bào)這件事。

9月22日，在全國(guó)銷售會(huì)議上，鐘劍針對(duì)目前項(xiàng)目的進(jìn)展以及面臨的困難進(jìn)行匯報(bào)，全項(xiàng)目組在總裁的指示下，重新整理數(shù)據(jù)，嚴(yán)格按照新的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，并由銷售管理部和信息中心嚴(yán)格把關(guān)；同時(shí)，決定10月9日第三次上線，各辦事處需嚴(yán)格按照項(xiàng)目組的數(shù)據(jù)提交時(shí)間來(lái)做。

9月30日，收到25個(gè)辦事處的數(shù)據(jù)，但都存在問題。

10月6日，數(shù)據(jù)已經(jīng)按標(biāo)準(zhǔn)整理完畢，電話通知所有總部項(xiàng)目成員和30個(gè)辦事處文員，7日全體加班，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查測(cè)試。

10月7日，晚9點(diǎn)。數(shù)據(jù)檢查和測(cè)試工作還在緊張地繼續(xù)，只完成了一半還不到，眼看著第三次上線時(shí)間再次臨近，鐘劍又一次陷入了困境。

全力以赴，再次沖刺

10月8日，周日，下午1點(diǎn)。“不推遲項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間，我請(qǐng)咎辭去項(xiàng)目經(jīng)理，您請(qǐng)更有能力的人去做！”鐘劍高舉著手臂無(wú)可奈何地對(duì)鄭偉說(shuō)。

“不要太激動(dòng)嘛！有事好好商量，目前出現(xiàn)的問題又沒有說(shuō)是你的問題?！编崅パ劬粗鴼W陽(yáng)雪。

“我不同意！已經(jīng)第三次推遲了，我無(wú)法向銷售分公司交待！” 歐陽(yáng)雪強(qiáng)硬地說(shuō)。

鐘劍：“責(zé)任由我來(lái)承擔(dān)！我們的系統(tǒng)從8月15日到現(xiàn)在，存在的問題很多，原因各位也清楚。正是因?yàn)橐呀?jīng)推遲了三次，所以這一次的上線只能成功不能失敗。我們的系統(tǒng)是按周進(jìn)行運(yùn)作的，整個(gè)國(guó)慶黃金周，30個(gè)試點(diǎn)辦事處的文員都在加班加點(diǎn)地工作，每次數(shù)據(jù)的提交都要3輪的返復(fù)才能完成，國(guó)慶7天的假期僅我累計(jì)加班超過100個(gè)小時(shí)。但至今仍有5家沒有將最后一版數(shù)據(jù)。而提交完整的數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)后，還需要有兩輪的數(shù)據(jù)關(guān)系建立，這些數(shù)據(jù)關(guān)系的建立只能由手工在系統(tǒng)中操作?！?br>
歐陽(yáng)雪聽到鐘劍這樣說(shuō)，也緩和了語(yǔ)氣：“那可不推遲一天？”

“不行！我們的針對(duì)業(yè)務(wù)員的運(yùn)作是以周為周期的，明天是周一，推遲一天就是周二了，這樣會(huì)對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)作帶來(lái)很大的問題。所以，第一次操作我建立還是由周一開始。既然是推遲，一天也是推，一周也是推，那我們將上線的時(shí)間推遲一周到10月16日吧？！”鐘劍抓住這個(gè)機(jī)會(huì)建議道。

“那……請(qǐng)鄭總來(lái)決策吧！”歐陽(yáng)雪順手一推把難題交給了鄭偉。

“行！不過16日是最后的期限，到了這個(gè)期限還不行，鐘劍你不提出辭職，我也會(huì)提請(qǐng)總裁的?！?br>
鐘劍果斷地說(shuō)：“行！沒問題，這次是按我的標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行操作的，沒問題。不過，需要?dú)W陽(yáng)理解，這種項(xiàng)目是銷售管理全員的項(xiàng)目，需要各級(jí)銷售組織重視并真正地進(jìn)入到項(xiàng)目狀態(tài)?！?br>
歐陽(yáng)雪看了鐘劍一眼，對(duì)許建國(guó)和王新水說(shuō)：“兩位經(jīng)理，鐘經(jīng)理的話你們聽到了，希望你們積極配合。”

許建國(guó)說(shuō)：“沒問題，人事經(jīng)理、行政助理我已經(jīng)通知了，她們隨時(shí)聽候指揮。”

王新水說(shuō)：“徐筱芳一直就在項(xiàng)目狀態(tài)，會(huì)議前已經(jīng)和鐘經(jīng)理溝通過，回去后我會(huì)讓銷售主管也參與進(jìn)來(lái)。這次項(xiàng)目是為我們終端管理服務(wù)的，我們當(dāng)然會(huì)全力以赴。”

2006年10月8日，周日下午兩點(diǎn)四十五分，鐘劍開完項(xiàng)目小組會(huì)議，宣布項(xiàng)目時(shí)間推遲一周，然后給各地的銷售文員發(fā)了封Email：

“……（原因分析）

“綜上所述，為了保證項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量，經(jīng)請(qǐng)示相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，決定將此次新舊系統(tǒng)的切換時(shí)間向后推遲一周，即10月9日改為10月16日。具體安排如下：

“……

“發(fā)出這樣的郵件通知，于我是很痛苦的決定：一個(gè)決定了的事情隨意變更是我所痛恨的，相信沒有人會(huì)希望如此。但我們都必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，我不能讓為這個(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)斗了兩個(gè)多月的各位同事再增加壓力了。作為這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，我希望一起努力的結(jié)果是成功。在國(guó)慶長(zhǎng)假里，僅我個(gè)人為數(shù)據(jù)的整理和準(zhǔn)備花去了100個(gè)小時(shí)的時(shí)間，也就是說(shuō)加班了11天多。當(dāng)然我知道不只是我一個(gè)人在孤軍奮戰(zhàn)，還有各位辦事處的文員和項(xiàng)目組其他同事們。

“回想這七天，一天一道催命的郵件讓大家沒有過好‘黃金周’，甚至在中秋之夜仍舊限時(shí)要求大家提交數(shù)據(jù)，為此我感到很慚愧，同時(shí)也感到欣慰。

“對(duì)于今天上午已經(jīng)組織人力開始做拜訪計(jì)劃的SH大區(qū)、WN大區(qū)、GM大區(qū)、XJ大區(qū)，以及其他為此項(xiàng)目而努力的所有機(jī)構(gòu)及人員表示感謝！有了我們共同的努力，勝利不會(huì)遙遠(yuǎn)。

“謝謝！謝謝！……”

合上筆記本，鐘劍終于松口氣，兩個(gè)月來(lái)高度緊張的情緒，終于有個(gè)回籠的時(shí)間。一幕一幕不覺得浮現(xiàn)：

2006年10月31日，項(xiàng)目第三次上線終于獲得成功，跟蹤兩周后基本無(wú)大的問題。鐘劍踏上新的征程，這半個(gè)月里他總結(jié)了近三個(gè)月的項(xiàng)目問題，整理了一套更完善的項(xiàng)目實(shí)施方案，這次他將在一周內(nèi)去7個(gè)分公司為其他沒上線的辦事處做準(zhǔn)備工作。

報(bào)喜鳥集團(tuán)周宏鈞點(diǎn)評(píng)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)案例

S集團(tuán)的移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目可謂一波三折，其結(jié)局是戲劇性的，最終以2006年10月31日，項(xiàng)目第三次上線獲得成功而告終。之所以叫“一波三折”，主要是因?yàn)轫?xiàng)目的上線日期一拖再拖?；仡欗?xiàng)目歷程，值得總結(jié)的地方還是比較多的，筆者認(rèn)為問題集中體現(xiàn)在IT規(guī)劃、項(xiàng)目計(jì)劃、啟動(dòng)會(huì)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理和變更控制管理等方面。S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目實(shí)際上濃縮了信息化項(xiàng)目的普遍問題，特別是有關(guān)數(shù)據(jù)整理的反復(fù)，反映了國(guó)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理的薄弱，具有典型意義。筆者從2005年開始擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施SAP ERP項(xiàng)目，采取ASAP加速實(shí)施方法，經(jīng)歷項(xiàng)目準(zhǔn)備、藍(lán)圖規(guī)劃、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)準(zhǔn)備和系統(tǒng)上線等項(xiàng)目階段，也有過類似的經(jīng)歷，借此機(jī)會(huì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，分享給大家。S集團(tuán)移動(dòng)項(xiàng)目本身存在很多亮點(diǎn)，如最終項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)上線目標(biāo)等，本文不做重點(diǎn)闡述，本文僅僅針對(duì)存在的一些問題，談自己的看法。當(dāng)然，也僅僅是一家之詞，不見得妥帖。

首先，S集團(tuán)明顯缺乏IT戰(zhàn)略規(guī)劃，移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目準(zhǔn)備時(shí)間達(dá)到2年之久，而項(xiàng)目的上馬啟動(dòng)會(huì)議竟然是在項(xiàng)目經(jīng)理不在場(chǎng)的情況下召開的，由此可見，該項(xiàng)目的整體生命周期是有其隨意性的，反應(yīng)了S集團(tuán)IT規(guī)劃的缺失。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議對(duì)于項(xiàng)目是非常重要的，其核心在于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)，明確項(xiàng)目高層次目標(biāo)和項(xiàng)目可動(dòng)用資源等。鐘劍經(jīng)理在項(xiàng)目運(yùn)作當(dāng)中多次推遲項(xiàng)目上線時(shí)間，數(shù)據(jù)提交的反反復(fù)復(fù)、項(xiàng)目經(jīng)理身體力行進(jìn)行項(xiàng)目加班加點(diǎn)等細(xì)節(jié)，從側(cè)面反應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的掌控還是不夠的，這也是啟動(dòng)會(huì)議沒有到位的結(jié)果之一。

其次，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃制定不合理。從案例看來(lái)，項(xiàng)目上線的日期出現(xiàn)多次調(diào)整，分別是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照項(xiàng)目結(jié)果，顯然項(xiàng)目進(jìn)度是拖延了，但從根本原因分析看來(lái)，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目總體計(jì)劃是非常主觀的，如項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議定下來(lái)的“要求在8月16日30個(gè)分公司的各個(gè)辦事處上線”目標(biāo)，顯然是值得推敲的。從項(xiàng)目管理角度看來(lái)，沒有看到項(xiàng)目管理計(jì)劃及其分計(jì)劃（如范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購(gòu)管理計(jì)劃）。作為項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)不可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，雖然提出了項(xiàng)目進(jìn)度方面的意見，但在鄭總的一番“訓(xùn)斥”下，“鐘劍沒有再做任何辯解”，這種“委曲求全”以保項(xiàng)目上馬的案例國(guó)內(nèi)比比皆是，實(shí)際上反應(yīng)了項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍本身對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃方面經(jīng)驗(yàn)的缺失。作為項(xiàng)目經(jīng)理是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)的，既然明知不可行的目標(biāo)，為何要勉強(qiáng)為之呢？從整個(gè)案例看來(lái)，項(xiàng)目缺乏一個(gè)數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，數(shù)據(jù)管理計(jì)劃包括數(shù)據(jù)在項(xiàng)目周期內(nèi)是如何被管理的，也包括靜態(tài)數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的格式、收集要求、職責(zé)分工、進(jìn)度要求、數(shù)據(jù)質(zhì)量等方面。筆者實(shí)施的SAP ERP同樣面臨著數(shù)據(jù)的難題，除了總部的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（大小物料、BOM、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)，物料數(shù)據(jù)因?yàn)樾袠I(yè)特性，初始化達(dá)到上億條記錄，可見工作量的巨大），還有全國(guó)600家門店的靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，特別是動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，涉及到數(shù)據(jù)的一致性，需要同老管理系統(tǒng)核對(duì)比較，困難可想而知。筆者在項(xiàng)目的中期，也就是“系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)”階段，在SAP后臺(tái)配置的同時(shí)就召開數(shù)據(jù)整理啟動(dòng)會(huì)議，安排各項(xiàng)工作任務(wù)，且采取了有效的策略，如靜態(tài)數(shù)據(jù)提前收集、核對(duì)進(jìn)入系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)多層次、多崗位的核查等。在整個(gè)過程中，值得一提的是IT要發(fā)揮主導(dǎo)作用，因?yàn)閿?shù)據(jù)處理是一件很細(xì)致、很煩瑣、工作量很大的事情。我們采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函數(shù)功能，進(jìn)行批量數(shù)據(jù)的比對(duì)，也取得了比較好的效果。在項(xiàng)目運(yùn)作當(dāng)中，我們更多的做法是IT的高度參與，難題由IT解，薄弱環(huán)節(jié)由IT幫扶，混亂操作甚至由IT托管等，這是數(shù)據(jù)管理方面引申開來(lái)的，對(duì)于項(xiàng)目的成功值得借鑒。

再次，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理做得很不到位。從案例看，項(xiàng)目的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)是很大的，項(xiàng)目實(shí)施過程也證明了這一點(diǎn)。本身作為高層強(qiáng)制性的規(guī)定項(xiàng)目進(jìn)度要求是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，這是建立在“假設(shè)”基礎(chǔ)上的，假設(shè)是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源之一，需要在項(xiàng)目運(yùn)作過程中不斷去分析和跟蹤。9月15日反映的統(tǒng)計(jì)報(bào)表與日常手工報(bào)表發(fā)生嚴(yán)重不符，實(shí)際上也是沒有做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等方面工作。其原因分析是“上線前銷售渠道分類沒有按照標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的嚴(yán)格規(guī)定執(zhí)行”，這就是風(fēng)險(xiǎn)啊。

再次，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目的溝通管理也需要總結(jié)。8月11日，數(shù)據(jù)采集只有一半的辦事處回復(fù)了，而且數(shù)據(jù)不是按照標(biāo)準(zhǔn)要求提供的，反應(yīng)了溝通的不到位。對(duì)于項(xiàng)目不同的工作要有因地制宜的溝通方法和溝通技能，從數(shù)據(jù)采集角度看，完全可以通過正式的、書面的、模板化的要求終端進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)了兩次進(jìn)度拖延后，9月22日，高層讓鐘劍就數(shù)據(jù)整理的困難在全國(guó)銷售會(huì)議上匯報(bào)，間接說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理上及其被動(dòng)。作為項(xiàng)目經(jīng)理的鐘劍要建立不同級(jí)別的項(xiàng)目會(huì)議，如項(xiàng)目例會(huì)、項(xiàng)目評(píng)審會(huì)議、項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)議、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)議、項(xiàng)目決策會(huì)議等等，通過及時(shí)、有效的專題會(huì)議形式完全可以把項(xiàng)目溝通工作做好。另外一個(gè)側(cè)面細(xì)節(jié)值得關(guān)注，在確定最后項(xiàng)目上線日期10月16日時(shí)，項(xiàng)目總監(jiān)歐陽(yáng)雪對(duì)許建國(guó)、王新水的一段話可以看出，項(xiàng)目的歷史溝通頻次還是不夠的。

然后，項(xiàng)目變更控制缺失。有個(gè)細(xì)節(jié)，10月8日，項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍為了調(diào)整項(xiàng)目上線日期，以辭去項(xiàng)目經(jīng)理作“危險(xiǎn)”，可見項(xiàng)目變更管理在S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目還是沒有做到位的。對(duì)于變更需求，完全可以按照正式的變更管理流程進(jìn)行。本案例也反映了項(xiàng)目變更管理委員會(huì)等變更決策結(jié)構(gòu)還是沒有在項(xiàng)目中建立。作為項(xiàng)目經(jīng)理是“集成者”、“綜合者”，需要堅(jiān)定的信念和項(xiàng)目流程管理經(jīng)驗(yàn)。從案例看來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理這方面意識(shí)是比較薄弱的。

最后，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目也存在很多亮點(diǎn)，如項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍的項(xiàng)目收尾工作還是可圈可點(diǎn)的，在項(xiàng)目成功上線兩周內(nèi)，他總結(jié)了近三個(gè)月的項(xiàng)目問題，整理了一套更完善的項(xiàng)目實(shí)施方案，體現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理的綜合能力，也反映了項(xiàng)目管理重視歷史信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的特點(diǎn)。又如團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，項(xiàng)目經(jīng)理的最終項(xiàng)目上線日期變更郵件，其中反映的國(guó)慶長(zhǎng)假的集體加班，也包括個(gè)大區(qū)的項(xiàng)目人員的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，可見項(xiàng)目整體士氣不錯(cuò)，項(xiàng)目經(jīng)理功不可沒！

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