如何降低績效考核推行的阻力？

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不少中小企業(yè)管理者、人力資源工作者普遍認為，績效考核工作推動的阻力大，主要的原因在于:人力資源工作薄弱，沒有做好基礎性工作，績效考核的制度與實際脫節(jié)；績效考核工作增加工作量，有的公司把績效考核作為扣減工資，裁員的變相手段。

按績效體系字面意義來說，績效體系的推行應該是得到全公司員工的認同才對?？冃И劷鹗且环N福利，是工資之外的收入，不計在工資范圍內(nèi)的，金額也是活動的。公司管理人員與員工都應該是很樂意執(zhí)行，不管績效考核的結果高與低都有增加月收入。但是為什么在推行過程中結果恰恰相反，得到不到員工的認可？得不到管理人員的支持？其實原因大家都知道。在績效推行時受到阻力，主要來自于員工與企業(yè)：

一方面是來自于與員工，很多企業(yè)的績效是工資中的一部分，也就是績效工資并非績效獎金。當員工績效考核結果達不到100%時，則當月應發(fā)工資就比入職時協(xié)商的工資少。對于員工來說，績效應該是獎金，不應該是工資中的一部分，所以員工對推行績效來說有些抵觸，不愿意配合。而管理人員在這種情況也很難說服員工，連他們自己的工資結構也是如此，當員工有抵觸心里在時他們也有同感，導致管理人員也不支持績效的推行。

另一方面則來源于企業(yè)自身，對于企業(yè)來說，員工月收入應該有績效工資的存在，如果工作成績不好，績效工資按考核結果所發(fā)是應該的。當月業(yè)績好，假設員工當月績效考核結果為120%，則有績效獎金。企業(yè)這么做，也是為了避開一些勞動糾紛。如果企業(yè)不這么做，遇到一些不能勝任，對企業(yè)不忠誠或是心態(tài)不正的員工來說，企業(yè)就變得很被動。企業(yè)高層領導對績效的認識薄弱，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，對績效還存在一定的誤區(qū)。

因此時代光華認為，企業(yè)必須要有一套健康而適用的績效考核體系，對于企業(yè)來說，可以規(guī)避勞動法、激勵員工、提高工作效率。對員工來說，也激勵作用，不但提升自己對工作的熱情，同時增加收入。有的企業(yè)很喜歡抄一些大企業(yè)的做法，結果是無法執(zhí)行。任何的體系都需要量身定做，可以參考別人的做法，但不能照搬。對于績效考核來說更加不能急功近利的做法。

其次，要根據(jù)不同的部門與不同的工作性質，選擇不同的考核工具與方法。比如敏感的崗位就用360度考評，生產(chǎn)性部門就用團隊目標考核，開發(fā)部用考核周期盡量一個季度或半年度進行等等。

再次，體系維護重在于溝通與執(zhí)行，與員工間的溝通，與考評人員的溝通。溝通通常都是以會議進行，每次考評后，HR在審核考核結果前，需進行調(diào)查與了解，將結果不合理之人員與考評者溝通，或是組織會議討論。目的只有一個，那就是考核必須是公平的、公正的，所以考核后的會議很重要，員工績效面試更重要。

HR在推行任何制度之前，得先說服金字塔最頂端的領導。體系的推行，尤其是績效，如果沒有高層領導或是老板支持，必定失敗告終。這是經(jīng)驗，不是猜測。在制訂績效制度時就需將整套方案、考核工具及方法全部呈交去領導批準，并在方案里說有績效推行好處與缺點，便于領導確定。

以上是對減小績效考核阻力的一些方法和小技巧，不少方面大家都比較熟悉，但運用起來有時并不會按照意愿進行，這進一步說明，績效考核確實是HR各模塊工作中難度較大的，甚至世界500強在績效考核方面做得比較好的也不多，這就更需要HR在實際工作中不斷積累和總結經(jīng)驗。

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