企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構有效結合

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一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構概述

19世紀60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結構》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結構適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系的研究。此后，組織理論界一大批學者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化。規(guī)范化。

戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當的戰(zhàn)略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其戰(zhàn)略。

但是，在目前實際的經營管理中，戰(zhàn)略與組織結構的不協(xié)調仍然是限制許多企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)雖然也很重視戰(zhàn)略的制訂和組織結構的設計，但卻往往忽略戰(zhàn)略與組織結構之間的協(xié)調配合，使經營陷入困境。

二、如何實現企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的有效結合

1、 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的幾個演進階段

企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經營規(guī)模因而也有著不同的結構。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結構之間有著內在的緊密聯系。

起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據情況隨時改變經營策略，結構的變動也很簡單。

第二階段：隨著規(guī)模的擴大，各單位間的協(xié)調及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產品和服務單一集中的企業(yè)。

第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業(yè)已具有了相當的規(guī)模和多種經營體，組織結構呈半自治狀態(tài)。在這種結構中，各經營體是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權。這種半獨立的分支機構又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。

第四階段：企業(yè)發(fā)展表現為多元化，特別是非相關多元化。此時企業(yè)往往采取獨立經營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。這種組織結構的特點是各經營體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略影響結構的兩個方面

第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務單位或業(yè)務部門的增減等等。

第二：戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。

2、 組織結構對戰(zhàn)略的限制作用

以上我們分析了企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結構的變化以及戰(zhàn)略在兩個層次上對組織結構的影響。但是在實際的企業(yè)經營管理中，組織結構并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結構還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。

首先，當一個企業(yè)的組織結構已經確立，人員已經配備，規(guī)章已經制定時，企業(yè)往往會力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結構；因為它會損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時會或多或少地考慮到組織結構的因素。一個完全與現有組織結構脫節(jié)的戰(zhàn)略不會是一個好戰(zhàn)略。

其次，在一個大企業(yè)中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。"一個企業(yè)的結構將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務--它（結構）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設定了一個議程。"

最后，"企業(yè)的結構，還會影響那些到達高層管理人員的，有關戰(zhàn)略實施的信息"。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實施的評價，進而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。

3、 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構有效結合的措施

在對戰(zhàn)略和組織結構之間的相互作用做出認真分析后，我們可以得出五條使戰(zhàn)略與組織結構有效結合的措施。

（1）對于各種組織結構類型的優(yōu)缺點進行認真地分析比較，然后根據企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結構類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結構適合于其戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內的協(xié)調。所以，業(yè)務范圍廣泛的ABB公司就將其管理結構按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進行了設置，取得了顯著的成果。而產品分部結構是需要對特殊產品或服務給予特殊關注時的最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)的產品或服務有很大差異時，這種結構也被廣泛應用。所以，這種組織結構就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。

（2）對企業(yè)的價值鏈（如圖）進行認真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

（3）對企業(yè)的價值鏈進行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務--對企業(yè)戰(zhàn)略實施意義不大的活動和能力，是否應采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業(yè)的組織結構更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。

（4）如果企業(yè)的一項具有關鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務不能夠安排在一個組織單位內完成，那么需要加強分管這項業(yè)務不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯系。在這種情況下企業(yè)通常需要設立一個戰(zhàn)略管理單位，對這幾個組織單位的業(yè)務活動進行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。

（5）當企業(yè)出現經營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結構與之相適　
　
應時，應盡量避免企業(yè)組織結構劇烈的、過大的變動，而采取一種平穩(wěn)的、漸進的方式去對組織結構進行改革，以減少變革過程中組織效率的損失。

企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導致組織結構的變化，組織結構的重新設計又能夠促進公司戰(zhàn)略的實施。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構是一個動態(tài)變化的過程。孤立地制定戰(zhàn)略或進行組織結構設計都是無效的，也是不可能成功的。只有將兩者視為一個有機整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

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