6大名企如何對待離職員工？

好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對老東家念念不忘，至少沒有任何壞話。不好的離職管理，不僅讓員工走后揭公司的“老底”，甚至還可能帶走一批人，引起人事動蕩。
　　好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對老東家念念不忘，至少沒有任何壞話。不好的離職管理，不僅讓員工走后揭公司的“老底”，甚至還可能帶走一批人，引起人事動蕩。
　　在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工關(guān)系管理被放在舉足輕重的位置，原因是一旦員工關(guān)系處理得不好，對企業(yè)的影響是巨大的。而在管理員工關(guān)系時，離職員工的管理又成為關(guān)鍵點，也是管理的難點。若稍不留意，就會成為企業(yè)的一顆定時炸彈，就好像高盛、Google這些公司在本周的遭遇。
　　本周可謂是企業(yè)離職員工的大爆料周，從Googel的前員工惠特克到高盛離職主管史密斯，紛紛各自爆料前公司的秘密。來自高盛的離職主管史密斯稱高盛為“黑心高盛”，而已經(jīng)離開Google的惠特克則在新東家公司網(wǎng)站上抨擊Google獨厚社交網(wǎng)站政策是一場災(zāi)難，該政策要求全公司上下共同獻策以吸引Facebook的用戶到Google+，讓員工無法專心于本業(yè)?；萏乜藢oogle劃分為兩個時期：Google+前與Google+后，并稱在Google+后這段期間是不堪回首的。他將這場變化歸咎于Google新上任的CEO拉里.佩奇，佩奇將擊倒Facebook奉為公司經(jīng)營首要目標，公司內(nèi)所有的科技研發(fā)必須要能支持強化Google+的功能，其余與Google+沾不上邊的科技，不管有多好，都顯得微不足道。
　　其實，惠特克不是第一位批評Google公司政策的離職員工。多位高級員工也在離職后批評Google原本的創(chuàng)業(yè)精神蕩然無存，變成一個只追求安穩(wěn)的工作環(huán)境。無論是Google離職員工還是高盛離職員工，爆料的東西可能都是大家秘而不宣或者知道卻都不去提及的事情。但作為一個離開了這個組織的人，他們敢于說出來，也容易說出來。排除個人炒作的成分在里面，我們可以看到兩家公司在部分員工的離職管理上還是有欠缺的。
　　很多企業(yè)的員工關(guān)系管理，偏向于在職員工管理。從入職就開始防范的勞資糾紛，到在職期間的激勵獎懲，再到離職前的交割。往往是員工還沒離開公司，座位上已經(jīng)有人被新人霸占，人未走茶已涼，心就更涼。其實，如果一個企業(yè)要打造一個和諧穩(wěn)固的勞資關(guān)系，應(yīng)該把離職管理作為開端，而不是把入職當做開端。如何讓一個即將離開公司的員工體會到組織的關(guān)懷和公司的向心力，是一件很藝術(shù)的事情。好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對老東家念念不忘，至少沒有任何壞話。不好的離職管理，不僅讓員工走后揭公司的“老底”，甚至還可能帶走一批人，引起人事動蕩。
　　巨無霸思科的成長史上，“回頭客”是促使公司獲得長期發(fā)展的重要人力資源力量。就像一句玩笑話說的：離職員工只是出去學(xué)習(xí)了，而且用的還是教學(xué)單位的錢，學(xué)好了會回來的。（來源：三茅特約評論員伯洲）
　　他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各地的“校友”，其中不乏ＣＥＯ、高級管理人員、教授和政治家。“校友”一詞用來代替“以前的員工”和“以前的同事”這類詞。這就意味著，某人走出公司的大門，并非意味著他與公司的關(guān)系的終結(jié)，而是這種關(guān)系開始了新的階段。
　　麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。
　善待“被遺忘的財富”
　　員工離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。但是相應(yīng)的，過高的離職率也同樣的說明企業(yè)中存在很多問題，同時也會影響到企業(yè)的生產(chǎn)工作，所以，離職率是人力資源管理中比較重要的一環(huán)節(jié)。
　　這是個充滿誘惑和變幻的社會。不可否認，即使你嘗試過所有的辦法去留住人才，但是某些精英分子還是會離開公司，無論是對公司還是職員來說，“終生員工”的概念都是不太現(xiàn)實的。在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時也脫離了與原公司的一切聯(lián)系，他們不再為公司創(chuàng)造財富，公司應(yīng)該將更多的注意力放在現(xiàn)有和潛在員工的管理和激勵上面!事實上，這些離職員工并不是“潑出去的水”，抑或是“被遺忘的財富”，而是企業(yè)重要的、分不開的資源。以上名企對待離職員工的案例就是一個很好的答案。
　　隨著人員流動的增加，近年來，許多跨國公司的人力資源部出現(xiàn)了一個新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”專門負責保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作；建立離職員工檔案：CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)；定時寄送最新的通訊錄；邀請他們參加公司組織的各項活動；為他們發(fā)去公司的長期發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)方向和內(nèi)部管理變動情況并征求他們的意見；在盡可能的范圍內(nèi)幫助這些離職員工。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場信息，提供合作機會，同時也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實際工作經(jīng)驗和感受，對原公司的內(nèi)部管理和運作方式提出寶貴的改進意見。事實證明，有相當數(shù)量的離職員工最終都變成了原公司的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造著大量財富。
　　名企是怎樣對待離職員工的？
　　離職員工也是企業(yè)的人力資源，如何才能真正利用這筆資源、怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經(jīng)典做法。我們不妨再看看他們是如何對待離職員工的！
　　麥肯錫---建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”
　　麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊
　　Bain---真心牽掛，人走心連
　　世界著名管理咨詢公司Bain公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫。在這個前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫中存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細節(jié)。
　　Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。BANICO不認為這樣做使他們損失了優(yōu)秀人才。相反，他們盡己所能幫助離開的“校友”，并為他們的成功而高興。
　CENSLER公司從終生員工到終生交往
　　甘斯勒是總部設(shè)在舊金山的甘斯勒（CENSLER）公司的創(chuàng)始人之一。該公司是世界最有影響力的設(shè)計和建筑公司之一。“人們在職業(yè)生涯的某個時候會因為各式各樣的理由離開我們。比如‘我想去一家小公司干干‘或者‘我想住在郊區(qū)‘等等。如果他們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W(xué)習(xí)新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持大家的關(guān)系，因為他們中許多人最后可能決定回來。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來后會令人難以置信地投入。”他們摒棄了“終生員工”工的概念，代之以“終生交往”。
　　惠普---握手話別，陪送“嫁妝”
　　美國惠普公司在中國臺灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是不指責、不強留、利索地放人、握手話別。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年花很多錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當初先進入公司的人才到外面去服務(wù)，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。
　　摩托羅拉---不計前嫌：好馬回頭
　　摩托羅拉公司在利用離職員工這一資源時，更多地是吸引“好吃回頭草”的人。鑒于前雇員熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，為此建立了非?？茖W(xué)完備的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是為了提供給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工新的工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。當雇傭前任員工時，必須嚴格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件：符合目前職位要求，
　　工作表現(xiàn)良好，辭職原因合理，人力資源部門負責證明該員工以前工作及辭職原因，崗位提供應(yīng)該基于重新雇傭員工所應(yīng)該填補的空缺崗位。
　　為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定相應(yīng)服務(wù)年限計算辦法是：假如前雇員在６個月之內(nèi)被重新聘用，他／她以前服務(wù)年限將累計計算，如果超過６個月，僅按照他／她以前服務(wù)年限給予獎勵；如果員工６個月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期，超過６個月員工被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。
　　如此計算服務(wù)期是因為員工的服務(wù)年限和個人的福利緊密掛鉤，對于賠償和福利摩托羅拉也制定了相應(yīng)的辦法：員工６個月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數(shù)計算，超過６個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標準計算，重新招聘職位或級別高于原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標準執(zhí)行。
　　天獅集團——離職面談：請?zhí)嵋庖?br /> 　　天獅集團對離職的每個人員，不管是個人主動離職的還是被集團解職的，人力資源部都要與之談話，問他們?yōu)槭裁措x開?如果時間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他?并請離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離職時由于某些原因往往不會如實填寫。人力資源部會等到他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經(jīng)沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。員工離開時，集團公司還要通過不同形式進行歡送，讓員工離開得非常愉快。