從“人性的假設(shè)”觀看人力資源管理

人力資源是向公司運(yùn)輸人才的紐帶。身為HR你是不是在工作中也有以下類似的困惑？
    在有些企業(yè)，老板對(duì)人特別苛刻，有的主管不尊重人，對(duì)人非常刻薄，公司的審批流程很繁瑣……
    在一些民營(yíng)企業(yè)，老板出爾反爾大道理一堆，他總是把人想的那么壞，很小的事情他都要親自過(guò)問(wèn)……
    在有些美國(guó)公司，責(zé)、權(quán)、利非常清楚，授權(quán)充分，但有的主管或經(jīng)理的權(quán)利太大，導(dǎo)致不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，HR看在眼里，卻無(wú)能為力……
    在有些以人為本的歐洲公司，為體現(xiàn)人性化管理，員工上下班不需要打卡的，可是很多員工愛(ài)鉆公司制度的空子，經(jīng)常遲到。HR曾經(jīng)和老板溝通過(guò)，老板不以為然……
    類似的問(wèn)題還有很多，客觀上說(shuō)不是HR挑剔，而是HR的職位和扮演的角色使其處于一個(gè)兩難的境地——既要忠于企業(yè)或老板利益，又要考慮員工感受，保證人員的穩(wěn)定和工作的滿意度。但是，當(dāng)我們思考這些問(wèn)題的原因和解決方案的時(shí)候，我們必須首先是基于一個(gè)平臺(tái)上，這個(gè)平臺(tái)是什么？就是人性的假設(shè)。人是如何看待工作的呢？
    道格拉斯·麥格雷戈認(rèn)為：“有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對(duì)于決定管理人員的工作方式來(lái)講是極為重要的。”各種管理人員以他們對(duì)人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，并采取不同的方式組織管理、控制和激勵(lì)。
    基于這種思想，道格拉斯·麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善?；谏厦娴倪@兩種人性的假設(shè)才衍生出人力資源管理的模式不同。
    假設(shè)人性本惡的典型企業(yè)代表是日本企業(yè)、臺(tái)資企業(yè)等。這些公司認(rèn)為人是被動(dòng)、懶惰的，需要嚴(yán)厲的措施才能推動(dòng)人去工作。所以這類公司強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：1、下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從；2、重視流程、制度；3、傾向于使用經(jīng)濟(jì)手段如罰款來(lái)做好人力資源管理；4、強(qiáng)調(diào)過(guò)程作為導(dǎo)向，尤其對(duì)細(xì)節(jié)的追求。比如有的企業(yè)，一個(gè)100元的費(fèi)用報(bào)銷都要到臺(tái)灣去審批，兩個(gè)月才能審批下來(lái)。
    假設(shè)人性本善的企業(yè)代表是歐美企業(yè)，這些公司往往認(rèn)為人天生是善的，他們喜歡工作；相信員工可以自主的做好自己的工作而不需要時(shí)刻監(jiān)督。所以，這類公司更注重強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：1、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向；2、強(qiáng)調(diào)授權(quán)，在什么樣的位置有什么樣的權(quán)利，上司不干涉；3、強(qiáng)調(diào)員工的主觀能動(dòng)性，如果員工犯了錯(cuò)誤，不是首先要處罰你，而是問(wèn)你是什么原因，并且會(huì)給機(jī)會(huì)給你改善；4、強(qiáng)調(diào)上級(jí)和下級(jí)的雙向溝通，而不是強(qiáng)行的自上而下的單向溝通……
    這兩種人力資源管理模式誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣？我想很難給出答案，因?yàn)樵诠芾碇?，沒(méi)有最好，只有合適。日資企業(yè)或臺(tái)資企業(yè)中不乏500強(qiáng)企業(yè)，而歐美企業(yè)也有很多的500強(qiáng)企業(yè)，所以，討論誰(shuí)更好是沒(méi)有意義的，因?yàn)檫@兩種管理模式往往是基于對(duì)人性的基本假設(shè)不同引起的，所以在實(shí)際工作中采取的側(cè)重點(diǎn)也是不同的，但兩者也各有弊端。
    前者常常過(guò)于注重流程和處罰，導(dǎo)致流程復(fù)雜，降低了工作效率，往往引起員工的反感，而且因?yàn)檫^(guò)于強(qiáng)調(diào)下級(jí)的服從，上級(jí)往往不尊重下級(jí)，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的暴力現(xiàn)象，前段時(shí)間有家公司出現(xiàn)員工被打死的現(xiàn)象，而且發(fā)生這類事件已經(jīng)不是一次兩次了，網(wǎng)絡(luò)上口誅筆伐的也很多，這些現(xiàn)象確實(shí)值得我們深思！這家公司在東莞招人時(shí)，應(yīng)聘者寥寥無(wú)幾，也算應(yīng)聘者對(duì)這種管理方式無(wú)聲的抗議吧！
    后者往往過(guò)于注重授權(quán)和信任，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的控制失敗，比如在2000年，一家著名的世界500強(qiáng)公司開(kāi)除了一批高級(jí)經(jīng)理，就是因?yàn)槭跈?quán)過(guò)度沒(méi)有任何監(jiān)控，導(dǎo)致這批高級(jí)經(jīng)理腐敗、吃回扣等；2007年某世界500強(qiáng)公司將中國(guó)境內(nèi)的6名城市的處長(zhǎng)送上了法庭，原因也是回扣和該死的腐敗。
    基于以上的分析，兩種人力資源管理模式各有利弊，不過(guò)當(dāng)前出現(xiàn)了良好的趨勢(shì)是都在吸收彼此的長(zhǎng)處。
    歐美的企業(yè)在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)也開(kāi)始很注重流程和細(xì)節(jié)，在強(qiáng)調(diào)授權(quán)的同時(shí)也開(kāi)始注重內(nèi)控，比如美國(guó)薩班斯法案的出臺(tái)。臺(tái)灣、日本的企業(yè)也注重了授權(quán)和信任，從之前的單向溝通轉(zhuǎn)向雙向溝通，出臺(tái)了很多以人為本的措施。比如，前段時(shí)間富士康掌門(mén)人郭臺(tái)銘親自帶隊(duì)，反思過(guò)去的人才戰(zhàn)略，發(fā)起“人才本土化”運(yùn)動(dòng)，說(shuō)明富士康正在敞開(kāi)胸襟，吸收更多的人才！
    因此，當(dāng)我們探討或從事某類或某家企業(yè)的人力資源管理的時(shí)候，我們首先要了解企業(yè)或老板對(duì)于人性的假設(shè)，因?yàn)槔习鍖?duì)人性的看法直接決定了公司的人力資源模式，理解這一點(diǎn)，我們就能夠更加理解老板在工作中采取的一些做法和措施，在工作中就會(huì)減少錯(cuò)位現(xiàn)象，減少文前提到的困惑。
    我認(rèn)為：這兩者的融合也是未來(lái)的中國(guó)人力資源管理之道，只有很好的把這兩種對(duì)人性的假設(shè)很好的結(jié)合起來(lái)，我們才能做好人力資源管理，既相信人性善良的一面，也要相信在沒(méi)有控制的情況下，人性的險(xiǎn)惡。傳統(tǒng)的“用人不疑，疑人不用”的理念已經(jīng)過(guò)時(shí)，現(xiàn)在更傾向“用人要疑，疑人也用”，那么這個(gè)“疑人要用”的標(biāo)準(zhǔn)不是主觀的假設(shè)，而是一個(gè)公司的制度和流程；既強(qiáng)調(diào)授權(quán)和信任，也強(qiáng)調(diào)控制；既強(qiáng)調(diào)單向溝通的執(zhí)行力，也強(qiáng)調(diào)雙向溝通和相互尊重……
    中國(guó)向來(lái)把儒家思想作為安身立命的基礎(chǔ)，雖然在這個(gè)浮躁的時(shí)代受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，但是也依然無(wú)法改變其內(nèi)在的底蘊(yùn)。宣揚(yáng)“仁者無(wú)敵”的孟子不是也留下了“不以規(guī)矩，不成方圓”、“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長(zhǎng)短。”的醒世恒言嗎？
    “有法可依，有度可循”，才是當(dāng)代中國(guó)人力資源管理的“中庸”之道；“用人要疑，疑人要用”，讓“賢者在位，能者在職”才是管理者的大智慧。