人才培養(yǎng)需要弄明白的四個(gè)問(wèn)題

對(duì)于當(dāng)下快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，持續(xù)實(shí)現(xiàn)外部人才引進(jìn)與內(nèi)部人才的培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基本前提。為了實(shí)現(xiàn)快出人才、多出人才，企業(yè)開(kāi)始不遺余力地將大量資源投入到人才培養(yǎng)上，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒(méi)有一個(gè)大型企業(yè)人力資源部門(mén)不設(shè)培訓(xùn)管理職能的，各類(lèi)企業(yè)大學(xué)也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)內(nèi)部人才培養(yǎng)的迫切需求，也引發(fā)外部培訓(xùn)市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國(guó)內(nèi)注冊(cè)的提供培訓(xùn)與管理咨詢的公司數(shù)量已達(dá)30萬(wàn)家。
　　與國(guó)內(nèi)培訓(xùn)市場(chǎng)以及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理部門(mén)快速發(fā)展相比，企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)效果卻并未得到有效提升，人力資源市場(chǎng)中高端人才明顯稀缺且不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。究其因，企業(yè)在人才培養(yǎng)時(shí)總是自覺(jué)或不自覺(jué)地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同，比如有些企業(yè)把人才培養(yǎng)與課堂培訓(xùn)劃上了等號(hào)，企業(yè)投入了大量的金錢(qián)、時(shí)間、人力去聽(tīng)了各種課程，但培訓(xùn)效果是千篇一律的“三動(dòng)”現(xiàn)象：聽(tīng)聽(tīng)感動(dòng)，想想激動(dòng)，回去不動(dòng)。企業(yè)業(yè)績(jī)的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質(zhì)優(yōu)良的中高層技術(shù)與管理人才。如果認(rèn)為培訓(xùn)能夠改變業(yè)績(jī)，那么就等同于認(rèn)為培訓(xùn)能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術(shù)人才，這個(gè)邏輯顯然看起來(lái)就是很荒謬！
　　企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對(duì)不是簡(jiǎn)單地做課堂培訓(xùn)，培訓(xùn)只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個(gè)方法、一個(gè)工具。企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊(duì)建設(shè)將仍是聲勢(shì)大、雨點(diǎn)小，只開(kāi)花、不結(jié)果；人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營(yíng)之所需，人才市場(chǎng)依然是供不應(yīng)求。
　　基于此，我們不能簡(jiǎn)單地把企業(yè)人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓(xùn)或者新員工入職培訓(xùn)，而是改善企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)過(guò)程中暴露出來(lái)的人力資源數(shù)量與質(zhì)量的短板、盤(pán)點(diǎn)與掌握企業(yè)現(xiàn)在既有人力資源的現(xiàn)狀，發(fā)展出未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的人力資源數(shù)量與質(zhì)量。
　　企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程，必須從企業(yè)實(shí)際的人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，結(jié)合每年具體的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃落地之需要，有針對(duì)性地進(jìn)行各項(xiàng)人力資源的訓(xùn)練和開(kāi)發(fā)的活動(dòng)。在我們系統(tǒng)地構(gòu)建企業(yè)的人才培養(yǎng)體系的過(guò)程中，把握好以下四個(gè)方面，或許可以幫助我們很好地設(shè)計(jì)、推動(dòng)、改善企業(yè)的人才培養(yǎng)工作。
　　培養(yǎng)目標(biāo)從哪來(lái)
　　在設(shè)定企業(yè)人才培養(yǎng)具體的目標(biāo)時(shí)，我們必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際人力資源情況與未來(lái)發(fā)展需求，通過(guò)一些既定的程序進(jìn)行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對(duì)這些差距去設(shè)定人才培養(yǎng)的目標(biāo)。
　?、偃肆Y源結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司甚至每個(gè)部門(mén)人員的學(xué)歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長(zhǎng)數(shù)量等結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)，從整體與局部分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項(xiàng)特征；
　　②人力資源效率效益盤(pán)點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司以及每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人均銷(xiāo)售額、人均利潤(rùn)；也包括支持性部門(mén)的服務(wù)比例（如每一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)于多少人，服務(wù)比例反映的是職能工作效率）、公司及各部門(mén)管理跨度與管理幅度的變化趨勢(shì)。通過(guò)對(duì)公司人力資源效率效益盤(pán)點(diǎn)，我們可以從宏觀上去評(píng)價(jià)公司近幾年不同類(lèi)別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。
　?、奂扔嘘P(guān)鍵人才的能力盤(pán)點(diǎn)。我們可以通過(guò)崗位素質(zhì)模型測(cè)評(píng)或者簡(jiǎn)單運(yùn)用360°能力評(píng)價(jià)，來(lái)定性評(píng)價(jià)既有關(guān)鍵人才，包括中高級(jí)技術(shù)與管理人才，依次判定他們實(shí)際工作中各項(xiàng)能力表現(xiàn)是否勝任。
　?、茉u(píng)估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來(lái)的人力資源數(shù)量與質(zhì)量需求的差異。通過(guò)解讀企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來(lái)對(duì)各類(lèi)人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。再將未來(lái)需求與既有的現(xiàn)狀進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的評(píng)估，找出企業(yè)未來(lái)人才培養(yǎng)的需求。比如，通過(guò)了解企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來(lái)需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達(dá)不到需求，那么未來(lái)幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個(gè)重點(diǎn)工作就是大批量培養(yǎng)企業(yè)的研發(fā)工程師。
　　在進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)之后，就可以根據(jù)存在的差距設(shè)定人才培養(yǎng)目標(biāo)。例如，一家企業(yè)通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍過(guò)去連續(xù)三年的人力資源盤(pán)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)：銷(xiāo)售人員數(shù)量基本上沒(méi)有增加、人員基本上沒(méi)有流動(dòng)、人均銷(xiāo)售額三年基本上也沒(méi)有變化。為此，該企業(yè)在后續(xù)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的人才培養(yǎng)方面定下以下發(fā)展目標(biāo)：
　　■持續(xù)引進(jìn)外部銷(xiāo)售人才，并切割既有銷(xiāo)售人員的市場(chǎng)區(qū)域，實(shí)行“賽馬”機(jī)制；
　　■強(qiáng)化既有銷(xiāo)售人員的營(yíng)銷(xiāo)能力，建立與營(yíng)銷(xiāo)人員職位等級(jí)晉升的能力指標(biāo)以及對(duì)應(yīng)培訓(xùn)項(xiàng)目，改變過(guò)去由單純的業(yè)績(jī)表現(xiàn)決定職位晉升；
　　■實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員互相調(diào)配，變化原有人員市場(chǎng)區(qū)域與客戶群體。
　　培養(yǎng)的核心對(duì)象是誰(shuí)
　　很多企業(yè)都有做人才培養(yǎng)體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果并不理想。最明顯的證據(jù)就是：企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在較長(zhǎng)時(shí)間后并未實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。
　　像這樣的問(wèn)題在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都是比較常見(jiàn)的，那么問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢？
　　俗話說(shuō)：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績(jī)效。打蛇打七寸，培養(yǎng)中高層人才才是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵所在。
　　這其實(shí)是由于企業(yè)四個(gè)生命周期的發(fā)展需求所決定的。創(chuàng)業(yè)期明晰高層產(chǎn)權(quán)，注重中基層成長(zhǎng)；成長(zhǎng)期關(guān)注制度與流程建設(shè)、股權(quán)改制，提升中層能力；成熟期再造流程與制度，防范大企業(yè)??；衰退期善用高級(jí)人才變局，靠文化穩(wěn)定軍心。
　　可見(jiàn)在企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段中，中高層人才的能力提升與發(fā)展時(shí)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提。
　　創(chuàng)業(yè)期，為了迅速打開(kāi)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)中基層人才需求很明顯。
　　成長(zhǎng)期為何要提升中層能力呢？首先看看成長(zhǎng)期要做的正確事情有哪些？
　　對(duì)于單純的OEM企業(yè)（（原始設(shè)備制造商，OriginalEquipment　Manufacturing），俗稱(chēng)貼牌、代工生產(chǎn)，如果要進(jìn)一步做大，必須快速提高產(chǎn)能，并且進(jìn)一步生產(chǎn)更高品質(zhì)產(chǎn)品，如此需要解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)很多浪費(fèi)的問(wèn)題，解決浪費(fèi)，就必須依靠制度，包括手冊(cè)、程序文件、具體的崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)以及具體的工作流程去規(guī)范，所以需要管理者提升能力，從系統(tǒng)以及細(xì)節(jié)處去規(guī)范工作行為，避免浪費(fèi)，股權(quán)改制我們可以理解為規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，引入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等諸多高級(jí)管理人才來(lái)避免一個(gè)人做決策時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)的重大失誤；同樣的ODM（原始設(shè)計(jì)制造商，Original　Design　Manufacturing）的企業(yè)以及OBM（原始品牌制造商，Original　Brand　Manufacturing）的企業(yè)在成長(zhǎng)期，分別需要在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)方面去提高效率、效益，如營(yíng)銷(xiāo)方面就需要進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，這個(gè)時(shí)候渠道建設(shè)、經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)營(yíng)效率的提升都是需要做到管理的精細(xì)化，所以無(wú)論是ODM還是OBM，同樣的需要中層能力的提升以及制度與流程的建設(shè)去規(guī)避重復(fù)的問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，股權(quán)改制防止出現(xiàn)一個(gè)人決策時(shí)出現(xiàn)的重大失誤。
　　成熟期與衰退期更需要中高層人才發(fā)動(dòng)管理變革，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
　　因此，無(wú)論什么樣的企業(yè)，無(wú)論企業(yè)身處哪個(gè)階段，培養(yǎng)未來(lái)企業(yè)所需的人才的最該做的事情就是必須培養(yǎng)現(xiàn)在所有的中高層人才。否則企業(yè)后繼絕對(duì)無(wú)力。我們可以想象一下：如果上級(jí)沒(méi)有能力獲得繼續(xù)升遷，他帶出來(lái)的下屬可能優(yōu)秀、可能得到提升嗎？
　　企業(yè)的中高層管理人才與技術(shù)人才，才是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對(duì)象。
　　培養(yǎng)的重任誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)
　　國(guó)內(nèi)的企業(yè)只要提到人才培養(yǎng)，第一個(gè)跳出來(lái)做代言的人肯定是該企業(yè)的人力資源部成員。認(rèn)為他們可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)管理、制定與執(zhí)行公司調(diào)崗與輪崗計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)。問(wèn)題是企業(yè)的人力資源部能否擔(dān)當(dāng)企業(yè)人才培養(yǎng)的全部工作嗎？
　　2005年8月，美國(guó)FastCompany雜志（《Fast　Company》是與《財(cái)富》和《商業(yè)周刊》齊名的美國(guó)最具影響力的商業(yè)雜志之一）封面上的大字標(biāo)題就是“我們?yōu)槭裁从憛捜肆Y源部？”，文章列出了四項(xiàng)理由：一是人力資源工作者不懂企業(yè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式包括企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)流程。二是人力資源工作者重過(guò)程、輕價(jià)值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵?，卻不清楚取得了什么成果。三是人力資源工作者重規(guī)章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。他們既沒(méi)有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿費(fèi)力氣去靈活變通。四是人力資源工作不被公司一把手看重。一個(gè)既不懂企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程，也不被公司領(lǐng)導(dǎo)所重視的人力資源部，能做好企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作嗎？
　　上述四條罪證很明顯說(shuō)明：人力資源部并不能承擔(dān)企業(yè)人才培養(yǎng)的管理職責(zé)，充其量，人力資源部只是企業(yè)人才培養(yǎng)的組織者而已，并不能真正承擔(dān)指導(dǎo)員工能力提升的職責(zé)。
　　真正指導(dǎo)各級(jí)人才能力發(fā)展的，就是員工的直接上級(jí)主管；能夠協(xié)助企業(yè)做好人才培養(yǎng)的人就是企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)領(lǐng)域的中高級(jí)人才，特別是中高級(jí)管理人才。這一點(diǎn)我們可以通過(guò)德魯克對(duì)管理者工作職責(zé)的定義來(lái)體會(huì)：首先，管理者設(shè)定目標(biāo)，決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，也決定應(yīng)該采取哪些行動(dòng)，以達(dá)到目標(biāo)。他將目標(biāo)有效傳達(dá)給部門(mén)員工，并通過(guò)這些員工來(lái)達(dá)成目標(biāo)。其次，管理者從事組織的工作。他分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門(mén)別類(lèi)，并且分割為可以管理的職務(wù)，將單位和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇對(duì)的人來(lái)管理這些單位，也管理需要完成的工作。第三，管理者還必須激勵(lì)員工，和員工溝通。第四，管理工作的基本要素是建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，和其他方面的工作一樣，他和下屬、也和上司溝通這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義及衡量結(jié)果。最后，管理者必須培養(yǎng)人才。
　　上述管理者的五項(xiàng)工作內(nèi)容每個(gè)項(xiàng)工作都是可以用來(lái)支撐企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)。當(dāng)然如果要想讓管理者愿意去承擔(dān)企業(yè)的人才培養(yǎng)的職責(zé)，企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人就應(yīng)該隨時(shí)隨地按照這個(gè)思路來(lái)做。從上到下、一級(jí)一級(jí)地影響下來(lái)，最終為企業(yè)建立起優(yōu)質(zhì)的人才梯隊(duì)。
　　內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍怎么營(yíng)造
　　企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)需要好的文化氛圍，當(dāng)管理者能夠并且愿意承擔(dān)指導(dǎo)下屬的職責(zé)時(shí)，還要被指導(dǎo)人能夠全心投入、并接受這些指導(dǎo)。杰克韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，人人都反對(duì)學(xué)習(xí)的話，那么我們培養(yǎng)人才的目標(biāo)仍然會(huì)落空，企業(yè)發(fā)展到最后也會(huì)后繼無(wú)力。所以在構(gòu)建人才培養(yǎng)體系的同時(shí)，打造一種崇尚學(xué)習(xí)的組織氛圍非常重要。