惠普：老企業(yè)與新CEO的命運交響曲

一些變化正在惠普內(nèi)部發(fā)生：一是重新加大在研發(fā)上的投資；二是優(yōu)化、梳理內(nèi)部流程；三是投資于內(nèi)部的員工發(fā)展。新CEO用1美元薪酬將自己的利益跟股東利益綁在一起。她以這種方式換取股東更長時間的支持。2012年，惠普能否結(jié)束動蕩？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2011年對于惠普而言，是其發(fā)展歷程中最為動蕩的一年：CEO更迭、業(yè)績下滑、移動硬件產(chǎn)品戛然而止、PC業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出現(xiàn)反復(fù)……
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　雖然惠普還保持著全球IT企業(yè)最高年營業(yè)額的桂冠，但無論企業(yè)內(nèi)部還是外界，信心這個字眼似乎正在逐漸消失。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　毫無疑問，2012年是這家企業(yè)命運轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵年。CEO惠特曼要在這一年以1美元的薪酬，將自己的職業(yè)生涯與惠普的振興緊緊綁在一起。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“我們需要一位既有遠(yuǎn)見又有執(zhí)行力的CEO.”內(nèi)部員工告訴《中國經(jīng)營報》記者，結(jié)束動蕩是惠普第一要務(wù)。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　重溫惠普之道
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一些變化正在惠普內(nèi)部發(fā)生。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“目前我們內(nèi)部的激勵政策已經(jīng)有了顯著變化。”一位惠普內(nèi)部員工告訴記者，2012年，惠普中國將會增加一項個人獎勵：“按季度評選十幾位優(yōu)秀員工，每人獎勵2萬元。還有傳言，在EB（企業(yè)業(yè)務(wù)集團）、ES（企業(yè)服務(wù)）部門的工資也將平均增加10%.”這名員工的表情頗為感慨，在經(jīng)歷了2011年的曲折之后，他覺得總算得到了一些正向的信息。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“2010年，我們基層的員工離職比較多，2011年又出現(xiàn)了中高層的離職潮。特別是最近PSG（信息產(chǎn)品集團）業(yè)務(wù)的老大張永利離職之后，ED部門也有一些中高層相繼離開。的確，全球高層的動蕩，讓下面的員工不知道該怎么辦，我們希望能夠盡快安定下來。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“惠普之道”是惠普的核心競爭力之一，但在前幾任CEO在任期間，這個關(guān)鍵點變得模糊不清。前eBay CEO惠特曼上任惠普CEO之后，雖沒有針對“惠普之道”提出明確的重建，但內(nèi)部員工還是感覺到，惠普又開始關(guān)注“人”了。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　惠特曼給自己制定了2012年三個“優(yōu)先”任務(wù)：一是重新加大在研發(fā)上的投資；二是優(yōu)化、梳理內(nèi)部流程；三是投資于內(nèi)部的員工發(fā)展。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　可以看到，這與馬克。赫德、李艾科時代有很大的不同。“她希望給內(nèi)部同層次的員工提供機會，讓大家的職業(yè)生涯有更好的發(fā)展空間。”惠普中國公關(guān)總監(jiān)陳雷對加薪的傳聞不置可否，但他告訴記者，惠特曼注重人才的具體策略是：“確保和改善惠普擁有具競爭力的薪資福利制度，加大培訓(xùn)工作，制定更多的方案以保證可以及時獎勵、認(rèn)可員工做出的貢獻(xiàn)，給員工提供更多職業(yè)發(fā)展的機遇和內(nèi)部發(fā)展空間。”而這些給員工的感覺是：公司好像慢慢重歸惠普之道了。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　基于惠特曼的“三個優(yōu)先”，2011年12月1日，惠普中國總裁史蒂夫。吉爾率領(lǐng)惠普中國高管集體亮相，披露了惠普中國2012年工作規(guī)劃：一是實現(xiàn)在中國市場的有利潤的增長，能夠超過市場平均增長速度；二是讓客戶滿意；三是讓員工發(fā)展。惠普是提供硬件、軟件和服務(wù)的企業(yè)，只有通過優(yōu)秀的員工，企業(yè)才能不斷為客戶提供價值。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　惠特曼新政
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　前任CEO李艾科曾經(jīng)在2011年3月份發(fā)布了他的新政，要引領(lǐng)惠普全面轉(zhuǎn)向“云計算”。隨即在7月底，他宣布停止Web OS硬件產(chǎn)品和考慮剝離PC業(yè)務(wù)，并以103億美元收購了英國軟件公司Autonomy.
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　從他宣布“云戰(zhàn)略”到后來的戰(zhàn)略反復(fù)，沒有人能搞懂李艾科想打造什么樣的“云”。他犯了兩個錯誤：一是“云戰(zhàn)略”不清晰、不堅定；二是傳達(dá)自己的戰(zhàn)略意圖不完整、不準(zhǔn)確。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　惠普每個季度都會有一次全體員工大會，有些人可以在現(xiàn)場聆聽CEO的講話并提問，更多來自全球的30萬員工則是通過視頻接收信息，了解公司的戰(zhàn)略方向。而惠特曼在上任后的首次全體員工大會上，就很清晰地傳達(dá)出了自己的想法。“惠特曼是一個非常善于溝通的人，她講話非常直接。”內(nèi)部員工告訴記者，在2011年12月1日，惠特曼與全球的員工做了一次溝通，闡述了她的云計算戰(zhàn)略：硬件是核心也是基本；軟件是擴展的角色，讓惠普實現(xiàn)硬件差異化和最優(yōu)化；服務(wù)扮演增值的角色，對確?？蛻魪幕萜斋@得最大價值至關(guān)重要；解決方案是協(xié)同的角色，整合產(chǎn)品和技術(shù)、幫助客戶化挑戰(zhàn)為機遇、打造競爭優(yōu)勢。“我們終于搞明白了自己公司的戰(zhàn)略方向。而李艾科時代我們感覺就是放棄硬件，完全軟件化。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　很顯然，惠特曼編織的云和李艾科的云有很大的不同，她更愿意保留惠普原有的優(yōu)勢。她在多個場合強調(diào)“硬件是惠普的核心和傳統(tǒng)資產(chǎn)”，并且重申，“我們的軟件業(yè)務(wù)不是將惠普變成軟件公司；我們的軟件業(yè)務(wù)有助于解決客戶的難題。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　惠普年營收近1300億美元，是產(chǎn)品線最為復(fù)雜的一家IT公司，這也是領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略時最難以抉擇的原因。“而惠特曼有一個優(yōu)點，就是把非常復(fù)雜的問題簡單化。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　變化不僅于此。惠特曼迅速做出決策，終止前任CEO造成的“混亂”。包括以最快的速度決定保留PC業(yè)務(wù)，以最快的速度完成了100億美元的收購案并與內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，還以最快的速度做出了將Web OS推向開源的決定，讓開發(fā)者們和其他硬件廠商可以免費獲取Web OS的源代碼進(jìn)行開發(fā)。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“她終止混亂的方法不僅是快，更重要的是溝通。她認(rèn)為應(yīng)該保持前后一致、清晰簡潔的溝通方式。無論對內(nèi)還是對外，她說話都很直接。”惠普內(nèi)部員工告訴記者。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　重塑七十年的惠普
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　與前幾任CEO相比，惠特曼的投資方向也發(fā)生了重大的改變：
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　下一階段將有針對性地完成有機的投資，即在惠普內(nèi)部做出投資，推動以盈利為基礎(chǔ)的增長來推動內(nèi)部的增長，而不是去采取大規(guī)模的并購活動。這些投資將集中在很多惠普內(nèi)部的領(lǐng)域，包括研發(fā)和創(chuàng)新，進(jìn)一步提高研發(fā)和創(chuàng)新的投資回報率，加大對人力資源的投資，以及各個具體的區(qū)域市場。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　縱觀從卡莉、馬克。赫德到李艾科這幾位前惠普CEO的運營風(fēng)格，無一不以大手筆收購著稱，也正是在這樣的收購下，惠普“野蠻生長”為一個全球最大的IT企業(yè)，而這似乎也是華爾街的投資者最喜歡看到的。但一系列并購的惡果就是，惠特曼不得不放緩收購的步伐，腳踏實地做好內(nèi)部工作，唯此才能讓惠普這艘航母繼續(xù)平穩(wěn)前行。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　惠特曼決心加大在研發(fā)、人才方面的投資，意味著惠普在盈利方面就要付出相應(yīng)的代價。而研發(fā)和人才的投資成效需要足夠的耐心才能等到，并非立竿見影的策略。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一位熟悉惠普的業(yè)內(nèi)分析師告訴記者：“對于惠特曼來說，未來走得怎么樣，關(guān)鍵要看董事會的支持力度。例如IBM早年在遇到危機時，就找到了一個賣餅干的CEO郭士納，由于董事會強力支持，從而順利把IBM帶出了低谷。而惠特曼的頭頂上，則是一個被稱為‘史上最爛的董事會’。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　上任不久的惠特曼做出了一個決定：在2012年只領(lǐng)取1美元的薪酬。這樣就可以讓自己跟股東站在一起，把自己的利益跟股東的利益綁在一起。她以這種方式換取股東更長時間的支持。而且，如果股價回升，她跟股東一樣也是受益者。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　“我不是在做一個三年、五年的惠普，而是要重塑一個七十年的惠普。”內(nèi)部員工告訴記者，惠特曼是用這樣一番話向全球惠普員工傳達(dá)她的執(zhí)政理念，她非常希望把戰(zhàn)略定得更加長遠(yuǎn)。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一切似乎正在向好的方向轉(zhuǎn)變，但外部環(huán)境不容樂觀。解決董事會的難題同時，惠特曼還面臨著極為艱難的競爭環(huán)境。IBM已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，穩(wěn)健地引領(lǐng)著IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)方向。甲骨文更是后生可畏，收購了SUN公司之后擁有了從軟件到硬件的全系列產(chǎn)品，并且還借機“收獲”了執(zhí)掌惠普五年之久的馬克。赫德，成為“最了解惠普”的競爭對手。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　全球IT業(yè)界都在關(guān)注，惠特曼能拯救惠普嗎？2012年，一家有七十多年歷史的老企業(yè)與一個新上任的CEO，命運交織在了一起。