績效管理在我國中小企業(yè)的應用下

本階段的工作重點在于通過績效考核指標體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度;設置的指標體系以對具體業(yè)務的過程監(jiān)控為目標，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經營過程的有效工具。
    考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定，且在前期沒有指標數據積累的實際情況，如果貿然設置考核指標進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。
    第二步、在監(jiān)控指標庫的基礎上完善各項指標，同時根據各單位及部門的主要業(yè)務流程，按照公司當前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標庫中選取關鍵績效指標KPI，根據實際業(yè)務情況設定指標權重及考核方式等。
    本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，多以財務類結果性指標為主;第二層是部門層面的考核指標，一般包含質量、成本和效率等驅動性指標;第三層是涉及到具體業(yè)務流程的監(jiān)控指標庫，主要用于日常業(yè)務的監(jiān)督和控制。上兩層指標實際上是在監(jiān)控指標庫中選取的關鍵指標。
    第三步、根據部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標包括根據部門指標分解的個人考核指標，其實是戰(zhàn)略目標在最基層的分解和延續(xù);還包括崗位行為考核指標，此類指標主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務性工作很難與部門的績效建立直接的聯系，這類指標恰好是戰(zhàn)略目標分解的必要補充。
    這里只是針對中小型企業(yè)的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現代化的管理方法能夠與企業(yè)的實際相適應。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側重點是可以根據實際情況進行調整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。
    四、以規(guī)范管理作為初期目標的適用企業(yè)范圍
    現在一些企業(yè)存在這樣的顧慮，是不是要等到企業(yè)運行已經十分規(guī)范合理的時候再去實施績效管理以及如何實施。這里要說的是，績效管理不僅是一種錦上添花的工具，更是一種可以從根本上改變企業(yè)運行狀態(tài)的工具，關鍵是根據不同企業(yè)在不同時的特點和需要，找到績效提升的切入點，而不是僅僅為了考核去建立一套績效管理的空架子。以上績效管理方法通常適用于中國中小型企業(yè)，尤其是目前管理還不是很規(guī)范、在內部運營中存在不少問題的企業(yè)，下面例舉幾種類型。
    在企業(yè)經營模式發(fā)生重大變革時，必然會對公司原有流程制度、乃至企業(yè)文化產生巨大的沖擊。通過在內部實施績效管理，理清新舊流程和責權之間的關系，不斷提高管理水平，是十分必要的，它能夠引導并保證各級員工與公司的戰(zhàn)略目標、轉變模式同步行動，避免不必要的內耗及可能引起的巨大震蕩。
    在企業(yè)面臨激烈市場競爭、行業(yè)利潤空間大幅縮水的情況下，通過績效考核加強內部管理，使流程平順化，提高產品及服務質量，從成本、效率和質量各方面進行系統(tǒng)全面的規(guī)范管理。這是目前多數企業(yè)的生存之本，也被更多的企業(yè)列為核心競爭力之一。
    在企業(yè)成立初期通過績效管理進行全面規(guī)范的管理，建立起對業(yè)務過程的監(jiān)控和績效管理體系是相對比較容易的，也是最好的切入時機。
    對上面幾種情況的企業(yè)，績效考核操作的思路大體是相同的：規(guī)范、監(jiān)控、成熟、考核。
    首先建立一套指標監(jiān)控系統(tǒng)(指標庫)，通過細分的監(jiān)控指標，保證企業(yè)在經營模式轉變過程中各項業(yè)務按照公司即定的戰(zhàn)略方向執(zhí)行到位;對于新建企業(yè)在開始階段可通過監(jiān)控指標，規(guī)范企業(yè)成立初期一些不完善的業(yè)務流程;對于成熟企業(yè)通過指標監(jiān)控，可以加強企業(yè)內部管理、增加其核心競爭力。
    總而言之，通過一段時間的指標監(jiān)控，達到進一步明晰流程、理順部門及崗位責權關系的目的，同時積累指標庫中的項指標及歷史數據。
    在經營模式轉變趨于成熟，或企業(yè)從建立初期進入到平穩(wěn)運行階段、各單位及部門具備一定數據的積累之后，再考慮對各單位實施全面的績效考核，或者各單位對下屬部門實施績效考核，是比較穩(wěn)健和可行的方法。
    可見，多數中小企業(yè)都可以利用績效考核這個有效的管理工具，而且通常是十分必要的。企業(yè)在應用的過程中，關鍵是要明確目標，從績效提升的角度、從解決問題的角度去入手，才可能有效地將現代管理方法和企業(yè)實際有效地結合起來。下面簡單介紹以流程為基礎的績效管理體系實施的必要性。
    五、以流程為基礎的績效管理的必要性
    以流程為基礎的績效管理是以各部門的主要業(yè)務流程為基礎，通過對流程中關鍵環(huán)節(jié)(如流程輸入和流程輸出等)的監(jiān)督和控制，達到流程平順化、環(huán)節(jié)銜接明晰化、部門及關鍵崗位責權明確化的目的，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的力度;同時幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務流程的有效方法，使各層級員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推委、扯皮等現象的發(fā)生，進而達到提高企業(yè)整體績效水平的目的。
    以流程為基礎的績效考核是現代企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。
    (一)現在企業(yè)的發(fā)展對公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了更高的要求：以流程為基礎的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監(jiān)控指標，引導中層管理者、基層管理者及普通員工的行動同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
    (二)現代企業(yè)的發(fā)展對薪酬管理提出更高的要求：隨著人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動性的加大，合理的規(guī)劃人力資源并且作出富有激勵和挑戰(zhàn)性的個人績效考核，給予員工高度的認同和主人翁意識，對人力資源的工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。而各級員工的績效考核是以公司戰(zhàn)略目標和部門目標分解為基礎建立起來的，這是一個自上而下逐層分解的過程，可以說業(yè)務層面的績效考核是連接公司戰(zhàn)略和員工績效考核的橋梁。
    (三)中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，很多中小企業(yè)的內部管理存在流程不明晰、關鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)和責權重疊的現象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實施績效考核的內在動力，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。
    六、將現代管理工具與中小企業(yè)現狀緊密結合
    從上面的分析可以看到，中小企業(yè)原有的管理模式經過多年實踐自然有其操作層面的合理性，同時作為一種持續(xù)使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改進的地方。尤其在目前市場競爭日益激烈、產業(yè)模式不斷更新換代的時期，眾多行業(yè)利潤不斷被壓縮，企業(yè)運營模式不斷地被新技術和新方法沖擊或替代，內部管理的精細化和系統(tǒng)協調性的提高成為了企業(yè)發(fā)展的必然要求，也是企業(yè)生存的基本條件，績效管理為企業(yè)提供了一個現成的工具，通過績效管理體系的建立，加強對業(yè)務流程的監(jiān)控、規(guī)范內部管理，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性和對各個層級人員的有效激勵。
    不過，前提是要正確使用好管理工具，掌握績效考核的內涵和精髓，跳出標準范本的圈子，把提高企業(yè)整體績效水平作為最終目標，不斷在實踐中總結新的方法和思路。事實上，在很多問題上，我們都應該本創(chuàng)新應用的思想，用最簡單、最有效的方法來實現企業(yè)利益的最大化。

績效管理在我國中小企業(yè)的應用下

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