成長型企業(yè)薪酬管理三大設(shè)計(jì)理念

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成長型企業(yè)為處于企業(yè)生命周期中學(xué)步期到盛年期階段的企業(yè)，具體來說就是一家企業(yè)已經(jīng)完成了創(chuàng)業(yè)積累，不再為生存擔(dān)憂，銷售收入快速增長。大量快速成長型企業(yè)都面臨著幸福的煩惱，幸福來源于收入增長，而煩惱來源于收入增長所產(chǎn)生的管理難題，而員工和薪酬管理又是難題中的難點(diǎn)。

很多企業(yè)薪酬項(xiàng)目實(shí)施完成后并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，往往變成了一個(gè)全員普漲工資的項(xiàng)目。而工資普漲之后，員工滿意度和企業(yè)效率并沒有明顯提升，流失率也沒有明顯降低，高端人才的引進(jìn)和保留依舊困難重重。對此，很多企業(yè)家也感覺非常困惑，究竟是什么原因呢？

薪酬管理是以企業(yè)可支付為前提，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要通過崗位價(jià)值評估實(shí)現(xiàn)。崗位價(jià)值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。

可見，不同職級的員工獲得不同的薪酬回報(bào)，員工在比較薪酬收入時(shí)能夠建立公平感。外部公平主要通過薪酬內(nèi)外部比較實(shí)現(xiàn)，將不同職級崗位薪酬與外部樣本企業(yè)進(jìn)行比對，知道本崗位在市場中所處的水平，同樣能建立公平感。

所以，第一，在前期進(jìn)行工作分析的時(shí)候，以產(chǎn)出崗位說明書為導(dǎo)向，關(guān)注崗位說明書要素的齊備性，包括工作描述、工作關(guān)系、任職資格、工作環(huán)境等，但是忽視了責(zé)任機(jī)制設(shè)計(jì)的合理性。而對于很多快速成長型企業(yè)，恰恰是責(zé)任機(jī)制不明確。

再比如，一些企業(yè)存在責(zé)任錯(cuò)位的現(xiàn)象，總監(jiān)在做部門經(jīng)理的事情，部門經(jīng)理在做主管的事情，主管在做員工的事情，那么做外部薪酬比較的時(shí)候，應(yīng)該拿本公司總監(jiān)崗位的薪酬與樣本企業(yè)的總監(jiān)還是部門經(jīng)理比較更加公平呢?所以，責(zé)任機(jī)制的完善是崗位價(jià)值評估公平性保障的前提。

第二，廣義的薪酬應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括有挑戰(zhàn)的工作，成長空間等。就年輕員工而言，非經(jīng)濟(jì)性薪酬的吸引力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)濟(jì)性薪酬。但是，在很多企業(yè)中，用人機(jī)制不開放、不靈活，年輕員工得不到重用和提拔，缺少施展才華的空間和平臺(tái)。對年輕員工而言，這種機(jī)會(huì)的欠缺才是企業(yè)中最大的不公平。

所以，用人機(jī)制管理的是員工發(fā)展的公平性，只有建立了公開、公平、公正的用人標(biāo)準(zhǔn)，才能夠使員工發(fā)揮出更大的價(jià)值。

第三，薪酬結(jié)構(gòu)一般包括固定薪酬和變動(dòng)薪酬兩部分，約束機(jī)制對應(yīng)的是變動(dòng)薪酬部分。對于很多成長型企業(yè)而言，設(shè)計(jì)出一套公平的績效考核方案并不難，但最大的難點(diǎn)在于績效方案的執(zhí)行。一種情況是人才儲(chǔ)備不足。很多成長型企業(yè)缺乏人才儲(chǔ)備，如果績效方案嚴(yán)格執(zhí)行，可能面臨核心員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，而核心員工流失后沒有人才梯隊(duì)承接其工作，所以，往往存在雷聲大雨點(diǎn)小的現(xiàn)象，前面花了很大力氣搞績效考核方案，后面績效考核實(shí)施時(shí)發(fā)現(xiàn)一些核心員工利益很受影響，要不就改考核方案，要不就通過其他方式補(bǔ)償，公司績效考核的嚴(yán)肅性受到極大挑戰(zhàn)，失去約束的意義。

約束機(jī)制建設(shè)同樣受到企業(yè)文化和價(jià)值觀的影響，家長文化、江湖主義能夠適應(yīng)創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)發(fā)展需求，但企業(yè)在運(yùn)營到一定規(guī)模后，缺乏剛性的約束機(jī)制一定會(huì)影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能進(jìn)能出的約束機(jī)制，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)公平性。

因此，對于大部分成長型企業(yè)而言，薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該與企業(yè)的機(jī)制和文化相適應(yīng)，建立起清晰一致的企業(yè)人才戰(zhàn)略和愿景，薪酬改革和機(jī)制、文化改革同步推進(jìn)。實(shí)現(xiàn)部門和個(gè)人責(zé)任清晰、權(quán)責(zé)匹配，并通過目標(biāo)管理將企業(yè)目標(biāo)層層分解落實(shí)到員工，指引員工如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，以此為前提設(shè)計(jì)薪酬和績效方案。

推行高績效文化和職業(yè)化，在企業(yè)內(nèi)部不講苦勞講功勞，論功行賞，有錯(cuò)必罰。建立高績效文化才是真正公平文化的觀念，員工也不會(huì)因?yàn)槊媾R暫時(shí)的困難和挫折就選擇離開。加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，短期是自主培養(yǎng)和外部招聘相結(jié)合，長期要建立企業(yè)自主培養(yǎng)人才的能力，只有造血機(jī)制的完善才能更有底氣執(zhí)行績效政策。

薪酬體系建設(shè)是管理更是藝術(shù)，尤其體現(xiàn)在快速成長型企業(yè)。薪酬設(shè)計(jì)是企業(yè)推動(dòng)變革的一個(gè)非常良好的時(shí)機(jī)，以薪酬為切入點(diǎn)，最終落實(shí)在推動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績這個(gè)大目標(biāo)，這樣的薪酬項(xiàng)目才會(huì)更具成效。

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