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一個(gè)HR的工作經(jīng)驗(yàn)
做了幾年工作,感覺變懶了,都不知道自己做了些什么東西。不過,從以前到現(xiàn)在來看。我比較擅長的是績效管理和薪酬管理這2塊。
上面都是廢話,現(xiàn)在說說我做績效的一些心得:
做績效方法太多了,還是都列出來吧都過時(shí)了,只是現(xiàn)在看看版管理內(nèi)技術(shù)層面的討論越來越少了:MBOKPIBSC,EVA,360,股權(quán)激勵(lì),主要就這些吧,其他的大都是這些的變種。如果對這幾個(gè)東西不是很了解,可以在網(wǎng)上查一下,太多了。
有的人是這么講的對于集團(tuán)公司中分公司適用BSC,部門經(jīng)理適用MBO,對于員工適用KPI。(此種說法如果單位做EHR的話,國內(nèi)某知名EHR軟件公司做推介的時(shí)候會這樣表述)。
說實(shí)話,如果真這樣做的話就徹底打消了部門經(jīng)理的能動(dòng)性,目標(biāo)管理根本就沒了方向。既然破了,那我就該立了。集團(tuán)公司中對各個(gè)分公司的績效管理以及公司中部門經(jīng)理的績效管理,使用BSC是比較恰當(dāng)?shù)姆椒?,正確的BSC設(shè)定,可以保證與集團(tuán)或公司目標(biāo)的一致性,并且給了部門經(jīng)理主觀能動(dòng)性,他必須從四個(gè)層面去考慮問題。
對于BSC我覺得我有太多的話要講,說BSC是管理的革命真的一點(diǎn)都不假。無可非議,這個(gè)世界上有太多的客觀規(guī)律,蘋果就是往下掉,地球就是圍著太陽轉(zhuǎn)。BSC也是如此。
管理科學(xué)一樣讓人敬畏
說一說BSC運(yùn)行的兩個(gè)設(shè)計(jì)方法或者說思路吧,我這么總結(jié)的:
財(cái)務(wù)指標(biāo)領(lǐng)先。適用于財(cái)務(wù)制度科學(xué),財(cái)務(wù)報(bào)表詳盡,但企業(yè)管理缺少方法,向管理要效益的企業(yè)。這類企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無論從分類還是結(jié)算等各個(gè)方面,均可以靈活拆分,財(cái)務(wù)底子好,明顯屬于重財(cái)務(wù)輕管理的類型。做BSC設(shè)計(jì)的時(shí)候,可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)的指標(biāo)入手,將各個(gè)部門指標(biāo)全部列出來,根據(jù)BSC的四個(gè)維度,綜合全盤以及部門關(guān)聯(lián)和部門內(nèi)影響,取出差異較大的指標(biāo)進(jìn)行分析;取出影響企業(yè)盈利及成本的進(jìn)行匯總;對異常的數(shù)據(jù)進(jìn)行審計(jì)和調(diào)查(一般這類企業(yè)此種情況很少發(fā)生)。這樣獲得全公司所有的財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo),對于要改進(jìn)相關(guān)項(xiàng)目(即:內(nèi)部運(yùn)營,學(xué)習(xí)發(fā)展,客戶)都有了指標(biāo)延伸。這樣提取出來的作為考核指標(biāo),經(jīng)常是一針見血,短期內(nèi)可以改變管理運(yùn)作上一些問題,效益得到提升。
這里插一句,BSC本身來源于財(cái)務(wù)管理,逐漸才應(yīng)用到管理當(dāng)中,這種設(shè)計(jì)方法的核心就是歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、現(xiàn)有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、以及未來財(cái)務(wù)目標(biāo)。
姑且主觀一些吧,諸如“四大”(比如:畢×,KP×,DE×)這樣的財(cái)務(wù)咨詢公司分離出來的HR業(yè)務(wù)或者企業(yè)管理項(xiàng)目,大都走這樣的一條路,只是到了后來,戰(zhàn)略管理思想開始流行,這種設(shè)計(jì)方法加入了對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)對標(biāo)的過程,來使得戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)一致,又可以解決一些管理表層的流程及方法問題。
戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)先
說這個(gè)前,我還是想說說財(cái)務(wù)指標(biāo)領(lǐng)先的方法,財(cái)務(wù)指標(biāo)領(lǐng)先的方法做BSC,前期的溝通會無疑是氣氛熱烈,每一項(xiàng)都打中錢這個(gè)命門,經(jīng)營者和管理者都是興奮的。
而戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)先,則給所有人的感覺是會不會假,大,空。
還是先介紹一下方法:同高層溝通,確定公司BSC四個(gè)層面的目標(biāo)(有人文縐縐一些就叫企業(yè)主要成功因素),分解目標(biāo)到各個(gè)部門,然后到每個(gè)人。強(qiáng)調(diào)分解過程,以及內(nèi)部聯(lián)系。
比如麥×,還有大的HR咨詢公司(MER×等)都會這么做,好處是把財(cái)務(wù)指標(biāo)等同于其他三個(gè)維度的重要性,注重關(guān)聯(lián)。
說到這里大家應(yīng)該可以明白兩個(gè)方法的差別,其實(shí)就是入手點(diǎn)不同。
兩種方法既然都介紹了,不能免俗,必然要有個(gè)總結(jié)。
對于做項(xiàng)目來講,有一定財(cái)務(wù)功底的更愿意用第一種方法來做,甚至不用掌握太多的面談溝通方法和技巧,就可以直接擊中要害,這種方法無疑是投機(jī)取巧的——姑且允許我這么說——財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身就內(nèi)涵了太多太多的管理深層次問題,如果做項(xiàng)目直接僅僅用收集就完成這些問題的匯總,多么開心一件事情啊,就應(yīng)了這么句話:做咨詢的就是告訴你一個(gè)你已經(jīng)知道的事實(shí)。打擊大家一下,我相信無論哪一個(gè)公司請咨詢公司來做項(xiàng)目都不會一開始就把自己的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都曝光給你吧,^_^ 其實(shí)這也是用這種方法做BSC的要害,那么領(lǐng)導(dǎo)部門不是HRD而應(yīng)該是財(cái)務(wù)部門,這樣的興奮就直接被這樣一個(gè)世俗企業(yè)的財(cái)務(wù)不輕易向外人公開給打破了。畢竟再透明的財(cái)務(wù)也有每個(gè)企業(yè)具體處理的方法。
不過沒有關(guān)系,第二種方法改變了入手點(diǎn),最大限度保持了與總目標(biāo)的一致,可悲哀的是,這個(gè)總目標(biāo)大多是建立在企業(yè)經(jīng)營者頭腦中的主觀看法,而不是可以根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)得出的調(diào)查結(jié)果,事實(shí)上做到這一點(diǎn)對誰來說都不容易。那么如果從一開始就是錯(cuò)的,那大家都非常不開心了。好處顯而易見:對于做項(xiàng)目或者企業(yè)內(nèi)部變革,我不動(dòng)你最敏感的神經(jīng),等你發(fā)現(xiàn)我對你什么都了解的時(shí)候,你只能說我水平就是高——其實(shí)就是“慢火煮青蛙”,并且在設(shè)計(jì)的過程中,溝通不僅限于數(shù)據(jù)。
更理想的方法當(dāng)然是,從兩個(gè)入手點(diǎn)去解決問題——你們或者不會以為我在癡人說夢,呵呵
好了,其實(shí)我的認(rèn)識止于此才好。無論哪種方法來做績效,溝通都是最重要的事情,為什么要逐個(gè)部門討論?——部門績效指標(biāo)提取。為什么要所有部門一起頭腦風(fēng)暴——看出部門聯(lián)系上的癥結(jié)并設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)。——一切盡在掌握~!回到開頭,客觀規(guī)律是可怕的東西,BSC同樣如此,沒有哪一個(gè)工具是如此的激動(dòng)人心,至少我這么認(rèn)為。
當(dāng)你在一個(gè)績效管理周期初科學(xué)設(shè)定了這些指標(biāo),明確了所有考核人以及資料收集,可以花很少的時(shí)間去進(jìn)行推動(dòng),甚至在剛起步的時(shí)候不去績效面談這樣的形式,你會在績效管理周期結(jié)束的時(shí)候發(fā)現(xiàn),規(guī)律是多么可怕的一個(gè)東西。無論在這個(gè)績效管理周期內(nèi),部門間是否還是出這樣那樣的溝通問題,也無論今天走了李四明天來了王五,整個(gè)管理都在這樣的一個(gè)BSC的局中運(yùn)轉(zhuǎn),人的行為都潛移默化靠這個(gè)指揮。
你會明白BSC這種管理工具不再是工具,而是一種洗腦機(jī)。——說好聽了就是管理思想的變革。管理是門科學(xué),初窺時(shí)是興奮,了解時(shí)是敬畏,而掌握時(shí)則是逃避。
最好的管理就是無為而治。
績效的話題和細(xì)節(jié)太多了,或者我們可以一起聊聊,不過說真的我現(xiàn)在很怕“管理”這兩個(gè)字。
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