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績效考核成績處理中的技術問題
在績效考核實施的整個過程中,考核實施的“一線推動者”除了擔任“組織實施”的工作,還要承擔一部分的專業(yè)技術工作。對多個國有企業(yè)的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結,發(fā)現(xiàn)集中的技術工作或者說是“技術難題”是對于績效考核分數(shù)的處理,準確的講,是對于多個評估主體參與評估后形成的考核分數(shù)差異的處理上。
在績效考核實施的工程中,往往存在著評估主體不同的情況。比如各部門經(jīng)理評估自己部門的員工,各分管領導評估所分管領域的員工,或者由于工作關聯(lián)關系不同,不同的員工對于與自己有工作關聯(lián)的員工進行評估。這種分管、關聯(lián)關系的評估必然會造成多個評估主體,由于個人打分習慣不同,評估所把握的尺度不同,評估分數(shù)之間存在一定的不可比性。而分數(shù)會直接關系到員工的“績效工資”、“獎金”,因而也成為人力資源部最“緊張”的問題之一,也會成為員工中提出“公平質疑”的問題之一。針對這一問題,給考核實施的“一線推動者”提出三點建議。首先,在績效評估中盡量的采取有“交集”的評估主體,同時盡可能的采取“大樣本量”。評估分數(shù)之間存在一定的不可比性,其主要原因是多個評估主體,個人打分習慣不同,評估所把握的尺度不同所造成的。那么如果各評估主體中的交集越大,其評估一致性的可能性也越大。如分管副總的參與會平衡到多個部門,而員工采取全員評估方式也會使得這種交集增大。當重合的樣本越多,不同的樣本越少,個人打分習慣不同,評估所把握的尺度所造成的差異影響會越少,評估的一致性也就比較高了。樣本量大也是同樣的道理。當評估的樣本量越大,其由于個別評估差異所造成的影響會越小,評估的一致性也就比較高了。因而,績效評估中盡量采取“交集”、“大樣本量”的評估方式對于績效考核中規(guī)避“差異風險”是至關重要的。其次,就是統(tǒng)一評估標準。有些時候,由于一些諸如被評估者的工作只被少數(shù)人了解,或者擔心考核工作量過大等客觀因素的存在,評估無法實現(xiàn)“交集”或者 “大樣本量”。此時,對于各評估者評價標準的統(tǒng)一就會成為提升評估一致性的關鍵舉措了。盡可能的回避各評估者個人打分習慣的影響,促進對于評估尺度的把握,提升各評估者的評估一致性??己藢嵤┑?ldquo;一線推動者”可以通過“評估標準培訓”、“試評估”等方式,在績效考核打分的前期先促成評估者對于評估標準的有效統(tǒng)一,然后再開始真正的績效考核評估。此時,各評估主體之間的評估差異已經(jīng)在一定程度上降低,評估差異造成的評估結果不準確的風險在一定程度上被控制了。最后,在通過評估主體控制和評估標準控制兩步之后,對于評估中仍舊存在的差異,可以采取數(shù)理的方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數(shù)校正、組織績效數(shù)值校正、Z分數(shù)等方法。需要值得注意的是,每一種校正方法都存在者他的假設前提。必然Z分數(shù)的校正,其前提是“認為各被校正單元是一致的”,即認為各被校正單元的績效表現(xiàn)是基本一致的。只有在明確了校正前提的情況下再進行校正,才可能是有意義的校正。
通過對多個國有企業(yè)的考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總,發(fā)現(xiàn)“一線推動者”在績效考核中面臨的問題從組織實施到專業(yè)技術的各個層面。以上針對其中比較具有代表性的三個問題進行了分析,并提出建議。同時,在此給到“一線推動者”一些思想層面的建議。即在績效考核實施中多想想“組織”,“在績效考核中要收益什么”,再循序漸近的推動公司的績效考核工作,再以此為基礎解決績效考核中出現(xiàn)的實際問題。相信在績效考核實施的工作中,無論是對于組織還是個人,能夠起到事半功倍的效果。
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