全員訓練：肯德基的人力資源法寶

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肯德基用短短7個月時間在中國新開餐廳100家。這種超速擴張，不禁讓人存疑：肯德基如何保證人員迅速到位并確保服務(wù)質(zhì)量和公司的良性運營。

“百勝的應對戰(zhàn)略是全員訓練”，百勝中國餐飲集團營運訓練資深經(jīng)理陳雅晴女士認為。

從9年到7個月

肯德基在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標用了整整9年時間，而現(xiàn)在的速度是7個月，“現(xiàn)在平均每年在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展速度幾乎相當于過去10年的總和”，百勝中國餐飲集團發(fā)言人徐真說，“我們的目標是，努力在更短的時間內(nèi)，完成肯德基在中國第800家分店的順利開業(yè)。”

肯德基中國的加速擴張源于百勝集團全球業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合。1997年10月，擁有肯德基、必勝客、TacoBell三個品牌的餐飲系統(tǒng)從百事公司分離，成立百勝全球餐飲集團并在紐約證券交易所獨立上市。截止2001年，百勝集團在全球已擁有3萬多家連鎖分店，50萬名雇員，三大主打品牌在全球系統(tǒng)的營業(yè)額超過220億美元，新公司一經(jīng)成立，便大張旗鼓地在全球進行擴張，而年營業(yè)額超過40億元人民幣的百勝中國公司，更是重中之重。“1998年之后，百勝在中國的業(yè)務(wù)拓展速度明顯加快了，”百勝中國餐飲集團旗下的肯德基北京公司開發(fā)部經(jīng)理鄭剛回憶說。

肯德基在華的成功，讓百勝嘗到了甜頭。繼肯德基之后，必勝客進入中國市場，并開發(fā)了中國市場獨有的必勝客宅急送，今年年初百勝全球在美國收購了已進入中國的艾德熊（A＆W），百勝方面稱，照如此的勢頭，全球公司其他幾大品牌進入中國市場將不會太遙遠。

兩個“HR”部門

業(yè)務(wù)的擴張必然帶來人員的快速膨脹。在1997年，百勝集團成立的時候，百勝中國餐飲集團只有幾千名員工，而現(xiàn)在中國分部的員工總數(shù)是5萬人，其中90％以上是基本業(yè)務(wù)單元――餐廳的服務(wù)和管理人員，這種員工構(gòu)成比重也形成了百勝餐飲集團在培訓架構(gòu)上極富中國特色的雙重部門設(shè)置：培訓營運部和人力資源部，公司員工戲稱為“兩個HR部門”。

據(jù)陳雅晴介紹，將培訓營運部從人力資源部單列出來，成立專門的獨立機構(gòu)，這種做法在全球其他子公司中并不常見。“中國市場的重要性決定了這樣做的必要性。”

中國市場之大讓人興奮，但中國餐飲市場的不成熟也同樣讓人震驚，百勝公司認為，要想在中國取得長遠的成功，一套科學的專業(yè)的系統(tǒng)化的培訓機制是必不可少的。

百勝餐飲中國公司負責為包括香港、臺灣在內(nèi)的大中國區(qū)830多家公司獨資或特許經(jīng)營的肯德基、必勝客餐廳，提供營運、發(fā)展、企劃、財務(wù)以及特許經(jīng)營等服務(wù)，該中心設(shè)有的各種專業(yè)職能部門，負責餐廳的選址、營建、企劃、技術(shù)品控、采購、配銷等專業(yè)工作。

新員工一進公司，就被量身制訂了專門的培訓與發(fā)展策略，以配合整個系統(tǒng)的發(fā)展和營運。

餐廳是百勝的基本業(yè)務(wù)單元，針對餐廳管理人員的“教育培訓系統(tǒng)”是百勝人力培訓戰(zhàn)略中的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)也被有些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，百勝專門建立了為餐廳管理人員進行訓練的專業(yè)基地――教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程，課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導風格、人力成本管理、團隊精神等。

百勝的餐廳培訓體系中主要有以下幾個梯層：見習助理、助理、副理、店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理。而每一個層級的培訓和提升，都必須以前一層級為基礎(chǔ)。

百勝餐飲集團大中國區(qū)總裁蘇敬軾先生稱，“餐廳經(jīng)理第一和群策群力、共赴卓越是我們在中國一直強調(diào)的企業(yè)文化。員工是企業(yè)的一分子，是企業(yè)得以發(fā)展的基礎(chǔ)，他們是企業(yè)珍貴的財富。”

據(jù)百勝方面提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，僅肯德基公司，進入中國15年來，累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2.4億元，平均一個餐廳經(jīng)理的培養(yǎng)成本大約是20萬人民幣。

全員訓練

“在其它國家可能只有部分餐廳擔任訓練餐廳的角色，但是在中國，由于我們業(yè)務(wù)上的快速發(fā)展，我們經(jīng)常會面臨餐廳倍數(shù)成長的需求，要保證餐廳營運標準的提升及維持，在中國每一家肯德基、必勝客都是訓練餐廳。”陳介紹說。

為了確保開店所需要的人員準備，百勝集團每個月審核半年開店計劃，計算所需要人員的數(shù)量，并在計劃開店前一段時間完成招募和錄用工作，然后對招募的儲備人員進行培訓工作，培訓的一個重要場地就是現(xiàn)有的餐廳，營運培訓部門會按照新店的地理位置、經(jīng)營規(guī)模等因素選擇與其最為接近的餐廳作為訓練基地，待新餐廳開業(yè)，便可及時投入正常的運營。

據(jù)第700家肯德基餐廳經(jīng)理蘇靜介紹，她所在的分店在開業(yè)前用了近半個月的時間進行員工培訓，而開業(yè)后僅20天左右，就開始為另一家新店的開業(yè)做人員的培訓工作。

復旦大學經(jīng)管學院張紀康教授對百勝集團旗下肯德基的培訓體系進行了專門的長期研究，他認為，肯德基的兩大培訓體系，都是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)促進其人力資本資源的形成、維持擴大和人力資本增值，從人力管理的角度來看，除了內(nèi)部培訓之外，對外交流和外向型流動其實也是健全和完善人力資本管理體系的另一種重要形式。

張同時指出，員工培訓時期的提速，必然會帶來質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)，尤其是像肯德基這樣的視品牌為生命的跨國公司，在服務(wù)質(zhì)量上絕對不可以有任何的馬虎，否則“一損皆損”，后果不堪設(shè)想。

作為一種開放式的就業(yè)，百勝對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求，經(jīng)過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者可能會因為種種原因走出公司、流向社會，甚至流向當?shù)馗偁幤髽I(yè)。

對此，徐真稱，員工的流失現(xiàn)象并不普遍，而百勝及時的造血和輸血體系使得公司并不存在后顧之憂。

有意思的是，肯德基第700家分店的慶祝形式?jīng)]有高檔奢華的酒會，而是精選了一批優(yōu)秀員工，讓他們回到各自的母校，與在校大學生一起分享個人成功的喜悅和經(jīng)驗?？磥?，這個全球最大的餐飲集團從來沒有放棄過對中國新生力量―――優(yōu)秀大學人才的追求和覬覦。