全球整合下的領導力培養(yǎng)

隨著全球化的不斷深入，國與國之間在政治、經濟貿易上互相依存。當前，跨國企業(yè)非常注重在全球范圍內實現資源最佳配置，并逐漸向“以全球為市場，以全球為廠家，以各國為車間”的全球整合企業(yè)轉變。
　　在這種大環(huán)境的驅使下，企業(yè)的人力資源部門面臨巨大挑戰(zhàn)——人才流失嚴重，員工的選擇越來越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才？筆者總結：公司只是建立一個平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來需要自己去把握。
　　當世界透過各種網絡連接在一起的時候，工作開始流動。工作流向何處與如何整合，將因三個主要的力量而具體化：經濟力量——企業(yè)在全球尋找新的成長與利潤契機；專業(yè)能力——創(chuàng)新的需求使得企業(yè)不斷在思考如何在全球尋找與利用新的專業(yè)人才；開放的商業(yè)環(huán)境——工作會流向最適合發(fā)生的地方。
　　全球整合是讓信息更好地流通，讓平臺更好地流通，在這種環(huán)境下，想走進來或走出去，外企、民企、國企都會面臨一個挑戰(zhàn)，即如何具備全球視野和競爭機制。對于人力資源管理而言，當企業(yè)的運營在全球范圍內鋪開，必須將領導力和高績效組織作為整個企業(yè)管理戰(zhàn)略的核心支柱，才能保持競爭優(yōu)勢。具體而言，第一要保證高增長，第二要在每個國家、地區(qū)有運營方向上的靈活性，第三是進行領導力的培養(yǎng)。
　　就IBM來講，我們的目標是預測、發(fā)展、保留并部署具備IBM所需領導能力的人員。這個時候需回答下面4個關鍵問題：要滿足公司短期、中期、長期的關鍵崗位需求，需要怎樣的領導力和領導人才儲備？不同業(yè)務部門要實現IBM業(yè)務的預期增長所需要的領導人才，供需差距如何？應該如何加速領導人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經驗、視野和領導地位？該如何加快識別并突出高潛力人才的過程？
　　IBM各公司之所以部署人才梯隊建設，就是因為市場的供給和企業(yè)的需求有很大落差。IBM的人才培養(yǎng)，包括選拔、培養(yǎng)、評估、任用、保留這幾個體系，在培養(yǎng)的時候，我們更多是看整個公司誰能挑起公司發(fā)展重任，然后量身定制培養(yǎng)計劃，評估則一定是質量標準衡量和控制，包括業(yè)務需求、定向培養(yǎng)和個人志向這幾個點，保留方面注重的是溝通技巧和激勵模型。
　　誰是高潛質人才？
　　每天，我們的經理層都說我沒有人才，我最需要人才。在與IBM頂尖的業(yè)務經理進行交談時，他們說讓我苦惱的不是價格的問題，不是產品的問題，而是沒有人才。所以，有非常清晰的信息告訴我們，現在人才變成了業(yè)務領導最大的難題。
　　這個時候，我們就需要了解大中華區(qū)的戰(zhàn)略是什么，這個戰(zhàn)略下面的關鍵崗位是什么，關鍵崗位的角色是什么？通過技術研討會和聽取技術高層主管的建議，以及訪談資深主管，我們確定了關鍵工作角色，然后再看量的需求，用什么方法去做？
　　我們沿用3B模式“買（Buy）、建（Build）、借（Borrow）”：“買”更多的靠招聘團隊做，大中華區(qū)的領導層，最重要的是把它建起來，并將人才歸類成高級管理資源人才、高級技術資源人才、高潛能/卓越表現人才。高級管理資源人才就是將來能成為高管，高潛力卓越表現的人是雖然現在的位置比較低，但他是未來的接班人。這三大類人才占了整個員工的15%-20%，都要從數量和質量上有認知。
　　如何培養(yǎng)？
　　在IBM，培養(yǎng)高潛力人才，很重要的一點是向人學習，向高管、同事，是混合學習的觀念，即向人學習、在工作中學習和培訓機制三項結合。IBM經理層分成四級：一是未來的領導人，他們是高潛力人才；二是一線經理，三是高級經理人，四是全球高級主管。其中，技能水平從低到高要求不一樣，人群數量從多到少也不一樣，未來領導人的人數會高一點。
　　在制定領導力發(fā)展方案的時候，對不同人群會有不同的企業(yè)培訓課程，這些培訓課程也有不同的目標。員工加入IBM的時候是讓他們學習怎樣融入IBM的文化，從一線經理到二線經理，新經理要通過混合學習方式培養(yǎng)，其中有大約十個星期的課程，包括網上學習、勝任力模型學習，還有導師和訓練師的指導學習。
　　很多領導力的發(fā)展核心，都是勝任力素質的模式，但隨著時代的要求和企業(yè)的發(fā)展程度，這個模式也會有所改變。我們今年推出了一個新模式，如下圖，更多的要求是怎么讓員工有更多共識，這是以前沒有含括的。這個模型包括如何面對挑戰(zhàn)，建立與客戶、同事之間相互信任的平臺，引領變革和進行有效溝通，以及成功地管理團隊。
　　關于領導力模型的測評，其實各個公司都有不同的方式。我們的方式是采取調查問卷形式：首先確定需要誰參加這個測評，然后在測評啟動的24小時之內，發(fā)給被測評人系統(tǒng)通知，并讓其邀請直線下屬，直接經理以及同級同事進行評估。經過4-6周的時間，報告生成，被測評員工可以上網下載報告，然后根據評測報告制定個人改進和發(fā)展計劃。
　　在關鍵領導人才測評、培養(yǎng)和任用上，包括標準化（領導力模型）、客觀性（360度領導力評估）、可衡量（標準化的領導力測評結果）、個性化（個人培養(yǎng)和發(fā)展計劃）、制度化（5 分鐘演練）、端到端（循環(huán)的測評，培養(yǎng)和任用機制）形式。
　　高潛質接班人領導力的培訓，包括一年半的課程。首先從領導力的測評開始，然后建立一個個人發(fā)展計劃，在這個過程當中，高潛力的人才聚在一起，對企業(yè)的發(fā)展提出一些建議，他們需要配合這些建議真正地去實施，而不光自己學習，還要教導下屬。在這里有很多的論壇，讓他們去學習其他各個領導層的一些經驗。另外還有小討論和特殊主題的議題，最后評估和領導力的預測，一直到他們的畢業(yè)。所有的課程都是互動性和在線學習的，它不是一個以課堂學習為主，而是一個混合型的學習模式。在看到自己的差距時，建立一個有針對性的學習計劃，在培訓課程中尋找你最需要學習的內容去學習。