解析傳統(tǒng)績效管理誤區(qū)

在參加時(shí)代光華的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)時(shí)，法約爾定義了管理的五個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?？冃гu(píng)估更多履行的是控制職能。現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的績效管理將崗位標(biāo)準(zhǔn)KPI(關(guān)鍵指標(biāo)考核)與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行基本的匹配，進(jìn)行績效管理，實(shí)際上處于最底層的績效評(píng)估層面，無法發(fā)揮績效管理的積極作用，由于不能帶來明顯可見的利益，在組織內(nèi)部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。
　　傳統(tǒng)的績效管理方法，強(qiáng)調(diào)對(duì)有形．資產(chǎn)增值、組織員工的績效進(jìn)行考評(píng)管理與激勵(lì)，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當(dāng)然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：
　　一、績效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置不合理。很多考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置依據(jù)員工的歷史數(shù)據(jù)，不是目標(biāo)設(shè)置過高難以完成，就是容易造成員工的不公平感。如某大型煙廠的銷售公司為打破其分配制度上的大鍋飯制度，對(duì)其各地辦事處業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績效評(píng)估。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是歷史銷售數(shù)據(jù)上的合理加成，但評(píng)估過程中缺乏產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N量的合理預(yù)測，忽視對(duì)業(yè)務(wù)人員工作能力與態(tài)度的評(píng)估。產(chǎn)品處于市場成長期、而歷史銷售絕對(duì)量少的業(yè)務(wù)員在績效評(píng)估中表現(xiàn)突出，而處于市場衰落期的煙廠重要銷售市場的業(yè)務(wù)員由于無法完成預(yù)定指標(biāo)，被頻繁更換。年底，重點(diǎn)市場的銷售全面滑坡，而成長期的新興市場由于缺乏投入，業(yè)務(wù)增長也趨緩。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個(gè)類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。
　　二、重視量化指標(biāo)的設(shè)置，缺乏對(duì)質(zhì)化指標(biāo)的有效考核。優(yōu)先重視有形資產(chǎn)增值的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略支撐財(cái)務(wù)指標(biāo)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，或者雖有明確的質(zhì)化考核指標(biāo)，但缺乏必要的考核手段，使之成為例行公事或主觀判斷的指標(biāo)。
　　三、績效管理過程中，由于組織員工缺乏有效的輔導(dǎo)，無法完成預(yù)定目標(biāo)，心理受挫。績效管理過程中片面強(qiáng)調(diào)員工對(duì)產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，忽視對(duì)員工的投入——培訓(xùn)與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，員工在無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的情況下，心理受挫或抵制考評(píng)。
　　四、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機(jī)。創(chuàng)新總是與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對(duì)自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險(xiǎn)而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。
　　五、績效管理部門地位低，無法真正實(shí)施績效管理。很多企業(yè)將績效管理職能賦予人力資源部門，缺乏專職的績效管理人員與高層負(fù)責(zé)機(jī)制，結(jié)果由于缺乏對(duì)總體戰(zhàn)略的把握或者在組織內(nèi)部職位較低，使得績效管理成為程式化的評(píng)估，出力不討好。針對(duì)企業(yè)里的員工都可以考慮開通時(shí)代光華ELN網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，給員工提供一個(gè)很好的學(xué)習(xí)平臺(tái)。
　　六、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個(gè)體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。
　　七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔(dān)績效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo)，全力組織資源，對(duì)于和自身績效目標(biāo)無關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識(shí)積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動(dòng)于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績?cè)O(shè)定績效進(jìn)行考評(píng)的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。
　　傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個(gè)環(huán)節(jié)自行其是，同時(shí)，績效管理負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。