人力資源管理的起點

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自從泰勒的《科學管理原理》誕生開始，企業(yè)界對人的關(guān)注開始日趨深入。隨著管理學的發(fā)展，基本經(jīng)歷了“人力成本——人力資源——人力資本”三個階段。但不管如何變化，都沒有改變?nèi)藦膶儆谄髽I(yè)這一根本。

將人視為成本，就應該最大程度的節(jié)約，導致很多企業(yè)動輒削減員工工資及福利或裁員等，雖然將人視為企業(yè)的成本的觀點早已過時，但時下依然有非常多的企業(yè)老板將人作為成本來看待。在這些企業(yè)老板看來，員工的工資要盡可能低，員工福利要盡可能少，在這樣一些企業(yè)里工作的員工恐怕連“經(jīng)濟人”都算不上，員工在企業(yè)里的地位與復印機等生產(chǎn)輔助工具沒什么本質(zhì)不同。曾經(jīng)有一家企業(yè)規(guī)模并不算大，大約有500人左右，從事的是IT技術(shù)開發(fā)工作，企業(yè)自成立開始，經(jīng)濟效益一直不錯。按說，在這樣的企業(yè)里，人應該是最重要的生產(chǎn)要素，老板應該重視員工才對，但事實恰恰相反。這個企業(yè)不但工資相對較低，而且沒有任何福利，任何跟人有關(guān)的支出，老板都嚴格控制。在這個企業(yè)工作的員工沒有任何快樂而言，基本上工作一年多就會毫不猶豫的離開企業(yè)。在當今人才競爭日趨激烈的環(huán)境下，這樣的企業(yè)對人才的吸引力是非常低的。中高端人才基本不會考慮這樣的企業(yè)，而中低端人才也往往把企業(yè)做為自己職業(yè)生涯的跳板而已，過渡期一旦接受，就會立刻選擇辭職。面對員工的高流失率，老板也曾經(jīng)很苦惱，一方面是企業(yè)不敢接受高附加值的業(yè)務(wù)合同，因為缺乏高端骨干人才來做；另一方面，已承接合同完成質(zhì)量也往往不高，還總出錯。老板每天都在抱怨，現(xiàn)在這個時代的人真是大大的壞了，工作那么不好找，我給他們提供一份不錯的工作，為什么他們就不珍惜呢？為什么員工總是要求漲工資，一旦要求得不到滿足，就義無反顧的辭職，絲毫沒有任何留戀呢？

隨著經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，員工逐漸得到企業(yè)的重視，并被企業(yè)視為資源來看待。但將人視為資源，就要最大化的開發(fā)和利用，想辦法榨干其“剩余價值”， 20世紀80年代以來，將人視為資源是相對主流的觀點。這種觀點主導下的企業(yè)都在想盡辦法開發(fā)利用人力資源，如同開發(fā)利用某一礦產(chǎn)資源一樣，這些企業(yè)不遺余力采取各種可能的管理措施實現(xiàn)人力資源效能的最大化。令人遺憾的是，這種觀點雖然相較過去的成本觀進步了很多，但在實踐中人充其量也就是被當做“社會人”來看待，依然沒有改變?nèi)耸瞧髽I(yè)的附屬這一事實。不管企業(yè)如何努力開發(fā)人力資源，但員工依舊是找不到歸屬感，始終覺得自己是“局外人”，自己只不過是企業(yè)的生產(chǎn)工具而已。

進入21世紀，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，殘酷的商業(yè)競爭使人才的作用日益突出，將人才視為資本進行投資以追求較好的經(jīng)濟回報成為西方許多企業(yè)的做法，國內(nèi)也有一些企業(yè)按照這個思路。但將人視為資本，人力資本投資和回報的最大化將成為企業(yè)的目標追求。雖然相比過去，又進步了很多，但人是企業(yè)的附屬這一事實依然沒有改變。雖然持這種觀點的企業(yè)格外重視人的需求，員工的自豪感和歸屬感有很大提高，人的自我價值獲得了一定程度的實現(xiàn)。但在企業(yè)實際工作中，能值得老板視為資本來看待的員工少之又少，即使享受到這種“待遇”的員工也會逐漸感覺到自己不過是股東追求投資回報最大化的一環(huán)而已，這種感覺逐漸有情緒失落演變成一種職業(yè)不安全感，并最終成為離職要因。時下，很多知識型高端職業(yè)經(jīng)理人跳槽頻繁可以說是這種情況的典型體現(xiàn)。

本人認為，上述情況，充分說明，中國企業(yè)管理一味學習西方，東施效顰，已經(jīng)使自己陷入到一個極大的誤區(qū)之中，并正在遭遇人力資源管理的天花板。高校的教育，加上管理咨詢界的推動，使得人們盲目追求西方所謂專業(yè)人力資源管理手段。近年來，各類從西方引進的人力資源管理工具大行其道，對很多企業(yè)老板和HR來說，似乎只要采用了這些所謂專業(yè)的人力資源管理工具，企業(yè)的人力資源就可以高枕無憂了。但上述分析顯示，工具化傾向的人力資源管理并不能從根本上解決企業(yè)人才流失，人心渙散，效率低下等問題。

其實，不管是把人作為成本，還是把人作為資源和資本，都忽視了一個重要的事實，那就是員工是“人”，不是金銀銅鐵，與復印機和機床等資源具有本質(zhì)的不同。德魯克曾經(jīng)說過“作為一種資源，人力能為企業(yè)所‘使用’，然而作為人，唯有這個人才能充分自我利用，發(fā)揮所長。這是人力資源和其它資源最大的區(qū)別。人具有許多獨一無二的特質(zhì)。和其他資源不同的是，人對于自己要不要工作握有絕對的自主權(quán)。”德魯克的話顯然并沒有得到國內(nèi)理論界的重視，企業(yè)界更多的是對他的管理觀點一知半解的引用。

一直以來。我都在思考，人力工作到底應該從哪里開始，通常來講，很多人會說應該是從工作分析開始，從目前通行的的人力資源工作流程來看，這樣做似乎沒有錯誤。但經(jīng)過多年的觀察和總結(jié)，這種單純通過控制人力資源管理流程來改善企業(yè)員工管理的做法只能從技術(shù)上提高人力資源工作精確度，卻無法從根本上解決企業(yè)與員工的對立和從屬問題，尤其是當這種操作帶有極強的功利性目的的時候（令人遺憾的是絕大部分企業(yè)的老板都喜歡采用目的性極強的人力資源管理措施），員工對企業(yè)的情感往往比較淡漠，這與企業(yè)一廂情愿的期望恰恰相反。我認為，要想從根本上解決企業(yè)存在的員工積極性不高、忠誠度差、歸屬感不強等問題，就必須回歸到員工是“人”這一根本屬性上來，真正把員工當“人”看，而不是簡單的將人視為資源來開發(fā)或視為資本來投資。

為什么這么說呢？因為，員工本來就是“人”，在文化人類學上，人被定義為能夠使用語言、具有復雜的社會組織與科技發(fā)展的生物，尤其是他們能夠建立團體與機構(gòu)來達到互相支持與協(xié)助的目的。

在教育學上，對“人”的理解是：第一、人是一種存在的可能性；人的本質(zhì)是在人自身的活動中不斷生成的，是一種“自我規(guī)定”；第二、人具有自主性和創(chuàng)造性；第三、人具有發(fā)展的本質(zhì)。人的實踐本性決定了人可以通過有意識、有目的的自主創(chuàng)造性活動不斷地進行自我否定、自我超越、自我實現(xiàn)，即人具有發(fā)展的本質(zhì)；第四，人具有歷史性和現(xiàn)實性。兩層意思：一是人的自我本質(zhì)是在不斷發(fā)展的歷史和現(xiàn)實生活中逐漸生成的，人總是生活在具體的歷史與現(xiàn)實空間中。二是人的自我本質(zhì)的生成與發(fā)展要受到一定歷史和現(xiàn)實條件的制約；第五，人具有多樣性和差異性。人作為一種存在的可能性本身就孕含著豐富性和多樣性，另一方面?zhèn)€體生命具體獨特性、不可替代性及個體間的差異性。

在人學上，認為人是動物世界中唯一有意識的成員，其情緒和情感是影響人行為的積極因素。雖然人能通過有意識心理，自覺地從內(nèi)部控制情緒和感情，但在下意識心理中，人對外界的刺激將產(chǎn)生本能的反應，這是合乎自然規(guī)律中人類對現(xiàn)實的接受或抗拒的真理的。

上述內(nèi)容告訴我們與一般資源相比，人具有本質(zhì)的不同，這種不同決定了一般意義上的資源開發(fā)或投資未必能獲得理想的結(jié)果，人的情感和自身的屬性會決定自己的判斷和行動，從而使企業(yè)人力開發(fā)或投資的美好期望落空。

總之，我認為把員工當“人”是人性化管理的根本，是對員工最大的激勵和尊重，只有這樣，員工的自我價值才能得到充分體現(xiàn)，企業(yè)對員工的培養(yǎng)和關(guān)心措施才能真正發(fā)揮作用。只有認識到員工是“人”這一核心問題，并從這個角度出發(fā)開展人力工作，企業(yè)的各項管理措施才能更具針對性，員工才能真正對企業(yè)這一由人群構(gòu)成的組織產(chǎn)生好感，員工的滿意度和工作績效才能得到切實提高，員工的忠誠度和歸屬感才能獲得提升，員工流失率才能得到降低。

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