我如何向一線經(jīng)理人借力

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有這樣一批職業(yè)經(jīng)理人，他們對(duì)公司成敗肩負(fù)的責(zé)任最重，與CEO的接觸卻恰恰最少。我所說的是一線經(jīng)理人——比如生產(chǎn)線上的主管、公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)或銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人、客服中心的經(jīng)理等。通常說來，他們?cè)诠菊麄€(gè)管理層中所占比例約為50%〜60%，手下直接管理的員工約占公司員工總數(shù)的80%。一線經(jīng)理對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略極為重要，因?yàn)橐磺袘?zhàn)略的執(zhí)行都由他們負(fù)責(zé)監(jiān)督完成，他們還構(gòu)成了一個(gè)重要的信息反饋回路，CEO可以通過他們隨時(shí)了解公司業(yè)務(wù)的最新動(dòng)向。
    然而，CEO們卻極少把激勵(lì)一線經(jīng)理看做自己的分內(nèi)之責(zé)。他們偶爾會(huì)在巡視基層時(shí)發(fā)表一番講話，或者召開一兩場(chǎng)非正式的會(huì)議，甚至采用某種形式的“走動(dòng)式管理”，以便與組織的各個(gè)部分保持接觸。但這都是一些浮于表面的文章，很少有人真正深入進(jìn)去。
    我曾經(jīng)在制藥行業(yè)擔(dān)任CEO十多年,先后帶領(lǐng)法瑪西亞普強(qiáng)公司和先靈葆雅公司走出困境，大幅提高業(yè)績(jī)。在這一過程中，我認(rèn)識(shí)到了一線經(jīng)理人的重要性。我拿出大量個(gè)人時(shí)間與他們進(jìn)行互動(dòng)，并通過這種互動(dòng)來動(dòng)員整個(gè)組織。我把這種工作方法稱為“借力于第一線”的領(lǐng)導(dǎo)方法。
    借力于第一線的領(lǐng)導(dǎo)方法做起來并不容易，需要CEO付出巨大努力：首先要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，在一線經(jīng)理中確定重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，將這些人作為撬動(dòng)整個(gè)組織的杠桿；要熟練地選擇與他們互動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)和方式，并騰出時(shí)間和精力去完成這件事；把一線經(jīng)理所面對(duì)的涉及面較窄的問題，和整個(gè)公司層面的大問題關(guān)聯(lián)起來去思考。這些事情做起來雖有諸多困難，但也并非不可為。當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)者真正發(fā)掘出一線經(jīng)理群體所蘊(yùn)涵的巨大潛力，便能培育出一個(gè)適應(yīng)力更強(qiáng)、更成功的組織。
    希望借力于第一線的CEO，要從“CEO對(duì)話”開始。CEO花時(shí)間與一線經(jīng)理對(duì)話與交往，這等于向后者表明：在CEO眼中，他們的工作很重要。不過，此舉的真正價(jià)值是讓CEO了解一線經(jīng)理正在應(yīng)對(duì)哪些問題。為了讓CEO與一線經(jīng)理之間的對(duì)話開誠(chéng)布公而富于建設(shè)性，需要仔細(xì)挑選參與者的對(duì)象與人數(shù)，精心設(shè)計(jì)會(huì)議的組織與安排，并積極分享成果，落實(shí)計(jì)劃跟進(jìn)的行動(dòng)。
    與一線經(jīng)理的定期互動(dòng)無須成為CEO的負(fù)擔(dān)，它們可以被納入CEO現(xiàn)有的活動(dòng)內(nèi)容中。比如，很多CEO都會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間巡視公司在全球各地的經(jīng)營(yíng)狀況，在這一過程中，CEO應(yīng)當(dāng)把與一線經(jīng)理之間的互動(dòng)當(dāng)做要?jiǎng)?wù)來對(duì)待。在與一線經(jīng)理互動(dòng)的時(shí)候，CEO必須愿意并且有能力了解業(yè)務(wù)運(yùn)作中的具體細(xì)節(jié)。有時(shí)候，CEO會(huì)發(fā)現(xiàn)自己卷進(jìn)一些似乎不值得親自過問的事情。不要因此就置之不理，CEO必須認(rèn)真對(duì)待可能有著非同一般意義的“小事”。
    借力于第一線來領(lǐng)導(dǎo)公司的CEO，要精于判斷在哪些時(shí)段或哪些情況下，某一部分一線經(jīng)理會(huì)更重要，要給予他們更多的關(guān)注。還有一項(xiàng)重要工作，是把來自基層的聲音納入高管層的決策過程，確保那些負(fù)責(zé)決策的高管能夠聽到來自一線的聲音。另外，為了充分激發(fā)一線經(jīng)理內(nèi)心的潛能和干勁，CEO要倡導(dǎo)和激勵(lì)他們樹立更高的目標(biāo)，擁有使命感。
    需要注意的是， CEO在向一線經(jīng)理授權(quán)時(shí)，不要削弱中層管理者的權(quán)力。CEO必須小心保持平衡，確保自己的行動(dòng)不會(huì)造成組織的正規(guī)指揮系統(tǒng)失靈。CEO要做的一件重要的事情，就是讓各個(gè)層級(jí)的管理者都知道：一線經(jīng)理是企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵組成部分，除了CEO以外，每個(gè)人都有責(zé)任為他們提供支持，向他們學(xué)習(xí)。

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