薪酬激勵模式創(chuàng)新：如何組合運用激勵工具？

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高管高薪近年來一直受“收益私人化，風(fēng)險社會化”的指責(zé)。企業(yè)做大做強了，相應(yīng)地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業(yè)并沒有相應(yīng)地做大做強，甚至企業(yè)嚴(yán)重虧損，高管照樣漲薪，則有轉(zhuǎn)移財富而非創(chuàng)造價值之嫌。

所以時代光華認(rèn)為建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會關(guān)注的問題。其中，薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)激勵目標(biāo)。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達到預(yù)期目標(biāo)。

其一，就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績效年薪兩種形式，基本年薪是企業(yè)高管在年度經(jīng)營過程中。提供日常經(jīng)營管理服務(wù)而應(yīng)取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。

這是一種基本保障性，不與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，通常與職務(wù)、崗位、資力、學(xué)歷相關(guān)，一般根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)平均收入水平、地區(qū)平均工資水平或全國平均工資等因素來確定。

其二，績效年薪則是企業(yè)高管在一定經(jīng)營期間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營成果。這是一種短期激勵，與企業(yè)本年度經(jīng)濟效益掛鉤，年終發(fā)放或每月按比例預(yù)發(fā)。

其三，股權(quán)激勵則是屬于長期激勵，具有協(xié)調(diào)所有者與高管長遠利益的功能，使高管能夠像投資者那樣關(guān)注企業(yè)長遠利益。股票期權(quán)對鼓勵高管在任職期間努力工作、關(guān)心企業(yè)長遠利益，也可以起很好的作用。至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補貨幣激勵的不足。

對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業(yè)高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權(quán)、股票期權(quán)、股票增值計劃等長期激勵，長期激勵應(yīng)占較大比重。

眾所周知，長期激勵主要是考查基于長期業(yè)績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業(yè)績表現(xiàn)。如前所述，股權(quán)激勵著眼于未來，把高管收益與對企業(yè)未來績效的貢獻聯(lián)系起來，促使其不斷為企業(yè)博取更大的價值，從而也為自身帶來盡可能的高收益。

與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權(quán)激勵既可以維持高管隊伍的穩(wěn)定，也可以驅(qū)動他們關(guān)注企業(yè)的長期利益，故股權(quán)激勵應(yīng)占有適當(dāng)?shù)谋壤?。?jīng)濟學(xué)家的實證研究也證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數(shù)據(jù)研究了高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系不強，但高管持股所起的作用相當(dāng)重要。

其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設(shè)計得當(dāng)，亦可發(fā)揮中長期激勵效應(yīng)。傳統(tǒng)績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業(yè)經(jīng)營決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機制就會驅(qū)使企業(yè)高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終可能損害企業(yè)的長遠利益。

需要強調(diào)的是，企業(yè)高管薪酬設(shè)計應(yīng)充分考慮公平性。這是企業(yè)團隊生產(chǎn)特征的體現(xiàn)，企業(yè)高管只是團隊生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)經(jīng)營決策要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的經(jīng)營績效，還需要團隊成員協(xié)作，團隊成果分配的公平性會直接影響成員協(xié)作的積極性和能動性。

可見，企業(yè)高管薪酬設(shè)計不僅要考慮市場競爭力，以吸引和留住優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)充分考慮企業(yè)內(nèi)部分配的公平性，考慮不同層級職工之間的利益協(xié)調(diào)。只有這樣，企業(yè)高管薪酬才能實現(xiàn)激勵的目標(biāo)。否者，企業(yè)高管薪酬激勵機制設(shè)計不合理，高管與職工收入差距過于懸殊，對公司的成本則遠遠超過薪酬本身，可能對企業(yè)價值最大化構(gòu)成災(zāi)難性影響。

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