年終獎(jiǎng)來(lái)了！報(bào)告稱(chēng)09年各行業(yè)年終獎(jiǎng)金會(huì)大漲

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與付出吻合是激勵(lì)的前提

有統(tǒng)計(jì)顯示，87%的員工不滿(mǎn)意公司的年終獎(jiǎng)。有超過(guò)67%的被調(diào)查員工認(rèn)為年終獎(jiǎng)低于期望值。正略鈞策管理咨詢(xún)合伙人、高級(jí)副總裁劉海梅認(rèn)為，年終獎(jiǎng)要起到正激勵(lì)作用是有前提的。只有在員工認(rèn)為自己得到的回報(bào)與自己的付出和自己的期望值比較吻合時(shí)，年終獎(jiǎng)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。

王永麗說(shuō)，對(duì)于企業(yè)高層來(lái)說(shuō)，應(yīng)該對(duì)向員工講清楚企業(yè)年終獎(jiǎng)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。給員工實(shí)物，給員工買(mǎi)回家的車(chē)票，多給員工放幾天假，組織去旅游等都是很好的非經(jīng)濟(jì)性“年終獎(jiǎng)”。同樣可以起到年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用。三是，要和員工多溝通。比如在年終總結(jié)大會(huì)上，要向員工說(shuō)明企業(yè)一年來(lái)的發(fā)展情況，做到公開(kāi)透明企業(yè)的績(jī)效。此外，企業(yè)高層對(duì)核心員工的年終獎(jiǎng)要進(jìn)行保密發(fā)放，可以減少部分員工的“不平衡”心理。

不能怪員工領(lǐng)完獎(jiǎng)走人

員工領(lǐng)取完獎(jiǎng)金就從企業(yè)離職，劉海梅認(rèn)為這不能認(rèn)做為是員工的錯(cuò)誤行為。獎(jiǎng)金是公司對(duì)員工過(guò)去一年工作的肯定，并不作為對(duì)未來(lái)的要求。所以員工有權(quán)力離開(kāi)。此時(shí)公司應(yīng)該多反思反思自己的問(wèn)題。

“員工對(duì)年終獎(jiǎng)‘不滿(mǎn)’而辭職，對(duì)老板而言也是沒(méi)有辦法的事。一般的員工則隨他意，若是老板認(rèn)為好的員工，公司則會(huì)想辦法留住，”廣州市泰盈置業(yè)顧問(wèn)有限公司總裁黎振偉說(shuō)。

對(duì)于年終獎(jiǎng)是否起到企業(yè)留人的一種作用，林建梅說(shuō)，“企業(yè)更應(yīng)該是通過(guò)企業(yè)的文化和效益來(lái)留住人才。”年終獎(jiǎng)發(fā)放是否起到它本身的激勵(lì)作用是一個(gè)企業(yè)人力資源管理水平高低的一個(gè)體現(xiàn)，但作為人力資源在做這項(xiàng)工作時(shí)，它是配合整個(gè)公司的發(fā)展來(lái)做的，所以，它還取決于企業(yè)的整體發(fā)展水平和發(fā)展方向，林建梅表示。它本身所起的作用很重要，但它始終都是回到公司的經(jīng)營(yíng)效益上來(lái)的。

案例剖析

后危機(jī)時(shí)代：動(dòng)不如靜

近日，同時(shí)身兼上市公司、國(guó)有企業(yè)、房地產(chǎn)公司三重角色的北京華遠(yuǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)任志強(qiáng)以年薪774.3萬(wàn)，成為內(nèi)地年薪最高的一位房企高管。與此同事，一些企業(yè)員工卻面臨降薪壓力，這引發(fā)了公眾的關(guān)注。

正略鈞策董事長(zhǎng)、新華信董事長(zhǎng)趙民認(rèn)為，在企業(yè)遇到困難時(shí)，要減薪首先從高管開(kāi)始，而不是馬上對(duì)員工減薪。

高管薪酬之所以惹人關(guān)注，與高管薪酬制度的復(fù)雜性和不透明性有關(guān)。無(wú)論哪種性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)組織，領(lǐng)導(dǎo)人的收入都必須跟業(yè)績(jī)掛鉤。高管減薪，或者高管主動(dòng)降薪，有利于在公司內(nèi)部形成上下一心、共同應(yīng)對(duì)危機(jī)的氛圍，更有利于在危機(jī)時(shí)期提升員工士氣。

當(dāng)然，也有人會(huì)擔(dān)憂，可能出現(xiàn)人才流失。其實(shí)，企業(yè)永遠(yuǎn)都存在人員流動(dòng)問(wèn)題，這是非常正常的現(xiàn)象。應(yīng)該說(shuō)金融危機(jī)環(huán)境下，人員流動(dòng)的概率要低。你要走出去，得有人要你。所以，在整個(gè)市場(chǎng)關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了根本變化的情況下，國(guó)企高管降薪的原則和做法不會(huì)導(dǎo)致這種結(jié)果。從世界各大金融機(jī)構(gòu)出來(lái)的中高級(jí)人才都在尋找工作，他們想換一個(gè)薪水更高的工作，其實(shí)并不那么容易。這個(gè)時(shí)候，動(dòng)不如靜。

年終獎(jiǎng)三策

如何不再“年關(guān)難過(guò)”

策略1

事先約定。財(cái)年開(kāi)始之前，一定要制定書(shū)面的績(jī)效考核方案，并以員工簽字認(rèn)可為結(jié)果。獎(jiǎng)金最好是可以算出來(lái)的。即把年終獎(jiǎng)金的金額和量化的考核指標(biāo)掛鉤，事先用公式制定下來(lái)。這樣可以減少爭(zhēng)議。至于定性的指標(biāo)考核結(jié)果，建議可以和員工的工資級(jí)別和職務(wù)的晉升掛鉤。

策略2

區(qū)別對(duì)待?，F(xiàn)實(shí)生活中，很多的企業(yè)出于現(xiàn)金流壓力、避稅和牽制員工等原因采取年終獎(jiǎng)非一次性發(fā)放，或者攤在今后的工資，或者來(lái)年分期發(fā)放。不論企業(yè)采用這種安排的真實(shí)理由是什么，員工通常都會(huì)認(rèn)為企業(yè)的動(dòng)機(jī)是牽制員工。所以采用此種方式發(fā)放年終獎(jiǎng)金的企業(yè)要和員工進(jìn)行充分溝通說(shuō)明其理由，避免出現(xiàn)影響員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和信任感。而出于牽制員工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。

有現(xiàn)金流壓力的企業(yè)考慮第二種方式，因?yàn)楦吖艿莫?jiǎng)金金額一般數(shù)量較大，而且高管對(duì)分批發(fā)放的接受度高于普通員工。高管人數(shù)少，如果出現(xiàn)問(wèn)題，溝通成本也較少。

策略3

重視溝通。主管和其負(fù)責(zé)的員工進(jìn)行績(jī)效溝通，并征求員工對(duì)于年底獎(jiǎng)金的看法，盡可能去通過(guò)信息的補(bǔ)充，來(lái)平衡員工的心態(tài)。其實(shí)無(wú)論績(jī)效考核體系多科學(xué)完善，員工都會(huì)有不滿(mǎn)的，管理者應(yīng)有相應(yīng)預(yù)期和應(yīng)對(duì)方案。業(yè)績(jī)好欲離職的員工，企業(yè)可以通過(guò)和其溝通想法，說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展情況。同時(shí)用提高工資、晉升、特別獎(jiǎng)勵(lì)等手段來(lái)激勵(lì)和挽留員工。畢竟年終獎(jiǎng)只是員工激勵(lì)體系中的一種方式，是影響員工去留的一個(gè)因素而已。