HR要適時(shí)評(píng)估績(jī)效管理（二）

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這其中有一些技巧，例如多聽聽員工的意見，盡量在最后說(shuō)話，而不是第一個(gè)說(shuō)話;引導(dǎo)性地說(shuō)："你認(rèn)為該怎么辦?"而避免說(shuō)"你為什么不嘗試用 a、b或者c方案?";讓你的員工向你具體訴說(shuō)他們自己的想法，以便搞清楚他們的思維過(guò)程，然后你再緊接著追問(wèn)他們："那么接下來(lái)你準(zhǔn)備做什么呢?"而不是說(shuō)"在這一點(diǎn)上，你為什么不這么做呢?";不要問(wèn)類似于這樣的問(wèn)題，即"行政部門及時(shí)提供你需要的資料了嗎"，這樣你的員工就有機(jī)會(huì)將責(zé)任推諉給其他人;用間接(多數(shù)情況下)方法引導(dǎo)員工想出下一步的解決方案，可以這樣的提問(wèn)："鑒于這樣的事實(shí)，下一步我們?cè)撛趺崔k呢?"等等。
　　另外，注重權(quán)級(jí)關(guān)系也是維系同事間融洽關(guān)系的保證。在出訪員工的時(shí)候，有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)其他部門員工或下下級(jí)員工的一些違規(guī)行為，此時(shí)最好能及時(shí)告知其他部門的主管或你的下屬主管，由他們出面采取行動(dòng)，因?yàn)榧皶r(shí)解決問(wèn)題，并不意味著你就必須在基層工作現(xiàn)場(chǎng)馬上做出反應(yīng)。
　　隨時(shí)傾聽、教育和幫助。注意，進(jìn)行走動(dòng)式績(jī)效管理的目的不是為了打分和獎(jiǎng)懲，而是為了進(jìn)一步了解員工，及時(shí)指導(dǎo)和幫助員工。在史蒂芬•柯維《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書中提到"知彼解己"的概念，要想了解別人并被別人所了解，最重要的是學(xué)會(huì)傾聽。我們強(qiáng)調(diào)走動(dòng)式績(jī)效管理，就是為了更好的傾聽。當(dāng)然，通過(guò)傾聽了解員工的問(wèn)題所在之后，如果不及時(shí)予以教育和幫助，走動(dòng)式績(jī)效管理就顯得毫無(wú)意義。在這里必須再次強(qiáng)調(diào)的是，教育和幫助員工并不是直接告訴員工該如何做，而是在你的指引下，讓員工自己深刻認(rèn)識(shí)到如何做才是正確有效的，這樣員工才不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤，解決問(wèn)題的能力才能得到提升。
　　及時(shí)記錄和總結(jié)。在傾聽與解決問(wèn)題的過(guò)程中，我們會(huì)了解到相關(guān)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，此時(shí)應(yīng)及時(shí)地予以記錄，以作為今后進(jìn)一步培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估以及崗位調(diào)動(dòng)等的依據(jù)。當(dāng)然，簡(jiǎn)單的事件記錄是不夠的，通過(guò)定期的歸納總結(jié)，如發(fā)現(xiàn)員工在短期內(nèi)連續(xù)有類似的錯(cuò)誤出現(xiàn)，可以及時(shí)反饋給員工，找出癥結(jié)所在;發(fā)現(xiàn)多名員工有類似的弱項(xiàng)，則應(yīng)通過(guò)組織培訓(xùn)提高員工相關(guān)技能;較典型的案例，可以拿出來(lái)在部門例會(huì)作為培訓(xùn)教材來(lái)與員工們分享，起到前車之鑒的作用等等。惟有避免工作開展的虎頭蛇尾，使走訪具有系統(tǒng)性，才能顯示走動(dòng)式績(jī)效管理的魅力。
　　獎(jiǎng)懲積分制與員工績(jī)效袋的運(yùn)用
　　獎(jiǎng)懲積分制與員工績(jī)效袋的運(yùn)用，是走動(dòng)式績(jī)效管理記錄與總結(jié)階段的延續(xù)，是適時(shí)績(jī)效評(píng)估法的評(píng)估實(shí)施階段。獎(jiǎng)懲積分制的構(gòu)想源于交警部門對(duì)駕駛執(zhí)照擁有者12分制的規(guī)定。有車一族的朋友應(yīng)該都很了解，一年內(nèi)違章過(guò)多導(dǎo)致12分被扣完的，必須到交警部門指定的地點(diǎn)進(jìn)行交規(guī)再教育，通過(guò)考試后才能繼續(xù)開車。
　　獎(jiǎng)懲積分制采用了相似的原理，每年我們給公司每位員工一個(gè)固定分值，如21分，然后根據(jù)制定的獎(jiǎng)勵(lì)加分及懲罰扣分的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行分值統(tǒng)計(jì)，最后結(jié)合公司的薪酬福利體系讓估結(jié)果實(shí)效化。相關(guān)具體操作如下：
　　制定獎(jiǎng)勵(lì)加分及懲罰扣分的標(biāo)準(zhǔn)。一般較正規(guī)的企業(yè)，都有自己的績(jī)效指標(biāo)詞典，這是制定獎(jiǎng)勵(lì)加分及懲罰扣分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。由于每位員工均有自己的績(jī)效計(jì)劃，因此獎(jiǎng)勵(lì)加分及懲罰扣分的標(biāo)準(zhǔn)更側(cè)重于cpi(共同績(jī)效指標(biāo))，舉例如表一。
　　員工績(jī)效袋內(nèi)記錄的分析及打分。制定出獎(jiǎng)勵(lì)加分及懲罰扣分的標(biāo)準(zhǔn)后，我們需要給每位員工準(zhǔn)備一個(gè)文件袋用于存放績(jī)效記錄，績(jī)效記錄的表格內(nèi)容一般包括：事件簡(jiǎn)要記錄，加扣分情況、日期、評(píng)估人簽名等。員工績(jī)效袋一般由各部門自行保存，公司監(jiān)督部門發(fā)現(xiàn)員工問(wèn)題時(shí)應(yīng)及時(shí)與員工上級(jí)溝通，查實(shí)并做出記錄后相應(yīng)的在評(píng)估人一欄內(nèi)簽名。此外，各員工每月應(yīng)作一次工作總結(jié)，上交部門主管后其加扣分情況由部門主管填寫并作相應(yīng)點(diǎn)評(píng)，最后提交人力資源部存檔(可復(fù)印一份給相關(guān)員工)。
　　分值與員工實(shí)際利益的掛鉤?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果如果不與員工的可得利益相聯(lián)系，員工一般不會(huì)重視并積極投入到績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中。筆者建議，可分階段采用以下三種方法。
　　a.與月浮動(dòng)工資相結(jié)合。浮動(dòng)工資也可稱之為績(jī)效工資，一般我們可以提取員工工資的5%-15%作為浮動(dòng)工資(同時(shí)規(guī)定最低、最高浮動(dòng)工資值)。例如，當(dāng)月員工扣1-2分的，扣發(fā)5%的月工資;3-5分的，扣發(fā)10%的月工資并處書面警告一次(一年內(nèi)被處三次警告的，年終無(wú)獎(jiǎng)金，當(dāng)年不予調(diào)薪及提升);5分以上的，扣發(fā)15%的月工資并記大過(guò)一次，一年內(nèi)被處兩次大過(guò)的予以開除(被記大過(guò)者同樣年終無(wú)獎(jiǎng)金，當(dāng)年不予調(diào)薪及提升)。相應(yīng)的，當(dāng)月員工加1-2分的，多發(fā)放5%的月工資;3-5分的，多發(fā)放10%的月工資;5分以上的，多發(fā)放15%的月工資，并可根據(jù)員工的表現(xiàn)，酌情撤銷員工先前的警告、大過(guò)記錄。
　　b.與階段性獎(jiǎng)金相結(jié)合。有些公司每季度或每半年會(huì)根據(jù)公司的盈利情況，發(fā)放一次獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金發(fā)放情況一般是與員工的績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況相結(jié)合的，在此，我們可以結(jié)合其該階段的加扣分情況，對(duì)其所得獎(jiǎng)金金額作一些調(diào)整。
　　例如，第二季度甲員工順利完成其績(jī)效計(jì)劃或承諾，應(yīng)得獎(jiǎng)金3萬(wàn)元，不過(guò)根據(jù)其績(jī)效記錄，第二季度甲員工因?yàn)檫t到被扣3分，積極投稿加1分，無(wú)理由未準(zhǔn)時(shí)參加公司安排的培訓(xùn)被扣2分，第二季度總共被扣分?jǐn)?shù)為4分。根據(jù)公司階段性獎(jiǎng)金發(fā)放的規(guī)定，該季度無(wú)扣分情況的獎(jiǎng)金發(fā)放100%，扣分在1-2分的獎(jiǎng)金發(fā)放90%，3-5分的獎(jiǎng)金發(fā)放80%，6-8分的獎(jiǎng)金發(fā)放70%，9分以上的獎(jiǎng)金發(fā)放40%，因此，甲員工第二季度實(shí)得獎(jiǎng)金最終為 3x80%=2.4萬(wàn)元。
　　c.與年終分紅、晉升/調(diào)薪相結(jié)合(具體可參照方法b的思路根據(jù)公司的實(shí)際情況制定)。
　　適時(shí)績(jī)效評(píng)估法應(yīng)用的困難之處在于加扣分標(biāo)準(zhǔn)的制定，特別是當(dāng)企業(yè)沒(méi)有自己的績(jī)效指標(biāo)詞典的時(shí)候，很難將員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)量化。

標(biāo)簽：績(jī)效體系建立

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