方洪波：美的如何打通禪讓與轉(zhuǎn)型的任督二脈

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三年來一直保持緘默的美的董事長方洪波，日前終于接受《中國企業(yè)家》獨家專訪，敞開心扉，細敘在過去的一千天中，美的怎樣完成禪讓與轉(zhuǎn)型的雙重難題，以及他與何享健的“君臣”相處之道。

方洪波推門進來，他身高超過一米八，消瘦，國字臉上架一副黑框眼鏡。我們在美的大廈第29層見面，這里曾是美的集團創(chuàng)始人何享健的辦公室。如今，他已經(jīng)搬到了30層。

2012年8月，方洪波正式成為美的集團董事長，何氏家族退至幕后。這家銷售額進入千億俱樂部的公司，成為方洪波等職業(yè)經(jīng)理人的舞臺。該交接醞釀十年之久，為中國家族企業(yè)的傳承打開了一扇不同的門。

這扇門雖然沉重，卻并非美的近年來面對的最嚴(yán)峻考驗。方洪波接印之時，正是美的轉(zhuǎn)型最兇險的時刻，自2011年年中開始，美的在高速擴張狀態(tài)嗅到一絲不安，自檢中猛然發(fā)現(xiàn)原來已沖刺到懸崖邊緣，由此啟動創(chuàng)業(yè)46年來最劇烈的戰(zhàn)略變革。從做加法變?yōu)樽鰷p法，從以規(guī)模為中心變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心，從注重銷量變?yōu)樽⒅孛?，從諸侯分立變?yōu)?ldquo;一個美的”。

就在完成交接班的2012年，公司為此付出了代價，美的集團營收1026.51億元，同比下降近27%；凈利潤34.77億元，同比降6.25%。但一年后，美的集團交出了展示階段性轉(zhuǎn)型成效的答卷，公司全年營業(yè)收入超過1209.75億元，同比增長17.91%；實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤73億元，同比增長38%；每股收益4.33元，同比增長32.82%。

美的過去三年走過的路，恰是中國大型制造企業(yè)命運縮影，亦與國內(nèi)宏觀形勢吻合。“2011年之前，我們都生存在巨大機遇之中，只要能抓住，就能快速成長。”方洪波感嘆，“家電行業(yè)曾整體處于大規(guī)模低成本模式，做到一定的規(guī)模你才有面對上下游的話語權(quán)，才有市場份額。只有低成本，才有競爭力。”

過去中國市場也提供了這種大規(guī)模、低成本模式的基礎(chǔ)。海外仍有大量的空間，因此大型家電企業(yè)可以成功發(fā)展，完成資本積累，然后再去投資，獲得新的規(guī)模優(yōu)勢進入更多產(chǎn)品領(lǐng)域。但未來不可能再依靠這種模式了，這一模式是建立在所有要素成本都很低的情況下的發(fā)展路徑，而并非效率驅(qū)動。

別忘了，還有雷軍與董明珠那場著名的賭局，它拉開了另一個時代的序幕，即虛實結(jié)合。虛實結(jié)合的時代會產(chǎn)生巨大增長題材，創(chuàng)造新一代明星公司，也能掀起滔天巨浪，將老一代大公司連根拔起。白電三大家中，海爾與格力對這種風(fēng)險以不同姿態(tài)應(yīng)對，TCL、創(chuàng)維、海信等靠黑電起家的公司也嘗試自我顛覆。革命近在咫尺，美的當(dāng)然無法置身于浪潮之外。

幾股力量夾擊之下，方洪波計劃如何駕駛這艘巨艦駛過險灘？他上任后對本刊首度開腔復(fù)盤轉(zhuǎn)型之路，并揭開傳承的秘密。

顛覆

自廣州白云機場驅(qū)車一小時，進入順德北滘鎮(zhèn)，美的大道6號矗立著一棟高128米、31層的大樓。該總部大樓于2010年投入使用，銀灰色幕墻，外立面扭轉(zhuǎn)盤旋而上，遠看像一名正準(zhǔn)備揮桿的高爾夫球手。選中這個設(shè)計，當(dāng)?shù)厝藗餮耘c何享健愛打高爾夫球有關(guān)。

幾乎所有美的人都不會忘記2010年10月29日，那是巔峰時刻。為了慶祝大樓落成，以及美的進入“千億俱樂部”，美的組織了一場家電行業(yè)前所未有的盛大典禮。紅地毯，紅桌布，紅色背景板上有幾個白色大字：“圓千億夢想，創(chuàng)世界美的”，臺下一片花海，數(shù)萬員工，上千合作伙伴，十幾個城市的書記和市長以及廣東省省級官員都前來祝賀。彩帶噴發(fā)，氣球懸空，會場彌漫著狂熱。就在現(xiàn)場，68歲的何享健提出了“再造一個美的”的新五年計劃——到2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元，力爭進入世界500強。

彼時，絕大多數(shù)美的高層都處于亢奮狀態(tài)，追逐銷售增長的欲望驅(qū)使他們沿著擴大投資、擴大規(guī)模的路徑狂奔。打開財報，從銷售額看，2011年第一季度美的制冷集團同比增長90%，日電集團同比增長60%，即使同比增速最低的機電集團也獲得了50%的增長。

何享健請高管吃飯，未能躋身最高增長速度行列的業(yè)務(wù)負責(zé)人們?nèi)缱槡?。有人即便已獲得了60%的增長，也自覺顏面無光，他們躲到門外，悄悄撥通下屬電話，要求對方反復(fù)核對賬目：是不是算錯了，真的只有60%嗎？

“當(dāng)時甚至覺得不用等到2015年，就能突破銷售額2000億目標(biāo)。”美的集團副總裁黃曉明感慨道。自從新目標(biāo)提出，美的集團內(nèi)部爭相拓展新領(lǐng)域，一時間，生產(chǎn)項目遍地開花，洋溢著各種豪言壯語，天天辦喜事，月月有剪彩。

銷售數(shù)字猶如興奮劑，推動雪球越滾越大，最先嗅出不安的還是何享健。

2011年3月，一次小范圍內(nèi)部會議后，何享健叫住了方洪波，他告訴后者“感覺不對，可能要出事”。他發(fā)現(xiàn)有一筆規(guī)模大約在兩三億美元的出口業(yè)務(wù)，虧損額卻高達數(shù)億。

進入第二季度，美的財務(wù)數(shù)字出現(xiàn)大幅下滑。2011年上半年，與銷售收入同比增長59％相比，美的電器同期凈利潤增長只有13.7％，除冰箱外，其他產(chǎn)業(yè)毛利率均出現(xiàn)下滑；歸屬母公司凈利率為3.18％，同比下滑1.27個百分點。

快速攀升之后的回落陡峭而意外，第二季度本應(yīng)進入空調(diào)銷售旺季。美的內(nèi)部分析原因，發(fā)現(xiàn)首先“天變了”，外部市場并未出現(xiàn)顯著擴容，此前獲得的增長是2000億目標(biāo)刺激下拼規(guī)模、渠道壓貨和降價促銷共同作用的結(jié)果。

多年沉疴集中爆發(fā)，除空調(diào)壓縮機等一些絕對領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)外，美的很多產(chǎn)品雖然規(guī)模做到了第一，但在產(chǎn)品單價、盈利水平上，甚至還不如排名二、三的品牌。即使其銷售額首次突破千億時亦如此，當(dāng)年美的電器毛利率為16.69%，格力則達到22.31%；單看空調(diào)，格力毛利率為22.54%，海爾毛利率為17.79%，美的毛利率為17.68%。每一個單線產(chǎn)品上，它都有一個泰山壓頂?shù)膶κ?。某次，黃曉明與艾美特風(fēng)扇總經(jīng)理一起打高爾夫球，對方調(diào)侃：“你要第一，我要賺錢。”

“過去十幾年來，我們電風(fēng)扇產(chǎn)品一直都是全球老大，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和檔次與競爭對手沒有差異，這種背景下的所謂全球出口第一，遙遙領(lǐng)先，都是假的。”黃坦承。

美的集團副總裁蔡其武回憶，以規(guī)模增長為主導(dǎo)模式下，有段時間美的訂單很多，春節(jié)工廠不放假，工人加班干活，整個順德幾乎成了美的大倉庫，可還嫌不夠用。“庫存太多了，我們都是倉庫式的，通過大量備庫，到了生產(chǎn)旺季快速分銷來進行營運，但周轉(zhuǎn)慢，存貨周轉(zhuǎn)率低，到了旺季銷售不如預(yù)期，最終算賬時才發(fā)現(xiàn)所獲寥寥”。大量庫存都壓在渠道那里，造成了虛假繁榮。

何享健對此早有察覺，他經(jīng)常去海外考察，到南美、到歐美，看產(chǎn)品在當(dāng)?shù)刭u得怎么樣、價格如何、賺不賺錢，看得最多的就是品牌是否獲得了提升?？赐曛?，他頗受刺激。“很多我們的產(chǎn)品處于產(chǎn)業(yè)低端，沒錢賺，也沒有客戶聯(lián)系，人家想甩掉你就甩掉你。因為你便宜還有比你更便宜的，還有的黑心工廠用各種方法騙稅，欺詐員工，我們跟他們從價格上競爭沒出路。”蔡其武回憶，何享健罵過高管很多次：知道你們有多傻嗎？加班加點，搞得雞飛狗跳還沒錢賺，你們是為啥？
買地、建廠房、擴大產(chǎn)能，先做大規(guī)模，再依靠對產(chǎn)業(yè)鏈上下游垂直整合降低成本，進而拓展市場份額，無往不利的“成功模式”，在2011年第二季度，重重撞在了鋼板上。

探路

2011年10月13日下午3點，時任美的電器董事長的方洪波突然走進美的家用空調(diào)事業(yè)部總裁吳文新辦公室。方一進來，就讓吳文新關(guān)上門，自己徑直坐到吳對面，鋪開一張空白A4紙。吳感覺嘴里有些發(fā)干，他不知道方要和他談些什么。

交班后，何享健沒有“垂簾聽政”，愛打高爾夫的何給了方洪波充分的空間

方洪波談的是轉(zhuǎn)型，一邊在紙上規(guī)劃要點，一邊告訴吳文新該怎么做。等他講完，一張紙已畫得滿滿當(dāng)當(dāng)。他對吳強調(diào)了三次“你的思維要改變”，改變的關(guān)鍵，是做好產(chǎn)品并改善盈利水平。

家用空調(diào)事業(yè)部是美的最重要的業(yè)務(wù)板塊。單獨找過吳文新后，方洪波又給該事業(yè)部管委會開過兩次會。方洪波曾掌管制冷集團多年，他對吳文新非常了解，在他看來，只要吳愿意，就一定能轉(zhuǎn)過來。

不過，以規(guī)模而非質(zhì)量和技術(shù)為導(dǎo)向，有強大慣性，確保最大限度降低成本是固有思維模式。盡管方洪波一直強調(diào)要提高產(chǎn)品品質(zhì)，最初吳文新依然壓低供應(yīng)商價格。供應(yīng)商向方洪波告狀，據(jù)吳文新回憶，兩個月間，他被方洪波點名批評了四五次。這個頻率是過去不曾經(jīng)歷的，他不免郁悶，卻也明白方洪波的焦慮，“他真的很著急，恨不得一夜之間就轉(zhuǎn)過來”。

蔡其武回憶，轉(zhuǎn)型提出來以后，大家用了半年時間搞清楚應(yīng)該怎樣走。作為1992年進入公司的老員工，蔡早已習(xí)慣過去考核體制下追求規(guī)模增長的玩法，如今突然提出要提高產(chǎn)品品質(zhì)、降低損耗，而這些動作短期內(nèi)難見成效，對他而言頻道切換太快。“過去的思路是，覺得市場不太好，可能是我們自己還不夠狠，把他們（競爭對手）滅掉，我們?nèi)兆右簿秃昧?。你賣599，我499搞一下，把你搞熄火，我們自己也差不多了。從前家電行業(yè)里要殺出來就是這一套，哪怕利潤已經(jīng)薄如紙片了也要殺、殺、殺。”

聽到削減非核心低盈利項目的要求，他頗猶豫，“已投入了大量資源和精力，一定要立刻喊停嗎？是不是再試試看？”至少在2011年，對轉(zhuǎn)型的認識集團內(nèi)部尚未清晰，很多人只是覺得，像原來那樣到處建生產(chǎn)基地、買設(shè)備、擴張生產(chǎn)能力不行了。過去那種只有一個籠統(tǒng)的市場占有率概念，沒有做到結(jié)構(gòu)上細分的方法也過時了。

美的電器是美的集團旗下推動轉(zhuǎn)型較早的板塊。2011年下半年，方洪波提出精品工程，希望提升品質(zhì)，升級產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)盈利增長。
吳文新及其團隊，首先就遭遇不知該如何定義“精品”的難題。最初開了一下午會，也沒得出結(jié)論，后來又用半年時間不斷討論，才確定了定位。此后至今，每個月各個部門都要匯報關(guān)于做精品的進度，現(xiàn)場打分。但直到現(xiàn)在，吳文新仍舊不敢說家用空調(diào)事業(yè)部的思維都轉(zhuǎn)變了，“團隊里形成高度認同，最后達成具體行動，是最難的”。

自2011年7月到2012年初，美的處于痛苦反思和嘗試中，這是個一百八十度大轉(zhuǎn)彎，企業(yè)家需要有勇氣承認過去錯了，而且愿意面對調(diào)整。就在2012年，美的為配合轉(zhuǎn)型完成了兩個大動作，交接班與整體上市。

美的高層慣例上每年7月到8月間會有一個較長假期，何享健和方洪波都去倫敦看奧運會開幕式。出發(fā)之前，何享健與方洪波溝通了自己的想法：要退得干干凈凈，連董事會都不參與。在此之前，何享健分別約見了美的集團核心高管，讓他們談?wù)?ldquo;對方洪波的看法”。精明的職業(yè)經(jīng)理人們，立即明白了老板的意圖。

2012年8月25日，美的集團正式宣布，70歲的創(chuàng)始人何享健“退位”，45歲的方洪波接棒，出任美的集團董事長，并同時擔(dān)任美的電器董事長和總裁。由此，美的進入了完全由職業(yè)經(jīng)理人操盤時代。

宣布當(dāng)日，吳文新清楚記得自己正在濟南出差，接到了方洪波的電話，通知他次日回順德參加交接會。消息來得突然，以至他根本來不及趕回去。事后回顧，吳發(fā)現(xiàn)有跡可循。早在7月7日，何享健去過吳文新的辦公室，一坐就是一個半小時，跟他詳細講了空調(diào)業(yè)務(wù)該怎么做、還有哪些地方做得不對，要如何改進。過去何也帶著問題找過吳，但像這樣深談還是第一次。后來，吳文新給這天起了個調(diào)侃的代號——“七七事變”。

“他一直在為這一天做準(zhǔn)備。”方洪波說，何享健并非心血來潮。“一千多億的公司，這么大攤子，他又是創(chuàng)業(yè)者，沒有鋪墊，心血來潮就退下去了，這樣的話企業(yè)肯定受不了。到今天，我和很多朋友說美的的交接班只是一個個案，很難模仿。”

何享健在內(nèi)部大會上如此描述自己交棒原因：自己工作了幾十年，承受了極大壓力。“現(xiàn)在美的是個國際化的大集團，（管理者）沒有足夠的精力、能力，是絕對運營不好的，所以把經(jīng)營權(quán)交給精力更充沛、更具國際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人，是對企業(yè)負責(zé)。如果我還擔(dān)任集團董事長，職業(yè)經(jīng)理人的能力也不能完全發(fā)揮出來。所以我退下來，對職業(yè)經(jīng)理人是件好事，他們可以放開手腳去經(jīng)營。”

這位創(chuàng)始人也強調(diào)了自己的存在感，“但我不是退休，而是任職美的控股公司，投入更多精力做一些戰(zhàn)略性研究。”

一位不愿具名的美的高管推測，何享健提出2015年實現(xiàn)2000億銷售額目標(biāo)后，外部環(huán)境有變，他知道自己難以達成目標(biāo)，所以通過換將方式，否定自己，來破除慣例、尋求轉(zhuǎn)型，是一步很聰明的棋。

如今，方洪波成了掌握方向盤的人，在大轉(zhuǎn)彎前，如果他不能展示自己急速飄移的技巧，將失去同僚與何享健的信任。

斷腕

2012年是方洪波最痛苦的一年。他舉起左手向右手比劃了一下：壯士斷腕。“這是當(dāng)時我講得最多的一個詞，你必須要這么做，胳膊不砍命就沒了”。

做減法自然沒有做加法爽，產(chǎn)品線、工廠、工人，“砍”到哪里，哪里就會“見紅”。

變革的主體思路，是從強調(diào)“規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模”，變?yōu)閺娬{(diào)“產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品”。黃曉明指出產(chǎn)品領(lǐng)先就是三大能力，即“品質(zhì)能力、結(jié)構(gòu)能力、創(chuàng)新能力”，在這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)下，方洪波提出清理業(yè)務(wù)，聚焦白電產(chǎn)業(yè)。白電以外的行業(yè)全都不做，堅決退出。

美的小家電品種曾遍地開花，因為小家電上馬成本低，有利于成為規(guī)模填充物。2011年，美的已建立了國內(nèi)最全的小家電產(chǎn)品線，甚至包括電吹風(fēng)、電動牙刷、電洗腳盆、電子鞋柜等，高峰時達到70種。有的小家電品種毛利率高達30%－40%，但也有20多個種類不賺錢甚至虧損。

“還有一些和我們現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)完全不搭界的東西也在做，其實根本就不具備競爭優(yōu)勢。”黃曉明回憶，美的進入這些領(lǐng)域后，為迅速站穩(wěn)腳跟，又拼命上馬了更多項目，這兒蓋了一個樓，那兒買一塊地。2010年曾經(jīng)收購過一個與主業(yè)毫無關(guān)系的工業(yè)電子廠，一年銷售額不過五六個億，虧損最多時6000萬。類似收購還有很多，管理層年年都說退出，但每次都沒有結(jié)果。

方洪波接任集團董事長后親自過問了上述項目，不出半年，就以不錯的價格將其賣給了一家上市公司。美的在武漢有一個建成不到三年的工廠，廠房設(shè)備都是全新的，也都賣掉了。對一些沒有前景、盈利能力不強的小家電，美的關(guān)停并轉(zhuǎn)——如今貨架上再也找不到美的牌剃須刀、電熨斗。

2012年上半年，美的電器產(chǎn)品型號由2.2萬個減少至1.5萬個，停止銷售價格在400元以下的微波爐，洗衣機事業(yè)部砍掉貢獻率低及虧損的產(chǎn)品，客戶優(yōu)化率達48%。

2011年最高峰，美的員工總數(shù)接近20萬人，管理人員接近2.5萬。“平均每個人一年有5萬-6萬元的成本，只算人工成本差不多100個億了。”黃曉明算賬，覺得即使“一個人漲500塊錢工資，都是件非?？植赖氖?rdquo;。到2014年4月，員工總數(shù)已削減到13萬多，管理人員縮減到15000人左右。

渠道上亦有大量問題待解。過去為搶占市場份額，最瘋狂時，美的在每個縣城都設(shè)有代理商。家電下鄉(xiāng)政策停止后，代理商與美的都賺不到錢，代理商冗余嚴(yán)重。由此美的開始整合渠道，五個大縣設(shè)一個代理，小縣城則十幾個設(shè)一個。

激活這臺龐大的機器，需要通過考核矯正每一個齒輪的位置。在同行眼中，美的團隊狼性十足，過去其最重要考核指標(biāo)主要有兩個：收入指標(biāo)與盈利指標(biāo)，特別注重銷售總額增長，但對利潤率并沒有量化要求。2012年考核策略重新調(diào)整，集團要求利潤增長要高過收入增長，利潤率上升，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，成為考核過關(guān)前提。

這一指標(biāo)分解下來，對生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)影響非常大，“這要求在開源和節(jié)流兩條線都要做功課，開源指調(diào)整市場結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，要開發(fā)高毛利產(chǎn)品，減少產(chǎn)品型號。節(jié)流指從內(nèi)來改善管理，提升勞動生產(chǎn)率，提升單位面積產(chǎn)出”。蔡其武覺得，通過一外一內(nèi)兩種力量牽引，會促使各事業(yè)部扔掉一些毛利率很低，而且蘊藏極大風(fēng)險的訂單。而在過去，“丟單是不能容忍的”。

隨著手起刀落，此前內(nèi)部持續(xù)一年多的觀望心態(tài)徹底被打破。方洪波態(tài)度明朗，“這種時候，你必須換思維、換行動，換不了，就換人”。
陣痛接踵而至：2012年市場銷售不好，美的產(chǎn)能大幅削弱，淡季工人不穩(wěn)定，旺季開工不足。最困難時，整體開工率均值不足50%，最差時工廠開工率只有20%多，最好的也只有70%。“對我們這種習(xí)慣粗獷式大規(guī)模投資擴張的企業(yè)，很多資產(chǎn)閑置在那兒，每天什么都不干，開支就是一個天文數(shù)字。”方回憶。

2012年，美的集團營收1026.51億元，同比下降近27%，營收金額比2011年驟減了300億。至今提到這個數(shù)字方洪波依然覺得“肉疼”，“你看看，300億收入就這樣沒有了”。

他感受到了公司最高決策者的孤獨。“要面對所有的問題，需要痛定思痛，逐漸形成判斷，整塊業(yè)務(wù)賣掉了，然后又要裁員，整個集團很混亂，也有各種各樣的說法，這時沒有多少人可以商量，要想清楚自己到底要干嘛。當(dāng)我形成判斷之后，可以下結(jié)論。認定的事就必須做，領(lǐng)導(dǎo)力要在混亂中展現(xiàn)出來，該傷筋動骨就傷筋動骨，該快刀斬亂麻就快刀斬亂麻，來不了一點點猶豫與瞻前顧后。”他相信，何享健創(chuàng)業(yè)時也是這樣的。

不過，他也心有余悸：“再重新回去來一遍，不可能做到這么堅決。

削藩

何享健敢把一家千億級企業(yè)交給“外人”管理，與美的擁有一支成熟的職業(yè)經(jīng)理人團隊有關(guān)，更得益于他十余年間不斷完善分權(quán)授權(quán)制度建設(shè)。硬幣另一面是，分權(quán)過于徹底，也造成種種弊端，這也是“交接班”與整體上市同步展開的原因。

美的最初實行直線式集權(quán)管理，總裁既抓銷售又管生產(chǎn)，隨著公司規(guī)模擴大，這種模式已無法適應(yīng)產(chǎn)品品類日益增多的需求。1997年，何享健開始推行事業(yè)部制改造，公司下設(shè)5個事業(yè)部。啟用新制度后，經(jīng)營自主權(quán)下放帶來業(yè)績持續(xù)攀升，事業(yè)部制也由此得以確立。

實施事業(yè)部制后，美的制定了《分權(quán)手冊》，該手冊是清晰界定職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利、責(zé)任邊界“基本法”，核心理念就是合理授權(quán)。只要是在職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利范圍內(nèi)的事情，何給予充分自主權(quán)。按照《分權(quán)手冊》規(guī)定，集團總部只負責(zé)財務(wù)、預(yù)算、投資和高級職業(yè)經(jīng)理人管理，事業(yè)部高度自治，可以自行組建高管團隊，自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)，具備獨立人事權(quán)。

美的早期曾從跨國公司挖來一個水系統(tǒng)美籍專家，年薪數(shù)百萬，當(dāng)時已超過許多事業(yè)部總經(jīng)理收入，但只要用人部門認可，既不必上報，也不用審批。一位美的事業(yè)部經(jīng)理說過，“除了定獎金，我們手上的權(quán)力與其他企業(yè)相比也大很多。在財務(wù)預(yù)算內(nèi)費用審批，分權(quán)到戶，授權(quán)到人，總經(jīng)理都可以不簽字。新供應(yīng)商、價格等等也都不用我簽字，由采購總監(jiān)履行責(zé)任即可。只有預(yù)算之外，新增投資規(guī)定額度之上的事項，才要上報。”

何享健潛心研究公司治理機制，關(guān)于如何分配利益，確保家族利益，并激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人團隊?wèi)?zhàn)斗力，他看得很透。美的集團前任獨立董事王軍與何享健有過多次交流，在公司治理方面，美的令他印象深刻，“何享健沒有把公司當(dāng)兒子一樣守著，不讓別人染指一點兒”。

事業(yè)部制并非一成不變。2005年美的組建了四大二級產(chǎn)業(yè)集團，形成了集團、二級產(chǎn)業(yè)集團、事業(yè)部、產(chǎn)品公司組成的四級組織架構(gòu)。二級產(chǎn)業(yè)集團與事業(yè)部制一起，為美的培養(yǎng)了一批子弟兵，同時也形成了集團分權(quán)管控的制度、文化和流程。該架構(gòu)維持了7年，后期暴露出越來越多的問題，最終被撤銷。

不難看出，事業(yè)部制自建立后，美的組織架構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整，都關(guān)系到權(quán)力的收與放。“授權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)用章，用權(quán)有度”這16字方針，是何享健授權(quán)藝術(shù)的精辟概括。在何看來，集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要按照程序、有步驟地放權(quán)。至于授權(quán)給誰，對方應(yīng)擁有怎樣的權(quán)力，操作范圍多大、流程如何，都應(yīng)該有章可循。既要放權(quán)，又要制衡。

然而完美設(shè)計并不能解決現(xiàn)實中所有問題。一位美的集團高層透露，這導(dǎo)致公司層級非常多，當(dāng)時分了集團、二級集團、事業(yè)部、產(chǎn)品公司，單從經(jīng)營主體來講就分成四個，還不加管理部門。組織也變得過于龐大。在四層當(dāng)中，每一個層次都有自己的運營管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理和品牌管理等，是個龐大體系。內(nèi)部在文化上也是“百花齊放”，如此龐大的公司，主流核心價值觀并不突出，反而出現(xiàn)了很多短期行為，包括職業(yè)經(jīng)理人貪腐、商業(yè)賄賂等。“很多人的心態(tài)就是今天干了不管明天，沒有長期的考量，而且內(nèi)部資源無法整合，事業(yè)部與事業(yè)部之間基本上擱置爭議，很難協(xié)調(diào)”。例如，美的在全國各地都有商務(wù)處，但每個地方的商務(wù)處都分別去找包工隊伍。

美的內(nèi)部曾流傳著這樣一句話：沒來美的前，看到的是一個美的；進了美的后，發(fā)現(xiàn)有無數(shù)個美的。美的集團旗下有近25個產(chǎn)品事業(yè)部，各自獨立經(jīng)營，獨立簽訂合同，如同25個獨立王國，這也是最初轉(zhuǎn)型難以推動的原因：他們都曾是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的推動者，也是受益者。

對接班者方洪波而言，集團整體上市、實現(xiàn)扁平化管理無法回避，“一定要走這一步，才能充分發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，解決很多以前的問題”。
調(diào)整架構(gòu)，是何享健留給方洪波的一份禮物。交接班前，他將美的集團旗下原有四大二級平臺撤銷，其中美的地產(chǎn)被劃歸美的控股，其他包括制冷家電集團（即美的電器）、日用家電集團、機電集團在內(nèi)的三大二級產(chǎn)業(yè)集團撤銷，三大二級集團的原有職能，由集團總部及其下屬的產(chǎn)品事業(yè)部承擔(dān)。同時，將制冷、日電、機電、物流等資產(chǎn)打包，為整體上市做好準(zhǔn)備。

早在2006年，借股權(quán)分置改革之機，何享健家族控股的美的集團分五次增持美的電器股權(quán)，最終斥資10.8億，將持股比例從22%提升到50.17%，實現(xiàn)了對美的電器的絕對控股；2011年，美的投資控股轉(zhuǎn)讓其所持美的集團15.3%的股權(quán)，引入天津融睿投資顧問合伙企業(yè)和天津鼎暉嘉泰股權(quán)投資合伙企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，美的集團整體上市初現(xiàn)端倪。轉(zhuǎn)讓完成后，美的控股繼續(xù)持有美的集團68.7%的股權(quán)。

2013年9月18日，美的集團整體上市，方洪波、蔡其武、黃曉明等7位美的集團核心高管，分別獲得上市公司2.1%到0.58%不等的股權(quán)。若按44.56元/股發(fā)行價計算，方洪波的身家高達16億元。

整體上市有助于鞏固集團對事業(yè)部的控制力，而取消二級產(chǎn)業(yè)集團，則可以實現(xiàn)內(nèi)部資源共享，財務(wù)、采購、產(chǎn)業(yè)、銷售、倉儲等全方位協(xié)同。最簡單的例子就是，如果還是兩個集團，各事業(yè)部獨立運作，大家電積累的資金、渠道等資源就無法調(diào)配給小家電使用。

上市后清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，解決了集團內(nèi)上市公司與非上市公司間業(yè)務(wù)關(guān)系錯綜復(fù)雜的問題。在治理層面，已形成實際控制人、戰(zhàn)略投資者及中高級管理層共同持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，何享健、投資者、方洪波為代表的職業(yè)經(jīng)理人利益由此緊緊捆在了一起。在家電產(chǎn)業(yè)專家劉步塵看來，集團整體上市，有利于作為大股東的何享健，更方便全面地了解公司經(jīng)營情況，也能通過制度更有效地監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人。同時，還放大了美的在資本市場的價值，實現(xiàn)了何氏家族利益最大化。

上位

現(xiàn)在，讓其他美的高管先休息一下，看一看方洪波是如何煉成的。

方洪波說話不徐不疾，你無法想象他曾一頭黃發(fā)的樣子。他私人生活中追求生活品質(zhì)，喜歡奢侈品，幾乎所有衣服都從國外定制，全身上下都是名牌；他也愛好旅游，每年都要去國外度假。有崇拜方的同事，也模仿他戴黑框眼鏡，用奢侈品。

方洪波承認低調(diào)并非他本來面目，他的改變與何享健有關(guān)。這種影響常常潛移默化，2011年夏天，何享健從臺灣給方洪波帶回來一本書，讓他好好讀讀。這本封面純白、很厚的書講的是人要無限大包容整個世界，才有無限大的空間。“呵呵，老板這是在暗示我情商還不夠啊”。

“他（何享?。┙?jīng)常提醒我，看問題要用未來眼光。”方洪波還記得何享健提示要站在全局注意處理好跟上下左右的關(guān)系。“我比較直，有什么東西就講，我經(jīng)常與其他人發(fā)生沖突、爭論，他給我很多暗示”。

每隔幾個月，何享健就會把方洪波叫到他的辦公室，然后拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿這段時間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說完，不要太快作出反應(yīng)；有些話，你說不合適……最多時，何能指出十六七個這樣的問題。兩個人出差在飛機上、酒店房間里，都是交流機會。方洪波了解何享健在有意識地培養(yǎng)他，“至于他是不是同時培養(yǎng)了幾個人，我不知道，問也沒有意義”。

將時光拉回到24年前，1992年11月初，方洪波剛剛從東風(fēng)汽車辭職到順德，成為美的總裁辦的一個普通內(nèi)刊編輯。如果他也算是媒體人，可算完成了最精彩的逆襲。他最初通過寫各種總結(jié)、報告、發(fā)言稿，逐漸了解公司，也形成了自己的一些看法。據(jù)說，某次隨何享健出差過程中，他根據(jù)所見情況做了分析總結(jié)，并有勇氣地表達自己的觀點，給何留下了深刻印象，開始獲得提拔。

何提拔的方式就是把方甩到不同崗位上。“1995年把我甩到廣告科做經(jīng)理，一年后又把我甩到市場部當(dāng)部長”。又過了一年，他迎來職業(yè)生涯中最重要的轉(zhuǎn)折。

這一年，美的遭遇嚴(yán)重危機，空調(diào)業(yè)務(wù)滑至谷底，行業(yè)地位從第三跌至第七位，當(dāng)?shù)卣踔劣幸庾尶讫埐①徝赖摹τ诎颜l推上火線上來拯救公司，決策層分歧不小，最終何享健力排眾議，起用而立之年的方洪波。

方對銷售沒有任何概念，自嘲無知者無畏。這一年7月他走馬上任，冬季開始銷售，次年就要看到業(yè)績，留給他的時間實際只有兩三個月。而當(dāng)時銷售公司內(nèi)部一塌糊涂，方感覺從總部到區(qū)域的銷售負責(zé)人，“很不講理，根本沒辦法溝通”。

1998年春節(jié)后，方一個人背上行李箱出差，一走就走了45天。彼時交通不方便，高速公路很少，每天他就在火車、汽車、飛機不同交通工具間換乘。他的一個任務(wù)就是要開發(fā)全國優(yōu)質(zhì)客戶，可當(dāng)時全國優(yōu)質(zhì)客戶中沒有一個肯做美的生意。某次，方干坐在一個大代理商辦公室內(nèi)4個小時，對方明明在里面，就是不想見他。“我們美的啥也不是。消費者要啥，代理商要啥，根本不知道。”方拉了研發(fā)和市場的人封閉開了一天會，當(dāng)時也沒有別的概念，就提出要“搞個明星產(chǎn)品吸引一下顧客”，研發(fā)部門還真弄出來了，這款產(chǎn)品賣了七八十萬臺。

方洪波向何享健建議把順德本地市場代理龍頭“全部干掉”，重新發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶。這是個頗為激進的方案，何在當(dāng)?shù)赝辽灵L，方洪波想拿掉的人中，90%都與他認識多年，何沉默了一小會兒，還是決定支持方洪波。他還準(zhǔn)備徹底改造銷售隊伍，大量啟用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。他親自面試求職者，為控制培訓(xùn)質(zhì)量，每批只有15個錄取名額，而結(jié)束幾個小時培訓(xùn)后，這些新人就上崗了。在當(dāng)時，聘用大學(xué)生做市場銷售，方洪波算是開創(chuàng)者。一年下來，方洪波在全國錄取了19批大學(xué)生銷售員。

1998年空調(diào)大戰(zhàn)中，方洪波的營銷軍團做到了有空調(diào)的地方就有美的銷售員。其空調(diào)銷量達到90萬臺，增長速度200%，銷售收入超過50億元，幾乎比1997年翻了一番。

這年7月一次活動上，何享健悄悄告訴方洪波：現(xiàn)在形勢這么好，我最開心不是銷售增長，不是掙錢了,是我判斷沒有錯，沒有用錯人。

2000年，方洪波升任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，此后美的空調(diào)一直保持行業(yè)三甲之位。2011年，美的集團整體收入1400多億元，其中制冷家電集團收入900多億元，為集團貢獻了超過六成收入。

在此之后，方洪波又多次讓何享健“甩到”陌生領(lǐng)域。他曾主導(dǎo)美的對華凌、榮事達、小天鵝等一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機產(chǎn)業(yè)布局（并購整合是另一個驚心動魄的故事，以至于方自己都不愿細談），還先后推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作。

經(jīng)過一次次磨練，方做事越來越爽利，做人卻越來越低調(diào)。據(jù)美的電器前獨立董事王軍回憶，只要何享健在場，方洪波基本不會主動發(fā)言，不過若被提問，也能清楚表達自己的看法和判斷。2013年4月，方洪波曾參加李克強總理主持召開的經(jīng)濟形勢專家、企業(yè)負責(zé)人座談會，回來后王軍想了解一些座談內(nèi)容，方洪波只是簡單表示李克強對美的轉(zhuǎn)型升級很關(guān)注，便不再多言，后來還是何享健接過話頭。方能夠準(zhǔn)確拿捏自己的位置和立場。他曾自稱是美的“保姆”，也常說“老板是天生的，是天才；而職業(yè)經(jīng)理人只是嚴(yán)密的機器標(biāo)準(zhǔn)件，靠的是職業(yè)的素質(zhì)和能力”。

何對方有一種類似師徒甚至父子的感情，當(dāng)兩個人觀點沖突時，何享健曾和方洪波說，“有一些事是你對，但是也有很多事是你錯，我對。當(dāng)時我怎么也說服不了你，但是后來慢慢時間長了，你自己會明白。”
“代理人與所有人”——是方洪波對自己與何享健關(guān)系的界定。把美的交給方洪波后，何享健沒有“垂簾聽政”，他不參加美的集團會議，甚至一個月都見不到人。

然而，方內(nèi)心中沒有夸大這種信任感，他對此冷靜而職業(yè)。“這種關(guān)系建立在非常信任的基礎(chǔ)上，而信任是在過去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關(guān)系可能都在變化。如果哪個細節(jié)沒有把握好，會頃刻間就發(fā)生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系。”

恐懼

美的總部一間大會議室內(nèi)，公司高層圍坐一圈，方洪波建議他們讀三本書——《大數(shù)據(jù)時代》、《一網(wǎng)打盡》、《O2O：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)革命》——“互聯(lián)網(wǎng)時代來了，你們要好好看看這三本書，看是不是能理解。我看完了，還沒有完全理解”。這一天是2013年12月，很快，這些書就出現(xiàn)在所有美的高層辦公桌上。

方洪波經(jīng)常從網(wǎng)上購書。他閱讀興趣廣泛，讀這些書，目的是要“搞懂互聯(lián)網(wǎng)”。他覺得這事關(guān)美的轉(zhuǎn)型新階段戰(zhàn)略成敗。

移動互聯(lián)網(wǎng)正重塑家電行業(yè)，它帶來的影響從黑電領(lǐng)域延伸到空調(diào)、冰箱、洗衣機等白色家電領(lǐng)域。進入2014年，排名在前列的白電企業(yè)都提出了關(guān)于智能化戰(zhàn)略，美的也位列其中。

多數(shù)人還沒有來得及消化“總裁推薦讀本”。2014年3月，美的集團發(fā)布了M-Smart智慧家居戰(zhàn)略，計劃未來三年在智能家居研發(fā)上投入150億元，圍繞空氣、水、營養(yǎng)健康、能源四個領(lǐng)域打造智能管家系統(tǒng)，建立美的社區(qū)，并推出M-B0X美的智能家居盒子。

不久,公司又宣布與阿里巴巴合作，構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)開放平臺，以實現(xiàn)家電產(chǎn)品連接對話與遠程控制。未來美的產(chǎn)品都將接入這一平臺，并計劃用三年時間將50%以上空調(diào)物聯(lián)網(wǎng)化。

發(fā)布“智慧家居戰(zhàn)略”、加速布局智能化，其實是美的始于2011年轉(zhuǎn)型的延續(xù)，同樣意在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高高端產(chǎn)品比例，提升利潤。

方洪波稱今后幾年美的將不會再擴大產(chǎn)能，資金主要會投向“看不見的地方”，例如研發(fā)、技術(shù)、高端人才引進等。

集團總部大樓里現(xiàn)在每天都有許多日本人和韓國人出入。為提高研發(fā)能力，美的延攬了許多海外研發(fā)人員。通常吸納一位外國工程師的費用在150萬元到200萬元，最好的工程師，則要500萬元。

毛宏建是戰(zhàn)略調(diào)整后最大受益者，作為美的集團生活電器事業(yè)部研發(fā)中心首席專家，他獲得了更大空間。過去研發(fā)費用與事業(yè)部其它費用打包在一起，事業(yè)部要增加收入，財務(wù)就會減少研發(fā)投入。如今則在總支出中先預(yù)留研發(fā)費用，而且也開始聚焦開發(fā)明星產(chǎn)品。毛不必受制于產(chǎn)品研發(fā)周期，可以把更多精力放在關(guān)于未來產(chǎn)品的研究上。

方洪波認為，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，最核心就是信息更透明，交易更民主，消費者獲得真正話語權(quán)。而過去產(chǎn)品是個黑匣子，維權(quán)是痛苦博弈——他幾次提到了小米，“我們一百個產(chǎn)品要開一百套模具，100個只有27個還不錯。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消費者。
”
關(guān)于產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，過去很多白電企業(yè)都打擦邊球，低價，質(zhì)差，但送去國家相關(guān)機構(gòu)檢測又沒有問題。強調(diào)產(chǎn)品意識后，集團從原材料抓起。吳文新告訴《中國企業(yè)家》，家用空調(diào)事業(yè)部現(xiàn)有6個工廠，每個都設(shè)有篩選分廠，有300個工人把關(guān)，采購供應(yīng)商原料在上生產(chǎn)線前，要全部在篩選分廠經(jīng)過檢查。每批原料要百分之百通過篩選，才能進生產(chǎn)工廠，過去則采用抽檢方式。原料不合格三次，對該供應(yīng)商采購量無條件減少5%。此后再發(fā)現(xiàn)一次，就解除采購合作。

品質(zhì)整改花費超過9億元。鋼板厚度從0.5增加到0.6，兩極管從15根增加到16根；每年模具費從過去的不到兩個億，增加到了6億，單是投在分離機模具上的資金，就從過去的每臺16.8萬增加到了300萬。

生產(chǎn)線上的工人對此也有體會。左大勇，廚房電器事業(yè)部總裝部門一條生產(chǎn)線的組長，負責(zé)完成所有組建裝配，乃至產(chǎn)品最終成型。他發(fā)現(xiàn)，原有供應(yīng)商在800到1000家之間，現(xiàn)在縮減至500家后，配合度反而更好了，損耗也明顯減少。據(jù)他提供的數(shù)字，2011年4月前，損耗在0.4到0.5，現(xiàn)在只有0.02到0.03.。

左大勇負責(zé)的一條高端微波爐生產(chǎn)線，2011年前自動化程度幾乎為零，全部靠手工操作，生產(chǎn)線兩旁擺滿了物料，組裝一臺微波爐大概需要20分鐘；轉(zhuǎn)型后，這條生產(chǎn)線的工人減少到31人，組裝一臺微波爐只要526秒。

經(jīng)銷商也感覺到美的在變化。其北京經(jīng)銷商張武力透露，美的過去推新產(chǎn)品速度特別快，什么都搶第一。但這樣容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，還會造成老產(chǎn)品壓倉。現(xiàn)在對新品給予經(jīng)銷商準(zhǔn)備的時間較長，有的提前半年，先提供一些產(chǎn)品細節(jié)，這就使得經(jīng)銷商有時間培訓(xùn)促銷員，還能有時間提前把一些老產(chǎn)品處理掉。

“對于庫存，過去美的關(guān)注更多的是完成提貨和回款任務(wù)，現(xiàn)在對代理商庫存也要求定期通報，經(jīng)銷商出貨要掃碼，以便于美的能更實時掌握庫存情況。而且美的嚴(yán)格要求我們每月10號到15號之間，要把下個月貨源需求報出來，具體到每個型號。做得準(zhǔn)確無誤會給我們一些獎勵，如果差距很大，造成不良庫存，也會受到懲罰”。張武力說這些要求以前也有，只是執(zhí)行得并不嚴(yán)格。

不過，如果說今天美的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功，產(chǎn)品口碑與產(chǎn)品質(zhì)量能與格力等老對手匹敵，還為時過早，而其在白電行業(yè)布局智能家居，也是一條傳統(tǒng)家電企業(yè)都在探索的黑暗隧道。

方洪波做了一個比喻，這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準(zhǔn)備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。

“很難啊”，他自述每天都生活在恐懼之中，“美的發(fā)展到今天，風(fēng)險每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標(biāo)，也不是恐懼這個位置能不能坐得下去。而是因為在這個時代，踏錯一步，一失足成千古恨。”