方洪波：美的如何打通禪讓與轉(zhuǎn)型的任督二脈

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三年來(lái)一直保持緘默的美的董事長(zhǎng)方洪波，日前終于接受《中國(guó)企業(yè)家》獨(dú)家專訪，敞開心扉，細(xì)敘在過(guò)去的一千天中，美的怎樣完成禪讓與轉(zhuǎn)型的雙重難題，以及他與何享健的“君臣”相處之道。

方洪波推門進(jìn)來(lái)，他身高超過(guò)一米八，消瘦，國(guó)字臉上架一副黑框眼鏡。我們?cè)诿赖拇髲B第29層見面，這里曾是美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健的辦公室。如今，他已經(jīng)搬到了30層。

2012年8月，方洪波正式成為美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，何氏家族退至幕后。這家銷售額進(jìn)入千億俱樂(lè)部的公司，成為方洪波等職業(yè)經(jīng)理人的舞臺(tái)。該交接醞釀十年之久，為中國(guó)家族企業(yè)的傳承打開了一扇不同的門。

這扇門雖然沉重，卻并非美的近年來(lái)面對(duì)的最嚴(yán)峻考驗(yàn)。方洪波接印之時(shí)，正是美的轉(zhuǎn)型最兇險(xiǎn)的時(shí)刻，自2011年年中開始，美的在高速擴(kuò)張狀態(tài)嗅到一絲不安，自檢中猛然發(fā)現(xiàn)原來(lái)已沖刺到懸崖邊緣，由此啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)46年來(lái)最劇烈的戰(zhàn)略變革。從做加法變?yōu)樽鰷p法，從以規(guī)模為中心變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心，從注重銷量變?yōu)樽⒅孛瑥闹T侯分立變?yōu)?ldquo;一個(gè)美的”。

就在完成交接班的2012年，公司為此付出了代價(jià)，美的集團(tuán)營(yíng)收1026.51億元，同比下降近27%；凈利潤(rùn)34.77億元，同比降6.25%。但一年后，美的集團(tuán)交出了展示階段性轉(zhuǎn)型成效的答卷，公司全年?duì)I業(yè)收入超過(guò)1209.75億元，同比增長(zhǎng)17.91%；實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤(rùn)73億元，同比增長(zhǎng)38%；每股收益4.33元，同比增長(zhǎng)32.82%。

美的過(guò)去三年走過(guò)的路，恰是中國(guó)大型制造企業(yè)命運(yùn)縮影，亦與國(guó)內(nèi)宏觀形勢(shì)吻合。“2011年之前，我們都生存在巨大機(jī)遇之中，只要能抓住，就能快速成長(zhǎng)。”方洪波感嘆，“家電行業(yè)曾整體處于大規(guī)模低成本模式，做到一定的規(guī)模你才有面對(duì)上下游的話語(yǔ)權(quán)，才有市場(chǎng)份額。只有低成本，才有競(jìng)爭(zhēng)力。”

過(guò)去中國(guó)市場(chǎng)也提供了這種大規(guī)模、低成本模式的基礎(chǔ)。海外仍有大量的空間，因此大型家電企業(yè)可以成功發(fā)展，完成資本積累，然后再去投資，獲得新的規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)入更多產(chǎn)品領(lǐng)域。但未來(lái)不可能再依靠這種模式了，這一模式是建立在所有要素成本都很低的情況下的發(fā)展路徑，而并非效率驅(qū)動(dòng)。

別忘了，還有雷軍與董明珠那場(chǎng)著名的賭局，它拉開了另一個(gè)時(shí)代的序幕，即虛實(shí)結(jié)合。虛實(shí)結(jié)合的時(shí)代會(huì)產(chǎn)生巨大增長(zhǎng)題材，創(chuàng)造新一代明星公司，也能掀起滔天巨浪，將老一代大公司連根拔起。白電三大家中，海爾與格力對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)以不同姿態(tài)應(yīng)對(duì)，TCL、創(chuàng)維、海信等靠黑電起家的公司也嘗試自我顛覆。革命近在咫尺，美的當(dāng)然無(wú)法置身于浪潮之外。

幾股力量夾擊之下，方洪波計(jì)劃如何駕駛這艘巨艦駛過(guò)險(xiǎn)灘？他上任后對(duì)本刊首度開腔復(fù)盤轉(zhuǎn)型之路，并揭開傳承的秘密。

顛覆

自廣州白云機(jī)場(chǎng)驅(qū)車一小時(shí)，進(jìn)入順德北滘鎮(zhèn)，美的大道6號(hào)矗立著一棟高128米、31層的大樓。該總部大樓于2010年投入使用，銀灰色幕墻，外立面扭轉(zhuǎn)盤旋而上，遠(yuǎn)看像一名正準(zhǔn)備揮桿的高爾夫球手。選中這個(gè)設(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)厝藗餮耘c何享健愛打高爾夫球有關(guān)。

幾乎所有美的人都不會(huì)忘記2010年10月29日，那是巔峰時(shí)刻。為了慶祝大樓落成，以及美的進(jìn)入“千億俱樂(lè)部”，美的組織了一場(chǎng)家電行業(yè)前所未有的盛大典禮。紅地毯，紅桌布，紅色背景板上有幾個(gè)白色大字：“圓千億夢(mèng)想，創(chuàng)世界美的”，臺(tái)下一片花海，數(shù)萬(wàn)員工，上千合作伙伴，十幾個(gè)城市的書記和市長(zhǎng)以及廣東省省級(jí)官員都前來(lái)祝賀。彩帶噴發(fā)，氣球懸空，會(huì)場(chǎng)彌漫著狂熱。就在現(xiàn)場(chǎng)，68歲的何享健提出了“再造一個(gè)美的”的新五年計(jì)劃——到2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元，力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng)。

彼時(shí)，絕大多數(shù)美的高層都處于亢奮狀態(tài)，追逐銷售增長(zhǎng)的欲望驅(qū)使他們沿著擴(kuò)大投資、擴(kuò)大規(guī)模的路徑狂奔。打開財(cái)報(bào)，從銷售額看，2011年第一季度美的制冷集團(tuán)同比增長(zhǎng)90%，日電集團(tuán)同比增長(zhǎng)60%，即使同比增速最低的機(jī)電集團(tuán)也獲得了50%的增長(zhǎng)。

何享健請(qǐng)高管吃飯，未能躋身最高增長(zhǎng)速度行列的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人們?nèi)缱槡?。有人即便已獲得了60%的增長(zhǎng)，也自覺顏面無(wú)光，他們躲到門外，悄悄撥通下屬電話，要求對(duì)方反復(fù)核對(duì)賬目：是不是算錯(cuò)了，真的只有60%嗎？

“當(dāng)時(shí)甚至覺得不用等到2015年，就能突破銷售額2000億目標(biāo)。”美的集團(tuán)副總裁黃曉明感慨道。自從新目標(biāo)提出，美的集團(tuán)內(nèi)部爭(zhēng)相拓展新領(lǐng)域，一時(shí)間，生產(chǎn)項(xiàng)目遍地開花，洋溢著各種豪言壯語(yǔ)，天天辦喜事，月月有剪彩。

銷售數(shù)字猶如興奮劑，推動(dòng)雪球越滾越大，最先嗅出不安的還是何享健。

2011年3月，一次小范圍內(nèi)部會(huì)議后，何享健叫住了方洪波，他告訴后者“感覺不對(duì)，可能要出事”。他發(fā)現(xiàn)有一筆規(guī)模大約在兩三億美元的出口業(yè)務(wù)，虧損額卻高達(dá)數(shù)億。

進(jìn)入第二季度，美的財(cái)務(wù)數(shù)字出現(xiàn)大幅下滑。2011年上半年，與銷售收入同比增長(zhǎng)59％相比，美的電器同期凈利潤(rùn)增長(zhǎng)只有13.7％，除冰箱外，其他產(chǎn)業(yè)毛利率均出現(xiàn)下滑；歸屬母公司凈利率為3.18％，同比下滑1.27個(gè)百分點(diǎn)。

快速攀升之后的回落陡峭而意外，第二季度本應(yīng)進(jìn)入空調(diào)銷售旺季。美的內(nèi)部分析原因，發(fā)現(xiàn)首先“天變了”，外部市場(chǎng)并未出現(xiàn)顯著擴(kuò)容，此前獲得的增長(zhǎng)是2000億目標(biāo)刺激下拼規(guī)模、渠道壓貨和降價(jià)促銷共同作用的結(jié)果。

多年沉疴集中爆發(fā)，除空調(diào)壓縮機(jī)等一些絕對(duì)領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)外，美的很多產(chǎn)品雖然規(guī)模做到了第一，但在產(chǎn)品單價(jià)、盈利水平上，甚至還不如排名二、三的品牌。即使其銷售額首次突破千億時(shí)亦如此，當(dāng)年美的電器毛利率為16.69%，格力則達(dá)到22.31%；單看空調(diào)，格力毛利率為22.54%，海爾毛利率為17.79%，美的毛利率為17.68%。每一個(gè)單線產(chǎn)品上，它都有一個(gè)泰山壓頂?shù)膶?duì)手。某次，黃曉明與艾美特風(fēng)扇總經(jīng)理一起打高爾夫球，對(duì)方調(diào)侃：“你要第一，我要賺錢。”

“過(guò)去十幾年來(lái)，我們電風(fēng)扇產(chǎn)品一直都是全球老大，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和檔次與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有差異，這種背景下的所謂全球出口第一，遙遙領(lǐng)先，都是假的。”黃坦承。

美的集團(tuán)副總裁蔡其武回憶，以規(guī)模增長(zhǎng)為主導(dǎo)模式下，有段時(shí)間美的訂單很多，春節(jié)工廠不放假，工人加班干活，整個(gè)順德幾乎成了美的大倉(cāng)庫(kù)，可還嫌不夠用。“庫(kù)存太多了，我們都是倉(cāng)庫(kù)式的，通過(guò)大量備庫(kù)，到了生產(chǎn)旺季快速分銷來(lái)進(jìn)行營(yíng)運(yùn)，但周轉(zhuǎn)慢，存貨周轉(zhuǎn)率低，到了旺季銷售不如預(yù)期，最終算賬時(shí)才發(fā)現(xiàn)所獲寥寥”。大量庫(kù)存都?jí)涸谇滥抢?，造成了虛假繁榮。

何享健對(duì)此早有察覺，他經(jīng)常去海外考察，到南美、到歐美，看產(chǎn)品在當(dāng)?shù)刭u得怎么樣、價(jià)格如何、賺不賺錢，看得最多的就是品牌是否獲得了提升。看完之后，他頗受刺激。“很多我們的產(chǎn)品處于產(chǎn)業(yè)低端，沒(méi)錢賺，也沒(méi)有客戶聯(lián)系，人家想甩掉你就甩掉你。因?yàn)槟惚阋诉€有比你更便宜的，還有的黑心工廠用各種方法騙稅，欺詐員工，我們跟他們從價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)出路。”蔡其武回憶，何享健罵過(guò)高管很多次：知道你們有多傻嗎？加班加點(diǎn)，搞得雞飛狗跳還沒(méi)錢賺，你們是為啥？
買地、建廠房、擴(kuò)大產(chǎn)能，先做大規(guī)模，再依靠對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游垂直整合降低成本，進(jìn)而拓展市場(chǎng)份額，無(wú)往不利的“成功模式”，在2011年第二季度，重重撞在了鋼板上。

探路

2011年10月13日下午3點(diǎn)，時(shí)任美的電器董事長(zhǎng)的方洪波突然走進(jìn)美的家用空調(diào)事業(yè)部總裁吳文新辦公室。方一進(jìn)來(lái)，就讓吳文新關(guān)上門，自己徑直坐到吳對(duì)面，鋪開一張空白A4紙。吳感覺嘴里有些發(fā)干，他不知道方要和他談些什么。

交班后，何享健沒(méi)有“垂簾聽政”，愛打高爾夫的何給了方洪波充分的空間

方洪波談的是轉(zhuǎn)型，一邊在紙上規(guī)劃要點(diǎn)，一邊告訴吳文新該怎么做。等他講完，一張紙已畫得滿滿當(dāng)當(dāng)。他對(duì)吳強(qiáng)調(diào)了三次“你的思維要改變”，改變的關(guān)鍵，是做好產(chǎn)品并改善盈利水平。

家用空調(diào)事業(yè)部是美的最重要的業(yè)務(wù)板塊。單獨(dú)找過(guò)吳文新后，方洪波又給該事業(yè)部管委會(huì)開過(guò)兩次會(huì)。方洪波曾掌管制冷集團(tuán)多年，他對(duì)吳文新非常了解，在他看來(lái)，只要吳愿意，就一定能轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。

不過(guò)，以規(guī)模而非質(zhì)量和技術(shù)為導(dǎo)向，有強(qiáng)大慣性，確保最大限度降低成本是固有思維模式。盡管方洪波一直強(qiáng)調(diào)要提高產(chǎn)品品質(zhì)，最初吳文新依然壓低供應(yīng)商價(jià)格。供應(yīng)商向方洪波告狀，據(jù)吳文新回憶，兩個(gè)月間，他被方洪波點(diǎn)名批評(píng)了四五次。這個(gè)頻率是過(guò)去不曾經(jīng)歷的，他不免郁悶，卻也明白方洪波的焦慮，“他真的很著急，恨不得一夜之間就轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)”。

蔡其武回憶，轉(zhuǎn)型提出來(lái)以后，大家用了半年時(shí)間搞清楚應(yīng)該怎樣走。作為1992年進(jìn)入公司的老員工，蔡早已習(xí)慣過(guò)去考核體制下追求規(guī)模增長(zhǎng)的玩法，如今突然提出要提高產(chǎn)品品質(zhì)、降低損耗，而這些動(dòng)作短期內(nèi)難見成效，對(duì)他而言頻道切換太快。“過(guò)去的思路是，覺得市場(chǎng)不太好，可能是我們自己還不夠狠，把他們（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）滅掉，我們?nèi)兆右簿秃昧?。你賣599，我499搞一下，把你搞熄火，我們自己也差不多了。從前家電行業(yè)里要?dú)⒊鰜?lái)就是這一套，哪怕利潤(rùn)已經(jīng)薄如紙片了也要?dú)?、殺、殺?rdquo;

聽到削減非核心低盈利項(xiàng)目的要求，他頗猶豫，“已投入了大量資源和精力，一定要立刻喊停嗎？是不是再試試看？”至少在2011年，對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)集團(tuán)內(nèi)部尚未清晰，很多人只是覺得，像原來(lái)那樣到處建生產(chǎn)基地、買設(shè)備、擴(kuò)張生產(chǎn)能力不行了。過(guò)去那種只有一個(gè)籠統(tǒng)的市場(chǎng)占有率概念，沒(méi)有做到結(jié)構(gòu)上細(xì)分的方法也過(guò)時(shí)了。

美的電器是美的集團(tuán)旗下推動(dòng)轉(zhuǎn)型較早的板塊。2011年下半年，方洪波提出精品工程，希望提升品質(zhì)，升級(jí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)。
吳文新及其團(tuán)隊(duì)，首先就遭遇不知該如何定義“精品”的難題。最初開了一下午會(huì)，也沒(méi)得出結(jié)論，后來(lái)又用半年時(shí)間不斷討論，才確定了定位。此后至今，每個(gè)月各個(gè)部門都要匯報(bào)關(guān)于做精品的進(jìn)度，現(xiàn)場(chǎng)打分。但直到現(xiàn)在，吳文新仍舊不敢說(shuō)家用空調(diào)事業(yè)部的思維都轉(zhuǎn)變了，“團(tuán)隊(duì)里形成高度認(rèn)同，最后達(dá)成具體行動(dòng)，是最難的”。

自2011年7月到2012年初，美的處于痛苦反思和嘗試中，這是個(gè)一百八十度大轉(zhuǎn)彎，企業(yè)家需要有勇氣承認(rèn)過(guò)去錯(cuò)了，而且愿意面對(duì)調(diào)整。就在2012年，美的為配合轉(zhuǎn)型完成了兩個(gè)大動(dòng)作，交接班與整體上市。

美的高層慣例上每年7月到8月間會(huì)有一個(gè)較長(zhǎng)假期，何享健和方洪波都去倫敦看奧運(yùn)會(huì)開幕式。出發(fā)之前，何享健與方洪波溝通了自己的想法：要退得干干凈凈，連董事會(huì)都不參與。在此之前，何享健分別約見了美的集團(tuán)核心高管，讓他們談?wù)?ldquo;對(duì)方洪波的看法”。精明的職業(yè)經(jīng)理人們，立即明白了老板的意圖。

2012年8月25日，美的集團(tuán)正式宣布，70歲的創(chuàng)始人何享健“退位”，45歲的方洪波接棒，出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，并同時(shí)擔(dān)任美的電器董事長(zhǎng)和總裁。由此，美的進(jìn)入了完全由職業(yè)經(jīng)理人操盤時(shí)代。

宣布當(dāng)日，吳文新清楚記得自己正在濟(jì)南出差，接到了方洪波的電話，通知他次日回順德參加交接會(huì)。消息來(lái)得突然，以至他根本來(lái)不及趕回去。事后回顧，吳發(fā)現(xiàn)有跡可循。早在7月7日，何享健去過(guò)吳文新的辦公室，一坐就是一個(gè)半小時(shí)，跟他詳細(xì)講了空調(diào)業(yè)務(wù)該怎么做、還有哪些地方做得不對(duì)，要如何改進(jìn)。過(guò)去何也帶著問(wèn)題找過(guò)吳，但像這樣深談還是第一次。后來(lái)，吳文新給這天起了個(gè)調(diào)侃的代號(hào)——“七七事變”。

“他一直在為這一天做準(zhǔn)備。”方洪波說(shuō)，何享健并非心血來(lái)潮。“一千多億的公司，這么大攤子，他又是創(chuàng)業(yè)者，沒(méi)有鋪墊，心血來(lái)潮就退下去了，這樣的話企業(yè)肯定受不了。到今天，我和很多朋友說(shuō)美的的交接班只是一個(gè)個(gè)案，很難模仿。”

何享健在內(nèi)部大會(huì)上如此描述自己交棒原因：自己工作了幾十年，承受了極大壓力。“現(xiàn)在美的是個(gè)國(guó)際化的大集團(tuán)，（管理者）沒(méi)有足夠的精力、能力，是絕對(duì)運(yùn)營(yíng)不好的，所以把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給精力更充沛、更具國(guó)際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人，是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。如果我還擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)，職業(yè)經(jīng)理人的能力也不能完全發(fā)揮出來(lái)。所以我退下來(lái)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人是件好事，他們可以放開手腳去經(jīng)營(yíng)。”

這位創(chuàng)始人也強(qiáng)調(diào)了自己的存在感，“但我不是退休，而是任職美的控股公司，投入更多精力做一些戰(zhàn)略性研究。”

一位不愿具名的美的高管推測(cè)，何享健提出2015年實(shí)現(xiàn)2000億銷售額目標(biāo)后，外部環(huán)境有變，他知道自己難以達(dá)成目標(biāo)，所以通過(guò)換將方式，否定自己，來(lái)破除慣例、尋求轉(zhuǎn)型，是一步很聰明的棋。

如今，方洪波成了掌握方向盤的人，在大轉(zhuǎn)彎前，如果他不能展示自己急速飄移的技巧，將失去同僚與何享健的信任。

斷腕

2012年是方洪波最痛苦的一年。他舉起左手向右手比劃了一下：壯士斷腕。“這是當(dāng)時(shí)我講得最多的一個(gè)詞，你必須要這么做，胳膊不砍命就沒(méi)了”。

做減法自然沒(méi)有做加法爽，產(chǎn)品線、工廠、工人，“砍”到哪里，哪里就會(huì)“見紅”。

變革的主體思路，是從強(qiáng)調(diào)“規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模”，變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品”。黃曉明指出產(chǎn)品領(lǐng)先就是三大能力，即“品質(zhì)能力、結(jié)構(gòu)能力、創(chuàng)新能力”，在這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)下，方洪波提出清理業(yè)務(wù)，聚焦白電產(chǎn)業(yè)。白電以外的行業(yè)全都不做，堅(jiān)決退出。

美的小家電品種曾遍地開花，因?yàn)樾〖译娚像R成本低，有利于成為規(guī)模填充物。2011年，美的已建立了國(guó)內(nèi)最全的小家電產(chǎn)品線，甚至包括電吹風(fēng)、電動(dòng)牙刷、電洗腳盆、電子鞋柜等，高峰時(shí)達(dá)到70種。有的小家電品種毛利率高達(dá)30%－40%，但也有20多個(gè)種類不賺錢甚至虧損。

“還有一些和我們現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)完全不搭界的東西也在做，其實(shí)根本就不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”黃曉明回憶，美的進(jìn)入這些領(lǐng)域后，為迅速站穩(wěn)腳跟，又拼命上馬了更多項(xiàng)目，這兒蓋了一個(gè)樓，那兒買一塊地。2010年曾經(jīng)收購(gòu)過(guò)一個(gè)與主業(yè)毫無(wú)關(guān)系的工業(yè)電子廠，一年銷售額不過(guò)五六個(gè)億，虧損最多時(shí)6000萬(wàn)。類似收購(gòu)還有很多，管理層年年都說(shuō)退出，但每次都沒(méi)有結(jié)果。

方洪波接任集團(tuán)董事長(zhǎng)后親自過(guò)問(wèn)了上述項(xiàng)目，不出半年，就以不錯(cuò)的價(jià)格將其賣給了一家上市公司。美的在武漢有一個(gè)建成不到三年的工廠，廠房設(shè)備都是全新的，也都賣掉了。對(duì)一些沒(méi)有前景、盈利能力不強(qiáng)的小家電，美的關(guān)停并轉(zhuǎn)——如今貨架上再也找不到美的牌剃須刀、電熨斗。

2012年上半年，美的電器產(chǎn)品型號(hào)由2.2萬(wàn)個(gè)減少至1.5萬(wàn)個(gè)，停止銷售價(jià)格在400元以下的微波爐，洗衣機(jī)事業(yè)部砍掉貢獻(xiàn)率低及虧損的產(chǎn)品，客戶優(yōu)化率達(dá)48%。

2011年最高峰，美的員工總數(shù)接近20萬(wàn)人，管理人員接近2.5萬(wàn)。“平均每個(gè)人一年有5萬(wàn)-6萬(wàn)元的成本，只算人工成本差不多100個(gè)億了。”黃曉明算賬，覺得即使“一個(gè)人漲500塊錢工資，都是件非?？植赖氖?rdquo;。到2014年4月，員工總數(shù)已削減到13萬(wàn)多，管理人員縮減到15000人左右。

渠道上亦有大量問(wèn)題待解。過(guò)去為搶占市場(chǎng)份額，最瘋狂時(shí)，美的在每個(gè)縣城都設(shè)有代理商。家電下鄉(xiāng)政策停止后，代理商與美的都賺不到錢，代理商冗余嚴(yán)重。由此美的開始整合渠道，五個(gè)大縣設(shè)一個(gè)代理，小縣城則十幾個(gè)設(shè)一個(gè)。

激活這臺(tái)龐大的機(jī)器，需要通過(guò)考核矯正每一個(gè)齒輪的位置。在同行眼中，美的團(tuán)隊(duì)狼性十足，過(guò)去其最重要考核指標(biāo)主要有兩個(gè)：收入指標(biāo)與盈利指標(biāo)，特別注重銷售總額增長(zhǎng)，但對(duì)利潤(rùn)率并沒(méi)有量化要求。2012年考核策略重新調(diào)整，集團(tuán)要求利潤(rùn)增長(zhǎng)要高過(guò)收入增長(zhǎng)，利潤(rùn)率上升，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，成為考核過(guò)關(guān)前提。

這一指標(biāo)分解下來(lái)，對(duì)生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)影響非常大，“這要求在開源和節(jié)流兩條線都要做功課，開源指調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，要開發(fā)高毛利產(chǎn)品，減少產(chǎn)品型號(hào)。節(jié)流指從內(nèi)來(lái)改善管理，提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，提升單位面積產(chǎn)出”。蔡其武覺得，通過(guò)一外一內(nèi)兩種力量牽引，會(huì)促使各事業(yè)部扔掉一些毛利率很低，而且蘊(yùn)藏極大風(fēng)險(xiǎn)的訂單。而在過(guò)去，“丟單是不能容忍的”。

隨著手起刀落，此前內(nèi)部持續(xù)一年多的觀望心態(tài)徹底被打破。方洪波態(tài)度明朗，“這種時(shí)候，你必須換思維、換行動(dòng)，換不了，就換人”。
陣痛接踵而至：2012年市場(chǎng)銷售不好，美的產(chǎn)能大幅削弱，淡季工人不穩(wěn)定，旺季開工不足。最困難時(shí)，整體開工率均值不足50%，最差時(shí)工廠開工率只有20%多，最好的也只有70%。“對(duì)我們這種習(xí)慣粗獷式大規(guī)模投資擴(kuò)張的企業(yè)，很多資產(chǎn)閑置在那兒，每天什么都不干，開支就是一個(gè)天文數(shù)字。”方回憶。

2012年，美的集團(tuán)營(yíng)收1026.51億元，同比下降近27%，營(yíng)收金額比2011年驟減了300億。至今提到這個(gè)數(shù)字方洪波依然覺得“肉疼”，“你看看，300億收入就這樣沒(méi)有了”。

他感受到了公司最高決策者的孤獨(dú)。“要面對(duì)所有的問(wèn)題，需要痛定思痛，逐漸形成判斷，整塊業(yè)務(wù)賣掉了，然后又要裁員，整個(gè)集團(tuán)很混亂，也有各種各樣的說(shuō)法，這時(shí)沒(méi)有多少人可以商量，要想清楚自己到底要干嘛。當(dāng)我形成判斷之后，可以下結(jié)論。認(rèn)定的事就必須做，領(lǐng)導(dǎo)力要在混亂中展現(xiàn)出來(lái)，該傷筋動(dòng)骨就傷筋動(dòng)骨，該快刀斬亂麻就快刀斬亂麻，來(lái)不了一點(diǎn)點(diǎn)猶豫與瞻前顧后。”他相信，何享健創(chuàng)業(yè)時(shí)也是這樣的。

不過(guò)，他也心有余悸：“再重新回去來(lái)一遍，不可能做到這么堅(jiān)決。

削藩

何享健敢把一家千億級(jí)企業(yè)交給“外人”管理，與美的擁有一支成熟的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)有關(guān)，更得益于他十余年間不斷完善分權(quán)授權(quán)制度建設(shè)。硬幣另一面是，分權(quán)過(guò)于徹底，也造成種種弊端，這也是“交接班”與整體上市同步展開的原因。

美的最初實(shí)行直線式集權(quán)管理，總裁既抓銷售又管生產(chǎn)，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，這種模式已無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品品類日益增多的需求。1997年，何享健開始推行事業(yè)部制改造，公司下設(shè)5個(gè)事業(yè)部。啟用新制度后，經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放帶來(lái)業(yè)績(jī)持續(xù)攀升，事業(yè)部制也由此得以確立。

實(shí)施事業(yè)部制后，美的制定了《分權(quán)手冊(cè)》，該手冊(cè)是清晰界定職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利、責(zé)任邊界“基本法”，核心理念就是合理授權(quán)。只要是在職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利范圍內(nèi)的事情，何給予充分自主權(quán)。按照《分權(quán)手冊(cè)》規(guī)定，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、預(yù)算、投資和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人管理，事業(yè)部高度自治，可以自行組建高管團(tuán)隊(duì)，自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)，具備獨(dú)立人事權(quán)。

美的早期曾從跨國(guó)公司挖來(lái)一個(gè)水系統(tǒng)美籍專家，年薪數(shù)百萬(wàn)，當(dāng)時(shí)已超過(guò)許多事業(yè)部總經(jīng)理收入，但只要用人部門認(rèn)可，既不必上報(bào)，也不用審批。一位美的事業(yè)部經(jīng)理說(shuō)過(guò)，“除了定獎(jiǎng)金，我們手上的權(quán)力與其他企業(yè)相比也大很多。在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用審批，分權(quán)到戶，授權(quán)到人，總經(jīng)理都可以不簽字。新供應(yīng)商、價(jià)格等等也都不用我簽字，由采購(gòu)總監(jiān)履行責(zé)任即可。只有預(yù)算之外，新增投資規(guī)定額度之上的事項(xiàng)，才要上報(bào)。”

何享健潛心研究公司治理機(jī)制，關(guān)于如何分配利益，確保家族利益，并激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，他看得很透。美的集團(tuán)前任獨(dú)立董事王軍與何享健有過(guò)多次交流，在公司治理方面，美的令他印象深刻，“何享健沒(méi)有把公司當(dāng)兒子一樣守著，不讓別人染指一點(diǎn)兒”。

事業(yè)部制并非一成不變。2005年美的組建了四大二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，形成了集團(tuán)、二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部、產(chǎn)品公司組成的四級(jí)組織架構(gòu)。二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與事業(yè)部制一起，為美的培養(yǎng)了一批子弟兵，同時(shí)也形成了集團(tuán)分權(quán)管控的制度、文化和流程。該架構(gòu)維持了7年，后期暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題，最終被撤銷。

不難看出，事業(yè)部制自建立后，美的組織架構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整，都關(guān)系到權(quán)力的收與放。“授權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)用章，用權(quán)有度”這16字方針，是何享健授權(quán)藝術(shù)的精辟概括。在何看來(lái)，集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要按照程序、有步驟地放權(quán)。至于授權(quán)給誰(shuí)，對(duì)方應(yīng)擁有怎樣的權(quán)力，操作范圍多大、流程如何，都應(yīng)該有章可循。既要放權(quán)，又要制衡。

然而完美設(shè)計(jì)并不能解決現(xiàn)實(shí)中所有問(wèn)題。一位美的集團(tuán)高層透露，這導(dǎo)致公司層級(jí)非常多，當(dāng)時(shí)分了集團(tuán)、二級(jí)集團(tuán)、事業(yè)部、產(chǎn)品公司，單從經(jīng)營(yíng)主體來(lái)講就分成四個(gè)，還不加管理部門。組織也變得過(guò)于龐大。在四層當(dāng)中，每一個(gè)層次都有自己的運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理和品牌管理等，是個(gè)龐大體系。內(nèi)部在文化上也是“百花齊放”，如此龐大的公司，主流核心價(jià)值觀并不突出，反而出現(xiàn)了很多短期行為，包括職業(yè)經(jīng)理人貪腐、商業(yè)賄賂等。“很多人的心態(tài)就是今天干了不管明天，沒(méi)有長(zhǎng)期的考量，而且內(nèi)部資源無(wú)法整合，事業(yè)部與事業(yè)部之間基本上擱置爭(zhēng)議，很難協(xié)調(diào)”。例如，美的在全國(guó)各地都有商務(wù)處，但每個(gè)地方的商務(wù)處都分別去找包工隊(duì)伍。

美的內(nèi)部曾流傳著這樣一句話：沒(méi)來(lái)美的前，看到的是一個(gè)美的；進(jìn)了美的后，發(fā)現(xiàn)有無(wú)數(shù)個(gè)美的。美的集團(tuán)旗下有近25個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立簽訂合同，如同25個(gè)獨(dú)立王國(guó)，這也是最初轉(zhuǎn)型難以推動(dòng)的原因：他們都曾是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的推動(dòng)者，也是受益者。

對(duì)接班者方洪波而言，集團(tuán)整體上市、實(shí)現(xiàn)扁平化管理無(wú)法回避，“一定要走這一步，才能充分發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，解決很多以前的問(wèn)題”。
調(diào)整架構(gòu)，是何享健留給方洪波的一份禮物。交接班前，他將美的集團(tuán)旗下原有四大二級(jí)平臺(tái)撤銷，其中美的地產(chǎn)被劃歸美的控股，其他包括制冷家電集團(tuán)（即美的電器）、日用家電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)在內(nèi)的三大二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)撤銷，三大二級(jí)集團(tuán)的原有職能，由集團(tuán)總部及其下屬的產(chǎn)品事業(yè)部承擔(dān)。同時(shí)，將制冷、日電、機(jī)電、物流等資產(chǎn)打包，為整體上市做好準(zhǔn)備。

早在2006年，借股權(quán)分置改革之機(jī)，何享健家族控股的美的集團(tuán)分五次增持美的電器股權(quán)，最終斥資10.8億，將持股比例從22%提升到50.17%，實(shí)現(xiàn)了對(duì)美的電器的絕對(duì)控股；2011年，美的投資控股轉(zhuǎn)讓其所持美的集團(tuán)15.3%的股權(quán)，引入天津融睿投資顧問(wèn)合伙企業(yè)和天津鼎暉嘉泰股權(quán)投資合伙企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，美的集團(tuán)整體上市初現(xiàn)端倪。轉(zhuǎn)讓完成后，美的控股繼續(xù)持有美的集團(tuán)68.7%的股權(quán)。

2013年9月18日，美的集團(tuán)整體上市，方洪波、蔡其武、黃曉明等7位美的集團(tuán)核心高管，分別獲得上市公司2.1%到0.58%不等的股權(quán)。若按44.56元/股發(fā)行價(jià)計(jì)算，方洪波的身家高達(dá)16億元。

整體上市有助于鞏固集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的控制力，而取消二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，則可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享，財(cái)務(wù)、采購(gòu)、產(chǎn)業(yè)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)等全方位協(xié)同。最簡(jiǎn)單的例子就是，如果還是兩個(gè)集團(tuán)，各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，大家電積累的資金、渠道等資源就無(wú)法調(diào)配給小家電使用。

上市后清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，解決了集團(tuán)內(nèi)上市公司與非上市公司間業(yè)務(wù)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題。在治理層面，已形成實(shí)際控制人、戰(zhàn)略投資者及中高級(jí)管理層共同持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，何享健、投資者、方洪波為代表的職業(yè)經(jīng)理人利益由此緊緊捆在了一起。在家電產(chǎn)業(yè)專家劉步塵看來(lái)，集團(tuán)整體上市，有利于作為大股東的何享健，更方便全面地了解公司經(jīng)營(yíng)情況，也能通過(guò)制度更有效地監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人。同時(shí)，還放大了美的在資本市場(chǎng)的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了何氏家族利益最大化。

上位

現(xiàn)在，讓其他美的高管先休息一下，看一看方洪波是如何煉成的。

方洪波說(shuō)話不徐不疾，你無(wú)法想象他曾一頭黃發(fā)的樣子。他私人生活中追求生活品質(zhì)，喜歡奢侈品，幾乎所有衣服都從國(guó)外定制，全身上下都是名牌；他也愛好旅游，每年都要去國(guó)外度假。有崇拜方的同事，也模仿他戴黑框眼鏡，用奢侈品。

方洪波承認(rèn)低調(diào)并非他本來(lái)面目，他的改變與何享健有關(guān)。這種影響常常潛移默化，2011年夏天，何享健從臺(tái)灣給方洪波帶回來(lái)一本書，讓他好好讀讀。這本封面純白、很厚的書講的是人要無(wú)限大包容整個(gè)世界，才有無(wú)限大的空間。“呵呵，老板這是在暗示我情商還不夠啊”。

“他（何享?。┙?jīng)常提醒我，看問(wèn)題要用未來(lái)眼光。”方洪波還記得何享健提示要站在全局注意處理好跟上下左右的關(guān)系。“我比較直，有什么東西就講，我經(jīng)常與其他人發(fā)生沖突、爭(zhēng)論，他給我很多暗示”。

每隔幾個(gè)月，何享健就會(huì)把方洪波叫到他的辦公室，然后拿出幾張記得密密麻麻的即時(shí)貼，上面寫滿這段時(shí)間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說(shuō)完，不要太快作出反應(yīng)；有些話，你說(shuō)不合適……最多時(shí)，何能指出十六七個(gè)這樣的問(wèn)題。兩個(gè)人出差在飛機(jī)上、酒店房間里，都是交流機(jī)會(huì)。方洪波了解何享健在有意識(shí)地培養(yǎng)他，“至于他是不是同時(shí)培養(yǎng)了幾個(gè)人，我不知道，問(wèn)也沒(méi)有意義”。

將時(shí)光拉回到24年前，1992年11月初，方洪波剛剛從東風(fēng)汽車辭職到順德，成為美的總裁辦的一個(gè)普通內(nèi)刊編輯。如果他也算是媒體人，可算完成了最精彩的逆襲。他最初通過(guò)寫各種總結(jié)、報(bào)告、發(fā)言稿，逐漸了解公司，也形成了自己的一些看法。據(jù)說(shuō)，某次隨何享健出差過(guò)程中，他根據(jù)所見情況做了分析總結(jié)，并有勇氣地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，給何留下了深刻印象，開始獲得提拔。

何提拔的方式就是把方甩到不同崗位上。“1995年把我甩到廣告科做經(jīng)理，一年后又把我甩到市場(chǎng)部當(dāng)部長(zhǎng)”。又過(guò)了一年，他迎來(lái)職業(yè)生涯中最重要的轉(zhuǎn)折。

這一年，美的遭遇嚴(yán)重危機(jī)，空調(diào)業(yè)務(wù)滑至谷底，行業(yè)地位從第三跌至第七位，當(dāng)?shù)卣踔劣幸庾尶讫埐①?gòu)美的。對(duì)于把誰(shuí)推上火線上來(lái)拯救公司，決策層分歧不小，最終何享健力排眾議，起用而立之年的方洪波。

方對(duì)銷售沒(méi)有任何概念，自嘲無(wú)知者無(wú)畏。這一年7月他走馬上任，冬季開始銷售，次年就要看到業(yè)績(jī)，留給他的時(shí)間實(shí)際只有兩三個(gè)月。而當(dāng)時(shí)銷售公司內(nèi)部一塌糊涂，方感覺從總部到區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人，“很不講理，根本沒(méi)辦法溝通”。

1998年春節(jié)后，方一個(gè)人背上行李箱出差，一走就走了45天。彼時(shí)交通不方便，高速公路很少，每天他就在火車、汽車、飛機(jī)不同交通工具間換乘。他的一個(gè)任務(wù)就是要開發(fā)全國(guó)優(yōu)質(zhì)客戶，可當(dāng)時(shí)全國(guó)優(yōu)質(zhì)客戶中沒(méi)有一個(gè)肯做美的生意。某次，方干坐在一個(gè)大代理商辦公室內(nèi)4個(gè)小時(shí)，對(duì)方明明在里面，就是不想見他。“我們美的啥也不是。消費(fèi)者要啥，代理商要啥，根本不知道。”方拉了研發(fā)和市場(chǎng)的人封閉開了一天會(huì)，當(dāng)時(shí)也沒(méi)有別的概念，就提出要“搞個(gè)明星產(chǎn)品吸引一下顧客”，研發(fā)部門還真弄出來(lái)了，這款產(chǎn)品賣了七八十萬(wàn)臺(tái)。

方洪波向何享健建議把順德本地市場(chǎng)代理龍頭“全部干掉”，重新發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶。這是個(gè)頗為激進(jìn)的方案，何在當(dāng)?shù)赝辽灵L(zhǎng)，方洪波想拿掉的人中，90%都與他認(rèn)識(shí)多年，何沉默了一小會(huì)兒，還是決定支持方洪波。他還準(zhǔn)備徹底改造銷售隊(duì)伍，大量啟用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。他親自面試求職者，為控制培訓(xùn)質(zhì)量，每批只有15個(gè)錄取名額，而結(jié)束幾個(gè)小時(shí)培訓(xùn)后，這些新人就上崗了。在當(dāng)時(shí)，聘用大學(xué)生做市場(chǎng)銷售，方洪波算是開創(chuàng)者。一年下來(lái)，方洪波在全國(guó)錄取了19批大學(xué)生銷售員。

1998年空調(diào)大戰(zhàn)中，方洪波的營(yíng)銷軍團(tuán)做到了有空調(diào)的地方就有美的銷售員。其空調(diào)銷量達(dá)到90萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)速度200%，銷售收入超過(guò)50億元，幾乎比1997年翻了一番。

這年7月一次活動(dòng)上，何享健悄悄告訴方洪波：現(xiàn)在形勢(shì)這么好，我最開心不是銷售增長(zhǎng)，不是掙錢了,是我判斷沒(méi)有錯(cuò)，沒(méi)有用錯(cuò)人。

2000年，方洪波升任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，此后美的空調(diào)一直保持行業(yè)三甲之位。2011年，美的集團(tuán)整體收入1400多億元，其中制冷家電集團(tuán)收入900多億元，為集團(tuán)貢獻(xiàn)了超過(guò)六成收入。

在此之后，方洪波又多次讓何享健“甩到”陌生領(lǐng)域。他曾主導(dǎo)美的對(duì)華凌、榮事達(dá)、小天鵝等一系列并購(gòu)，完成了美的冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)布局（并購(gòu)整合是另一個(gè)驚心動(dòng)魄的故事，以至于方自己都不愿細(xì)談），還先后推動(dòng)美的與日本東芝、美國(guó)開利的合資合作。

經(jīng)過(guò)一次次磨練，方做事越來(lái)越爽利，做人卻越來(lái)越低調(diào)。據(jù)美的電器前獨(dú)立董事王軍回憶，只要何享健在場(chǎng)，方洪波基本不會(huì)主動(dòng)發(fā)言，不過(guò)若被提問(wèn)，也能清楚表達(dá)自己的看法和判斷。2013年4月，方洪波曾參加李克強(qiáng)總理主持召開的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)專家、企業(yè)負(fù)責(zé)人座談會(huì)，回來(lái)后王軍想了解一些座談內(nèi)容，方洪波只是簡(jiǎn)單表示李克強(qiáng)對(duì)美的轉(zhuǎn)型升級(jí)很關(guān)注，便不再多言，后來(lái)還是何享健接過(guò)話頭。方能夠準(zhǔn)確拿捏自己的位置和立場(chǎng)。他曾自稱是美的“保姆”，也常說(shuō)“老板是天生的，是天才；而職業(yè)經(jīng)理人只是嚴(yán)密的機(jī)器標(biāo)準(zhǔn)件，靠的是職業(yè)的素質(zhì)和能力”。

何對(duì)方有一種類似師徒甚至父子的感情，當(dāng)兩個(gè)人觀點(diǎn)沖突時(shí)，何享健曾和方洪波說(shuō)，“有一些事是你對(duì)，但是也有很多事是你錯(cuò)，我對(duì)。當(dāng)時(shí)我怎么也說(shuō)服不了你，但是后來(lái)慢慢時(shí)間長(zhǎng)了，你自己會(huì)明白。”
“代理人與所有人”——是方洪波對(duì)自己與何享健關(guān)系的界定。把美的交給方洪波后，何享健沒(méi)有“垂簾聽政”，他不參加美的集團(tuán)會(huì)議，甚至一個(gè)月都見不到人。

然而，方內(nèi)心中沒(méi)有夸大這種信任感，他對(duì)此冷靜而職業(yè)。“這種關(guān)系建立在非常信任的基礎(chǔ)上，而信任是在過(guò)去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關(guān)系可能都在變化。如果哪個(gè)細(xì)節(jié)沒(méi)有把握好，會(huì)頃刻間就發(fā)生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系。”

恐懼

美的總部一間大會(huì)議室內(nèi)，公司高層圍坐一圈，方洪波建議他們讀三本書——《大數(shù)據(jù)時(shí)代》、《一網(wǎng)打盡》、《O2O：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)革命》——“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)了，你們要好好看看這三本書，看是不是能理解。我看完了，還沒(méi)有完全理解”。這一天是2013年12月，很快，這些書就出現(xiàn)在所有美的高層辦公桌上。

方洪波經(jīng)常從網(wǎng)上購(gòu)書。他閱讀興趣廣泛，讀這些書，目的是要“搞懂互聯(lián)網(wǎng)”。他覺得這事關(guān)美的轉(zhuǎn)型新階段戰(zhàn)略成敗。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正重塑家電行業(yè)，它帶來(lái)的影響從黑電領(lǐng)域延伸到空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域。進(jìn)入2014年，排名在前列的白電企業(yè)都提出了關(guān)于智能化戰(zhàn)略，美的也位列其中。

多數(shù)人還沒(méi)有來(lái)得及消化“總裁推薦讀本”。2014年3月，美的集團(tuán)發(fā)布了M-Smart智慧家居戰(zhàn)略，計(jì)劃未來(lái)三年在智能家居研發(fā)上投入150億元，圍繞空氣、水、營(yíng)養(yǎng)健康、能源四個(gè)領(lǐng)域打造智能管家系統(tǒng)，建立美的社區(qū)，并推出M-B0X美的智能家居盒子。

不久,公司又宣布與阿里巴巴合作，構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)開放平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)家電產(chǎn)品連接對(duì)話與遠(yuǎn)程控制。未來(lái)美的產(chǎn)品都將接入這一平臺(tái)，并計(jì)劃用三年時(shí)間將50%以上空調(diào)物聯(lián)網(wǎng)化。

發(fā)布“智慧家居戰(zhàn)略”、加速布局智能化，其實(shí)是美的始于2011年轉(zhuǎn)型的延續(xù)，同樣意在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高高端產(chǎn)品比例，提升利潤(rùn)。

方洪波稱今后幾年美的將不會(huì)再擴(kuò)大產(chǎn)能，資金主要會(huì)投向“看不見的地方”，例如研發(fā)、技術(shù)、高端人才引進(jìn)等。

集團(tuán)總部大樓里現(xiàn)在每天都有許多日本人和韓國(guó)人出入。為提高研發(fā)能力，美的延攬了許多海外研發(fā)人員。通常吸納一位外國(guó)工程師的費(fèi)用在150萬(wàn)元到200萬(wàn)元，最好的工程師，則要500萬(wàn)元。

毛宏建是戰(zhàn)略調(diào)整后最大受益者，作為美的集團(tuán)生活電器事業(yè)部研發(fā)中心首席專家，他獲得了更大空間。過(guò)去研發(fā)費(fèi)用與事業(yè)部其它費(fèi)用打包在一起，事業(yè)部要增加收入，財(cái)務(wù)就會(huì)減少研發(fā)投入。如今則在總支出中先預(yù)留研發(fā)費(fèi)用，而且也開始聚焦開發(fā)明星產(chǎn)品。毛不必受制于產(chǎn)品研發(fā)周期，可以把更多精力放在關(guān)于未來(lái)產(chǎn)品的研究上。

方洪波認(rèn)為，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，最核心就是信息更透明，交易更民主，消費(fèi)者獲得真正話語(yǔ)權(quán)。而過(guò)去產(chǎn)品是個(gè)黑匣子，維權(quán)是痛苦博弈——他幾次提到了小米，“我們一百個(gè)產(chǎn)品要開一百套模具，100個(gè)只有27個(gè)還不錯(cuò)。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消費(fèi)者。
”
關(guān)于產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)去很多白電企業(yè)都打擦邊球，低價(jià)，質(zhì)差，但送去國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)檢測(cè)又沒(méi)有問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品意識(shí)后，集團(tuán)從原材料抓起。吳文新告訴《中國(guó)企業(yè)家》，家用空調(diào)事業(yè)部現(xiàn)有6個(gè)工廠，每個(gè)都設(shè)有篩選分廠，有300個(gè)工人把關(guān)，采購(gòu)供應(yīng)商原料在上生產(chǎn)線前，要全部在篩選分廠經(jīng)過(guò)檢查。每批原料要百分之百通過(guò)篩選，才能進(jìn)生產(chǎn)工廠，過(guò)去則采用抽檢方式。原料不合格三次，對(duì)該供應(yīng)商采購(gòu)量無(wú)條件減少5%。此后再發(fā)現(xiàn)一次，就解除采購(gòu)合作。

品質(zhì)整改花費(fèi)超過(guò)9億元。鋼板厚度從0.5增加到0.6，兩極管從15根增加到16根；每年模具費(fèi)從過(guò)去的不到兩個(gè)億，增加到了6億，單是投在分離機(jī)模具上的資金，就從過(guò)去的每臺(tái)16.8萬(wàn)增加到了300萬(wàn)。

生產(chǎn)線上的工人對(duì)此也有體會(huì)。左大勇，廚房電器事業(yè)部總裝部門一條生產(chǎn)線的組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)完成所有組建裝配，乃至產(chǎn)品最終成型。他發(fā)現(xiàn)，原有供應(yīng)商在800到1000家之間，現(xiàn)在縮減至500家后，配合度反而更好了，損耗也明顯減少。據(jù)他提供的數(shù)字，2011年4月前，損耗在0.4到0.5，現(xiàn)在只有0.02到0.03.。

左大勇負(fù)責(zé)的一條高端微波爐生產(chǎn)線，2011年前自動(dòng)化程度幾乎為零，全部靠手工操作，生產(chǎn)線兩旁擺滿了物料，組裝一臺(tái)微波爐大概需要20分鐘；轉(zhuǎn)型后，這條生產(chǎn)線的工人減少到31人，組裝一臺(tái)微波爐只要526秒。

經(jīng)銷商也感覺到美的在變化。其北京經(jīng)銷商張武力透露，美的過(guò)去推新產(chǎn)品速度特別快，什么都搶第一。但這樣容易出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，還會(huì)造成老產(chǎn)品壓倉(cāng)?，F(xiàn)在對(duì)新品給予經(jīng)銷商準(zhǔn)備的時(shí)間較長(zhǎng)，有的提前半年，先提供一些產(chǎn)品細(xì)節(jié)，這就使得經(jīng)銷商有時(shí)間培訓(xùn)促銷員，還能有時(shí)間提前把一些老產(chǎn)品處理掉。

“對(duì)于庫(kù)存，過(guò)去美的關(guān)注更多的是完成提貨和回款任務(wù)，現(xiàn)在對(duì)代理商庫(kù)存也要求定期通報(bào)，經(jīng)銷商出貨要掃碼，以便于美的能更實(shí)時(shí)掌握庫(kù)存情況。而且美的嚴(yán)格要求我們每月10號(hào)到15號(hào)之間，要把下個(gè)月貨源需求報(bào)出來(lái)，具體到每個(gè)型號(hào)。做得準(zhǔn)確無(wú)誤會(huì)給我們一些獎(jiǎng)勵(lì)，如果差距很大，造成不良庫(kù)存，也會(huì)受到懲罰”。張武力說(shuō)這些要求以前也有，只是執(zhí)行得并不嚴(yán)格。

不過(guò)，如果說(shuō)今天美的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功，產(chǎn)品口碑與產(chǎn)品質(zhì)量能與格力等老對(duì)手匹敵，還為時(shí)過(guò)早，而其在白電行業(yè)布局智能家居，也是一條傳統(tǒng)家電企業(yè)都在探索的黑暗隧道。

方洪波做了一個(gè)比喻，這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個(gè)時(shí)候還準(zhǔn)備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。

“很難啊”，他自述每天都生活在恐懼之中，“美的發(fā)展到今天，風(fēng)險(xiǎn)每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標(biāo)，也不是恐懼這個(gè)位置能不能坐得下去。而是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，踏錯(cuò)一步，一失足成千古恨。”