5招教你又快又好地做項(xiàng)目決策

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復(fù)雜的大型企業(yè)通常會(huì)遭遇一個(gè)重大挑戰(zhàn)，即他們的產(chǎn)品開發(fā)讓人覺得就像一個(gè)大黑盒子。當(dāng)你開始5人創(chuàng)業(yè)時(shí)，追蹤產(chǎn)品進(jìn)展、團(tuán)隊(duì)成員在同一個(gè)房間討論遭遇的挑戰(zhàn)時(shí)，這都非常容易?？墒请S著團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大和產(chǎn)品不斷進(jìn)化，追蹤產(chǎn)品進(jìn)展和制定決策也會(huì)相應(yīng)變得更為復(fù)雜。你如何讓分散到各處的上百工程師經(jīng)常集合到一個(gè)房間中開會(huì)？在開發(fā)一種復(fù)雜的銀行應(yīng)用時(shí)，你如何能夠聯(lián)系50人團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，以便了解產(chǎn)品的每項(xiàng)進(jìn)展？
你可能沒法辦到，但你可以借助現(xiàn)代協(xié)作平臺(tái)完成。企業(yè)或工程師團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)該按照產(chǎn)品路線圖以可見的方式完成自己的任務(wù)，同時(shí)實(shí)時(shí)洞察產(chǎn)品交付團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員做出的決策和采取的行動(dòng)。

隨著項(xiàng)目進(jìn)展，即使很小的理解問題都可能導(dǎo)致最終產(chǎn)品出現(xiàn)大問題。團(tuán)隊(duì)不能各自為政，每個(gè)人只做自己的事情，他們需要一種方式以確保專注于共同的目標(biāo)。否則，他們完成的產(chǎn)品將完全背離最初的產(chǎn)品概念，必然與客戶的核心需求所差甚遠(yuǎn)。你不需要親自為一艘船掌舵，而是要指揮一支艦隊(duì)。這里有5個(gè)技巧，可幫你更快更好地幫助團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)貢獻(xiàn)者做出決策。

1.明確你的目標(biāo)

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者通常專注于委派任務(wù)，畢竟這種“分而治之”的智慧非常有效。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員了解自己的任務(wù)時(shí)，他們可以直接進(jìn)入執(zhí)行模式。但是這種智慧也存在問題，那就是人畢竟不是機(jī)器。成功的大項(xiàng)目最終建立在一系列睿智的小決策上。隨著對(duì)項(xiàng)目背后“初衷”的理解更加深入，工程師們可以找到創(chuàng)新的方式，并在自己的專業(yè)領(lǐng)域盡情發(fā)揮。

你需要明確自己的項(xiàng)目目標(biāo)，確保你的目標(biāo)依然與最初預(yù)想相一致。不僅一次，而是需要時(shí)常如此。eBay Local的產(chǎn)品主管沃塞勒（Shan Vosseller）說：“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要勾畫出更大的藍(lán)圖，創(chuàng)造支持跨團(tuán)隊(duì)合作的環(huán)境，不要害怕深挖細(xì)節(jié)，時(shí)常需要將人們推出令他們感到舒適的環(huán)境之外。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都要對(duì)他們從事的工作有信心，我總是將我們團(tuán)隊(duì)的工作與其他團(tuán)隊(duì)和我們服務(wù)的客戶聯(lián)系起來。”
在每個(gè)任務(wù)被委派后或項(xiàng)目目標(biāo)確立后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提供盡可能多的支持，他們不要求工程師簡(jiǎn)單地按照“下拉菜單”建造產(chǎn)品，而是要求他們解決克服摩擦或建立令人敬畏用戶體驗(yàn)的更大藍(lán)圖。

2.利用更容易改變的管理體系

由于項(xiàng)目的復(fù)雜性，中途改變方向是不可避免的?？墒沁@里的挑戰(zhàn)在于團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常陷入“最后期限”的困境中，缺乏探索新途徑的靈活性。你需要關(guān)注眼前的任務(wù)，結(jié)果沒有時(shí)間就你的改變與每個(gè)人交流，這可能導(dǎo)致你的決定或做出的改變受到影響。

由于你過于關(guān)注自己的工作，你可能與別人產(chǎn)生協(xié)作上的差距。而如果你不必受“最后期限”限制，你就有更多時(shí)間關(guān)注一些改變。沃塞勒說：“人們對(duì)今天的工作方式感到更舒適，他們寧可增加工作量去做已經(jīng)確定的事情，也不愿意接受功能方面的改變，因?yàn)槟菢痈ｋU(xiǎn)，可能需要數(shù)年時(shí)間才能見效。”

如果不建立嚴(yán)格的約束制度，企業(yè)需要提供一種方式，幫助團(tuán)隊(duì)成員把握住共同方向，以及積極接受改變。以Jama體系為例，在需要做出改變時(shí)，它可警告相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員，并顯示新信息會(huì)對(duì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)造成的影響。

3.創(chuàng)造更高可見性

在應(yīng)對(duì)復(fù)雜挑戰(zhàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們自己陷入項(xiàng)目細(xì)節(jié)中難以自拔。當(dāng)你被埋入過多的客戶要求信息中時(shí)，很難采取措施推動(dòng)項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)展。以汽車行業(yè)為例，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常專注于過程。與奧迪、寶馬、戴姆勒以及大眾等汽車公司有合作關(guān)系的電子產(chǎn)品制造商GmbH開發(fā)總監(jiān)魯?shù)?middot;克萊因（Ruedi Klein）說：“開發(fā)一種功能產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)陷入數(shù)百頁的客戶需求細(xì)節(jié)中，每種產(chǎn)品都需要一兩年時(shí)間才能搞定。更加糟糕的是，開發(fā)者直接接觸用戶的機(jī)會(huì)非常有限。”

克萊因團(tuán)隊(duì)遭遇的一個(gè)特別挑戰(zhàn)是，大的項(xiàng)目進(jìn)展往往令人難以捉摸。為了避免團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)受挫感，克萊因總是需要尋找方法，去追蹤、衡量以及報(bào)告最新進(jìn)展。他說：“我們總是報(bào)告前一周的進(jìn)展。此外，我們會(huì)使用凈值分析等方法進(jìn)行前景預(yù)測(cè)。這些方法可以讓每個(gè)人都能看到自己與企業(yè)成功之間的聯(lián)系。”與整個(gè)團(tuán)隊(duì)分享你的目標(biāo)，將項(xiàng)目進(jìn)展盡可能地展示出來。

4.建立反饋回路

復(fù)雜的活動(dòng)需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不斷輸出，但問題是征求反饋意見的“一次性”郵件卻很笨拙。這也是為何企業(yè)在采購(gòu)和控制輸入方面需要?jiǎng)?chuàng)建清晰、透明過程的原因。這個(gè)過程的第一部分是授權(quán)給員工，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要確保每個(gè)成員都充分理解自己在項(xiàng)目中所發(fā)揮的作用。

企業(yè)管理咨詢公司Talentsquare的雨果·佩雷拉（Hugo Pereira）說：“為了避免復(fù)雜企業(yè)出現(xiàn)權(quán)責(zé)混亂的情況，員工的參與度需要清晰界定，員工在產(chǎn)品開發(fā)不同階段的作用也需要明確。這種混亂和缺少交叉功能將導(dǎo)致復(fù)雜的大型企業(yè)缺少客戶反饋，建造的產(chǎn)品可能沒人想要，有時(shí)候測(cè)試甚至?xí)?，無法滿足品牌代表和消費(fèi)者的預(yù)期。”

佩雷拉鼓勵(lì)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者建立明確的收集反饋過程。他說：“建立跨職能團(tuán)隊(duì)去收集和評(píng)估它們，總是以改進(jìn)、測(cè)試以及持續(xù)進(jìn)化的心態(tài)推出產(chǎn)品。”就是這個(gè)過程幫組佩雷拉及其團(tuán)隊(duì)開發(fā)出一整套體系，從全球110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的800個(gè)辦公室、6萬名員工中收集反饋信息。

5.鼓勵(lì)員工在需要時(shí)尋求幫助

錯(cuò)誤是可怕的，特別是那些有嚴(yán)格最后期限限制的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。為了鼓勵(lì)避免浪費(fèi)時(shí)間的創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行透明機(jī)制，以避免小問題最終演變成大問題。如果團(tuán)隊(duì)成員陷入困境，他們應(yīng)該尋求項(xiàng)目專家?guī)椭?，并采用有益于公司的決策。當(dāng)你增加透明性，并做出有益于公司發(fā)展前景的決策后，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有更大權(quán)力解決自己遇到的問題。結(jié)果，他們最終做出更好的決策，而更好的決策意味著更少的錯(cuò)誤，同時(shí)意味著減少返工的昂貴成本。