5招教你又快又好地做項目決策

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復(fù)雜的大型企業(yè)通常會遭遇一個重大挑戰(zhàn)，即他們的產(chǎn)品開發(fā)讓人覺得就像一個大黑盒子。當(dāng)你開始5人創(chuàng)業(yè)時，追蹤產(chǎn)品進(jìn)展、團隊成員在同一個房間討論遭遇的挑戰(zhàn)時，這都非常容易?？墒请S著團隊擴大和產(chǎn)品不斷進(jìn)化，追蹤產(chǎn)品進(jìn)展和制定決策也會相應(yīng)變得更為復(fù)雜。你如何讓分散到各處的上百工程師經(jīng)常集合到一個房間中開會？在開發(fā)一種復(fù)雜的銀行應(yīng)用時，你如何能夠聯(lián)系50人團隊中的每個人，以便了解產(chǎn)品的每項進(jìn)展？
你可能沒法辦到，但你可以借助現(xiàn)代協(xié)作平臺完成。企業(yè)或工程師團隊中的每個人都應(yīng)該按照產(chǎn)品路線圖以可見的方式完成自己的任務(wù)，同時實時洞察產(chǎn)品交付團隊中每個成員做出的決策和采取的行動。

隨著項目進(jìn)展，即使很小的理解問題都可能導(dǎo)致最終產(chǎn)品出現(xiàn)大問題。團隊不能各自為政，每個人只做自己的事情，他們需要一種方式以確保專注于共同的目標(biāo)。否則，他們完成的產(chǎn)品將完全背離最初的產(chǎn)品概念，必然與客戶的核心需求所差甚遠(yuǎn)。你不需要親自為一艘船掌舵，而是要指揮一支艦隊。這里有5個技巧，可幫你更快更好地幫助團隊中的每個貢獻(xiàn)者做出決策。

1.明確你的目標(biāo)

項目領(lǐng)導(dǎo)者通常專注于委派任務(wù)，畢竟這種“分而治之”的智慧非常有效。當(dāng)團隊成員了解自己的任務(wù)時，他們可以直接進(jìn)入執(zhí)行模式。但是這種智慧也存在問題，那就是人畢竟不是機器。成功的大項目最終建立在一系列睿智的小決策上。隨著對項目背后“初衷”的理解更加深入，工程師們可以找到創(chuàng)新的方式，并在自己的專業(yè)領(lǐng)域盡情發(fā)揮。

你需要明確自己的項目目標(biāo)，確保你的目標(biāo)依然與最初預(yù)想相一致。不僅一次，而是需要時常如此。eBay Local的產(chǎn)品主管沃塞勒（Shan Vosseller）說：“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要勾畫出更大的藍(lán)圖，創(chuàng)造支持跨團隊合作的環(huán)境，不要害怕深挖細(xì)節(jié)，時常需要將人們推出令他們感到舒適的環(huán)境之外。團隊中的每個人都要對他們從事的工作有信心，我總是將我們團隊的工作與其他團隊和我們服務(wù)的客戶聯(lián)系起來。”
在每個任務(wù)被委派后或項目目標(biāo)確立后，團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提供盡可能多的支持，他們不要求工程師簡單地按照“下拉菜單”建造產(chǎn)品，而是要求他們解決克服摩擦或建立令人敬畏用戶體驗的更大藍(lán)圖。

2.利用更容易改變的管理體系

由于項目的復(fù)雜性，中途改變方向是不可避免的。可是這里的挑戰(zhàn)在于團隊成員經(jīng)常陷入“最后期限”的困境中，缺乏探索新途徑的靈活性。你需要關(guān)注眼前的任務(wù)，結(jié)果沒有時間就你的改變與每個人交流，這可能導(dǎo)致你的決定或做出的改變受到影響。

由于你過于關(guān)注自己的工作，你可能與別人產(chǎn)生協(xié)作上的差距。而如果你不必受“最后期限”限制，你就有更多時間關(guān)注一些改變。沃塞勒說：“人們對今天的工作方式感到更舒適，他們寧可增加工作量去做已經(jīng)確定的事情，也不愿意接受功能方面的改變，因為那樣更危險，可能需要數(shù)年時間才能見效。”

如果不建立嚴(yán)格的約束制度，企業(yè)需要提供一種方式，幫助團隊成員把握住共同方向，以及積極接受改變。以Jama體系為例，在需要做出改變時，它可警告相關(guān)團隊成員，并顯示新信息會對產(chǎn)品團隊造成的影響。

3.創(chuàng)造更高可見性

在應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)時，團隊經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們自己陷入項目細(xì)節(jié)中難以自拔。當(dāng)你被埋入過多的客戶要求信息中時，很難采取措施推動項目繼續(xù)進(jìn)展。以汽車行業(yè)為例，團隊經(jīng)常專注于過程。與奧迪、寶馬、戴姆勒以及大眾等汽車公司有合作關(guān)系的電子產(chǎn)品制造商GmbH開發(fā)總監(jiān)魯?shù)?middot;克萊因（Ruedi Klein）說：“開發(fā)一種功能產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。團隊經(jīng)常會陷入數(shù)百頁的客戶需求細(xì)節(jié)中，每種產(chǎn)品都需要一兩年時間才能搞定。更加糟糕的是，開發(fā)者直接接觸用戶的機會非常有限。”

克萊因團隊遭遇的一個特別挑戰(zhàn)是，大的項目進(jìn)展往往令人難以捉摸。為了避免團隊成員出現(xiàn)受挫感，克萊因總是需要尋找方法，去追蹤、衡量以及報告最新進(jìn)展。他說：“我們總是報告前一周的進(jìn)展。此外，我們會使用凈值分析等方法進(jìn)行前景預(yù)測。這些方法可以讓每個人都能看到自己與企業(yè)成功之間的聯(lián)系。”與整個團隊分享你的目標(biāo)，將項目進(jìn)展盡可能地展示出來。

4.建立反饋回路

復(fù)雜的活動需要每個團隊成員不斷輸出，但問題是征求反饋意見的“一次性”郵件卻很笨拙。這也是為何企業(yè)在采購和控制輸入方面需要創(chuàng)建清晰、透明過程的原因。這個過程的第一部分是授權(quán)給員工，團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要確保每個成員都充分理解自己在項目中所發(fā)揮的作用。

企業(yè)管理咨詢公司Talentsquare的雨果·佩雷拉（Hugo Pereira）說：“為了避免復(fù)雜企業(yè)出現(xiàn)權(quán)責(zé)混亂的情況，員工的參與度需要清晰界定，員工在產(chǎn)品開發(fā)不同階段的作用也需要明確。這種混亂和缺少交叉功能將導(dǎo)致復(fù)雜的大型企業(yè)缺少客戶反饋，建造的產(chǎn)品可能沒人想要，有時候測試甚至?xí)?，無法滿足品牌代表和消費者的預(yù)期。”

佩雷拉鼓勵產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者建立明確的收集反饋過程。他說：“建立跨職能團隊去收集和評估它們，總是以改進(jìn)、測試以及持續(xù)進(jìn)化的心態(tài)推出產(chǎn)品。”就是這個過程幫組佩雷拉及其團隊開發(fā)出一整套體系，從全球110多個國家和地區(qū)的800個辦公室、6萬名員工中收集反饋信息。

5.鼓勵員工在需要時尋求幫助

錯誤是可怕的，特別是那些有嚴(yán)格最后期限限制的產(chǎn)品團隊。為了鼓勵避免浪費時間的創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)該對團隊成員執(zhí)行透明機制，以避免小問題最終演變成大問題。如果團隊成員陷入困境，他們應(yīng)該尋求項目專家?guī)椭⒉捎糜幸嬗诠镜臎Q策。當(dāng)你增加透明性，并做出有益于公司發(fā)展前景的決策后，團隊成員會有更大權(quán)力解決自己遇到的問題。結(jié)果，他們最終做出更好的決策，而更好的決策意味著更少的錯誤，同時意味著減少返工的昂貴成本。