看科技大佬們?nèi)绾翁岣邥h效率

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美國人每天要開1100萬場會議，這種非生產(chǎn)性活動每年需要耗資370億美元。由于議程草率、結(jié)構(gòu)錯誤等原因，很多會議純是浪費(fèi)時間。為此，我們看看史上最高效的高管們?nèi)绾伍_會，并保持會議高效。這些人包括通用首席執(zhí)行官阿爾費(fèi)雷德·斯?。ˋlfred Sloan）、蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）以及Facebook“女王”雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）等。

通用首席執(zhí)行官阿爾費(fèi)雷德·斯?。ˋlfred Sloan）：會上說得很少，會后補(bǔ)充。從20世紀(jì)20年代到50年代，斯隆一直是通用的首席執(zhí)行官。在他領(lǐng)導(dǎo)期間，通用成為世界上最大的公司。到50年代，通用已經(jīng)占據(jù)美國汽車市場46%份額，雇員超過60萬人。斯隆還制訂了現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)。管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter Drucker）稱，后續(xù)備忘錄是斯隆的有效工具之一。在正式會議上，斯隆通常只是簡單地宣布主題，然后聽取意見并離開。會后，他會發(fā)出行動計劃，并附有后續(xù)備忘錄。
德魯克稱，斯隆通常會后立即向與會人員發(fā)放簡短的備忘錄，總結(jié)會上討論的要點(diǎn)并給出結(jié)論。他會設(shè)定最后期限，并明確指定負(fù)責(zé)人。斯隆會將備忘錄送給與會的每個人員。這些備忘錄讓斯隆成為“杰出高效的高管”，也可以稱之為通用在20世紀(jì)取得企業(yè)行業(yè)主導(dǎo)地位的關(guān)鍵。

數(shù)據(jù)中心自動化軟件供應(yīng)商Opsware公司首席執(zhí)行官、風(fēng)投公司Andreessen Horowitz創(chuàng)始人本·霍洛維茨（Ben Horowitz）：喜歡一對一會議。在霍洛維茨領(lǐng)導(dǎo)下，Opsware公司于2007年以16億美元價格出售給惠普。2年后，他又成立最受追捧的風(fēng)投公司Andreessen Horowitz。霍洛維茨花費(fèi)大量時間培養(yǎng)年輕企業(yè)領(lǐng)袖，他認(rèn)為CEO最重要的工作就是為公司員工架設(shè)溝通橋梁。而一對一式會議必不可少，因為這是員工向管理層傳遞最好創(chuàng)意的最佳方式。
霍洛維茨認(rèn)為，如果你喜歡結(jié)構(gòu)性議程，那么員工應(yīng)該設(shè)定議程。最佳方式是讓員工提前送給你議程。如果沒有重要議程，管理人員有機(jī)會取消會議，同時也能地節(jié)省時間。即使開會期間，因為議程都是員工提出的，管理人員應(yīng)該做的就是10%時間發(fā)言，90%時間傾聽。

特斯拉電動汽車公司首席執(zhí)行官埃隆·馬斯克（Elon Musk）：要求人們做最好準(zhǔn)備。馬斯克向來以嚴(yán)厲著稱，如果有員工錯過最終期限，很可能被開除。為此如果你要在特斯拉或SpaceX與他會面，最好有所準(zhǔn)備。曾有雇員透露：當(dāng)我們與馬斯克開會時，我們必須做好準(zhǔn)備，否則他會讓你知道后果。如果他問你一個合理的后續(xù)問題，而你沒有準(zhǔn)備好答案，那么祝你好運(yùn)！

Facebook首席運(yùn)營官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）：嚴(yán)格堅持議程。桑德伯格會隨身帶著她的筆記本出席每次會議，筆記本上列著討論的主題和行動計劃?！敦敻弧冯s志報道稱：“桑德伯格一個接一個地處理議程，一旦每頁的問題處理好，她會將其撕下，然后翻到下一頁。”

蘋果已故創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）：盡可能縮小會議規(guī)模。喬布斯帶領(lǐng)蘋果成為世界上最有價值的公司之一，致力于創(chuàng)造對消費(fèi)者友好的產(chǎn)品。他召開會議時，盡可能縮小其規(guī)模。他不喜歡大型會議，因為房間里人太多不可能實現(xiàn)簡化。有一次，喬布斯與蘋果廣告部門開例會，發(fā)現(xiàn)一個不經(jīng)常出席會議的人。他詢問她是誰，然后禮貌地讓她離開。喬布斯自己也遵守這個規(guī)則：當(dāng)奧巴馬總統(tǒng)要請他參加科技巨頭聚會時，喬布斯拒絕了，因為客人名單太長。

雅虎首席執(zhí)行官瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）：積極審查每個想法。正如我們以前所說的那樣，梅耶爾仔細(xì)審查每個交給他的提議。產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師與梅耶爾會面時，她會詳細(xì)詢問他們每個項目的各種問題。

谷歌首席執(zhí)行官拉里·佩奇（Larry Page）：人們不應(yīng)該等待會議上作出決定。佩奇2011年接任谷歌CEO后，立即向公司員工發(fā)送電郵，主題是“如何讓會議更高效”。他的方法之一是每次會議指定決策者。更為重要的是，佩奇認(rèn)為有時候根本不需要開會。他說：“人們不應(yīng)該等待會議上作出決定。如果一個決定需要開會才能做出，那么會議應(yīng)立即召開。”

耐克首席執(zhí)行官馬克·帕克（Mark Parker）：會上喜歡涂鴉。帕克不僅要管理這個每年營收240億美元的體育帝國，他還自己設(shè)計產(chǎn)品。帕克通常夾著Moleskine筆記本進(jìn)入會場，上面是各種新產(chǎn)品的草圖。2009年，自行車選手蘭斯·阿姆斯壯（Lance Armstrong）與帕克舉行商務(wù)會議，而后者始終在筆記本上涂鴉。會議結(jié)束時，阿姆斯壯要求看看帕克在畫什么，那是一雙完美的鞋。帕克說，涂鴉是他澄清集思廣益思路的過程，可實現(xiàn)設(shè)計需求與業(yè)務(wù)需求的完美平衡。

Yelp首席執(zhí)行官杰里米·斯托普爾曼（Jeremy Stoppelman）：單獨(dú)會見。每周，斯托普爾曼都會與那些直接向他負(fù)責(zé)的人單獨(dú)舉行會議。他表示：“有時候我覺得自己像公司的精神病專家，但我想傾聽人們的心聲，聽取他們的各種問題，以掃清障礙，確保公司正常發(fā)展。”

Evernote首席執(zhí)行官菲爾·利班（Phil Libin）：總是帶著高潛力員工參加會議。在Evernote的每次會議上，都會有“局外人”參加。這是這家初創(chuàng)企業(yè)制定的內(nèi)部計劃“officer training”，允許員工參加并非他們特別擅長的領(lǐng)域會議，以提供新思路。利班說：“他們可以吸收我們正在講的東西，他們不僅僅是旁觀者，也可以發(fā)問發(fā)言。”利班是與一名在核潛艇上服役的朋友閑聊時獲得這一創(chuàng)意的，因為在核潛艇上，你必須了解其他每個人的工作性質(zhì)。利班稱，有些技巧可以反復(fù)訓(xùn)練和傳授。

亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）：喜歡讓人爭論。如果你在亞馬遜工作，你最好習(xí)慣于沖突。貝佐斯以厭惡“社會凝聚力”聞名，他更希望人們無法找到共識，這也是亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)原則之一。貝佐斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有信念，并堅持信念。他們不能為了社會凝聚力而妥協(xié)。一旦作出決定，他們就要堅決執(zhí)行，并愿意為此負(fù)全責(zé)。