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HR如何處理員工工作倦?。ǘ?/h1>
某公司一個生產部門連續(xù)三個月產量、質量下降，員工主觀能動性大大降低，敷衍應付。針對上述現(xiàn)象，該公司HR與領導溝通一致后，召開全體會議，主要內容三項：
1、制造部裁人1/4，依據是三個月的績效及工作表現(xiàn)；
2、動態(tài)用工：優(yōu)秀員工、合格員工、在崗培訓員工、下崗培訓員工，四種狀態(tài)動態(tài)調整；
3、宣傳企業(yè)高層思路：戰(zhàn)略發(fā)展目標是既定的，會堅定不移的朝著這個目標努力，不超這個方向發(fā)展，企業(yè)就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊，掉隊就意味著被淘汰，為了保障60%－70%多數員工的利益，企業(yè)會毫不猶豫的把掉隊的30%－40%舍棄。
這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產量和質量比以前全部員工提高了一大節(jié)，各項管理逐漸規(guī)范，員工落實工藝技術規(guī)范、主動提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現(xiàn)在員工身上，薪酬提高1/3，促進了工作積極性。
要想讓動物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人員需要考慮的是如何把狼放進去。
崗位輪換
管理大師、雙因子激勵理論的創(chuàng)建者弗雷德里克？赫茲伯格認為，激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經麻木的神經，讓他們在變化和壓力中重新“活”過來。
一位管理學家說：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當的工作”。衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清醒地認識到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。
索尼公司的內部小報上，經常刊登各部門的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。這樣的崗位輪換，激發(fā)了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。
工作豐富化
有些不能輪換的崗位，可以通過目標多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。
工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容，通過對工作內容和責任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。
1、增加員工責任。不僅是要增加設計本身的責任，還要增加其控制產品質量，保持生產的計劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時增加員工責任意味著降低管理控制程度。
2、賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。實現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是通過完善崗位（或職務）說明書明確各崗位的職責，給予員工工作自主權。同時還跟員工心態(tài)有關，要打破怕承擔責任的心理。
3、反饋。將有關員工工作績效的數據及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。努力克服有考核無反饋現(xiàn)象，那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事等。
4、考核。報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標的程度。
5、培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發(fā)展的需要。不要因培訓而培訓，成為培訓的奴隸和員工的負擔。
6、成就。通過提高員工的責任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。
營造績效導向企業(yè)文化
企業(yè)如果要建立一種績效導向的文化氛圍，就必須把人力資源管理相關制度——崗位安排、工資報酬、職位提升、降級、降職及解雇等看成是企業(yè)真正的“控制手段”，建立科學合理的績效機制下的嚴格獎懲，通過企業(yè)的各項決定向企業(yè)中的每一個成員表明，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的是什么；企業(yè)不提倡、不贊成的是什么。獎要重獎，罰也要罰的心驚肉跳。
同時，企業(yè)應該對員工的工作目標給予重視，對他們所做的工作給予反饋，并幫助其成長，當員工知道自己的工作表現(xiàn)優(yōu)缺點在哪里，績效管理也就成功了一半。其它除了文件的記錄、分數的評核等外，績效管理制度還要與企業(yè)的培訓、晉升、薪酬鏈接起來。因而，要想績效管理取得明顯的效果，企業(yè)必須自上而下針對績效管理問題加強培訓、及時溝通。
在良好的企業(yè)文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，激勵員工以極大的熱情投入到工作中。
標簽：人力資源
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1、制造部裁人1/4，依據是三個月的績效及工作表現(xiàn)；
2、動態(tài)用工：優(yōu)秀員工、合格員工、在崗培訓員工、下崗培訓員工，四種狀態(tài)動態(tài)調整；
3、宣傳企業(yè)高層思路：戰(zhàn)略發(fā)展目標是既定的，會堅定不移的朝著這個目標努力，不超這個方向發(fā)展，企業(yè)就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊，掉隊就意味著被淘汰，為了保障60%－70%多數員工的利益，企業(yè)會毫不猶豫的把掉隊的30%－40%舍棄。
這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產量和質量比以前全部員工提高了一大節(jié)，各項管理逐漸規(guī)范，員工落實工藝技術規(guī)范、主動提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現(xiàn)在員工身上，薪酬提高1/3，促進了工作積極性。
要想讓動物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人員需要考慮的是如何把狼放進去。
崗位輪換
管理大師、雙因子激勵理論的創(chuàng)建者弗雷德里克？赫茲伯格認為，激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經麻木的神經，讓他們在變化和壓力中重新“活”過來。
一位管理學家說：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當的工作”。衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清醒地認識到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。
索尼公司的內部小報上，經常刊登各部門的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。這樣的崗位輪換，激發(fā)了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。
工作豐富化
有些不能輪換的崗位，可以通過目標多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。
工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容，通過對工作內容和責任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。
1、增加員工責任。不僅是要增加設計本身的責任，還要增加其控制產品質量，保持生產的計劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時增加員工責任意味著降低管理控制程度。
2、賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。實現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是通過完善崗位（或職務）說明書明確各崗位的職責，給予員工工作自主權。同時還跟員工心態(tài)有關，要打破怕承擔責任的心理。
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4、考核。報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標的程度。
5、培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發(fā)展的需要。不要因培訓而培訓，成為培訓的奴隸和員工的負擔。
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企業(yè)如果要建立一種績效導向的文化氛圍，就必須把人力資源管理相關制度——崗位安排、工資報酬、職位提升、降級、降職及解雇等看成是企業(yè)真正的“控制手段”，建立科學合理的績效機制下的嚴格獎懲，通過企業(yè)的各項決定向企業(yè)中的每一個成員表明，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的是什么；企業(yè)不提倡、不贊成的是什么。獎要重獎，罰也要罰的心驚肉跳。
同時，企業(yè)應該對員工的工作目標給予重視，對他們所做的工作給予反饋，并幫助其成長，當員工知道自己的工作表現(xiàn)優(yōu)缺點在哪里，績效管理也就成功了一半。其它除了文件的記錄、分數的評核等外，績效管理制度還要與企業(yè)的培訓、晉升、薪酬鏈接起來。因而，要想績效管理取得明顯的效果，企業(yè)必須自上而下針對績效管理問題加強培訓、及時溝通。
在良好的企業(yè)文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，激勵員工以極大的熱情投入到工作中。
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